新快速有效降低成本八大方法(上)

名师堂,快速降低成本的八大方法,主讲：任涛,旧方法拍上拍下拍左拍右拍前拍后,新方法拍右拍后拍下拍前拍上拍左,学习障碍,名师堂企业管理咨询有限公司,宗旨：“汇世界名师之精华，树百年企业之品牌”经营理念：“协同企业共创辉煌，打造优质精英团队”精神：“高效、专业、实战、共赢”方法：系统化、规范化、流程化、制度化,经营特色：,名师堂不断快速地引进国际最新科学的管理技术和观念，分析不同的企业实际情况和需求，结合丰富的实践经验和团队智慧、创造策略和管理技巧，量身订做，协助企业完善培训体系，培育高素质人才，整合管理机制，进而全面提升品质与生产力，强化企业国际市场竞争力！,微利时代“成本管理”是企业的命脉，掌握打造企业成本管理全新之路。,前言,一、案例学习的重要性案例教学在法学、医学、建筑领域使用了很长时间建筑专业如果要拿到学位，就要与老师共同设计一座建筑物医学专业要毕业，就要与老师共同为某人治病,一、案例学习的重要性,当事人还原决策现场，由学员扮演决策者，进行课堂讨论，课后进行跟踪；世界500强企业中近90%应用到标杆管理,二、案例学习的误区,国内企业案例学习的误区对象选择的误区重视表面的技巧和方法，忽视背后的逻辑重视个别的职能因素，忽视系统的互动完全的模仿而没有创新“速食”心态和本末倒置,二、案例学习的误区,几十年来，美国所有汽车公司都在向丰田公司学习，但还是落后于丰田国内都在学习格兰仕，能赶上格兰仕吗？,三、国内案例的困惑,1、学校对人才培养的管理教授、学生2、企业家和经理人能否冷静、客观3、真正有专业水准的人不愿投入案例研究,成本分析,作好成本管理要从成本分析作起，成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对实际或是预期的成本包括原物料成本；人工成本；加工费；管理成本等加以估计。成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本；可变成本；半变动成本；直接成本；间接成本和总成本。,什么是总成本？,相关工序所造成的成本的总和,四、格兰仕案例及研究过程,格兰仕介绍19781983创业（畜毛加工19831992多元化（纺织）19921998不相关多元化（微波炉、轻纺）19992000专业化（微波炉）2000至今（微波炉、小家电、空调）,要在当今的全球经济中生存，关健是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品和服务,第一讲格兰仕成本的三大来源,成本管理的四个障碍格兰仕低成本的三大来源：战略、文化、方法建立成本管理系统是公司要做的第一优先选择,（一）成本管理的四个障碍,1、企业比较重视战术而忽视其它管理方法、战略、模式、苦行僧2、把成本看成是生产、财务部门的事3、差异化与低成本对立4、虚荣心、习惯,格兰仕低成本的三大来源：战略、文化、方法,（一）战略1、格兰仕把成本管理当作全公司的大事（专职管理会计）2、成本管理本身需要战略性思维3、成本战略创新4、难以模仿的成本,战略,1、专做微波炉2、专做制造环节3、国内品牌，国外OEM4、其它差异化把对手设备搬来做OEM（减少固定资产的成本）,战略,其它案例1、戴尔电脑2、比亚迪电池3、德国阿尔迪（ALDI）公司（食品连锁）4、深圳一家旅店,文化“苦行憎”文化,1、愿景全球名牌家电制造中心2、使命竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值3、价值观人是格兰仕的第一资本努力，让顾客感动无效、无质是成本天敌（预算）最可靠的利润是从牙缝里挤出来的,方法,做与竞争者不同的事以不同的方式做事与众不同,（二）低成本的关键？,1、三线制第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。2、三道制第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。3、三段制1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。,第二讲：快速降低成本的八大方法,一、如何简化组织及精简人员二、如何降低技术成本三、快速降低采购成本四、如何快速降低生产成本五、快速降低质量成本六、如何降低物流成本七、如何快速降低营销成本八、管理成本,一、如何简化组织及精简人员,1、如何简化组织2、如何彻底实施目标管理及分层负责3、如何善用间接人员4、如何减少加班5、如何精简人员,管理成本机构、人员精简,职能直线式的三层组织机构、一竿子到底；反应快，老梁总：避免“不拜这个神，到不了这个庙”管理人员精简；20000名员工，只有160名管理人员,一、如何简化组织及精简人员：,（一）如何简化组织、减少单位、减少组织层数：1、三层式组织。2、少设副主管。3、废除亏损且无前途厂部。4、不同地点同性质工厂或单位合并。5、单位间职务调整。6、单位及人数按功能需要调整。7、加强研发及行销单位。,（二）如何彻底实施目标管理及分层负责,1、共同订立目标，确立原则。2、充分了解职责、工作计划及安排。3、互相要求成果,主办与协办间互相报告进度及支援。4、主管关心及督导进度、成果、问题及困难。5、尊重部属职权并要求负责。6、严格要求成果。7适时肯定、激励及责罚。,（三）如何减少杂项工作人员及项目,1、检讨杂项工作的必要性及生产性。2、简化必需的杂项工作。3、杂项工作人员服务更多的人或单位。4、杂项工作人员兼任生产性工作。,（四）如何加强职能训练,1、工作伦理训练。2、领导统御及执行力训练。3、工作方法训练。4、成立绩效小组，鼓励提案。5、订立内部训练制度，加强新进人员训练、在职训练、多职能训练、交互训练。6、代理人制度。7、轮调制度。,（五）如何善用间接人员时间及兼职,1、工作安排重新检讨。2、检讨每人每天实际工作时间及工作状况。3、研究每人可否兼任其它工作之全部或一部分。4、人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。5、检讨工作方法是否最简单有效。,（六）如何灵活调配人员：,1、实施多职能训练。2、同单位内人员按工作需要机动调配工作。2、不同单位内人员按工作需要机动调配工作。4、主管于必要时支援单位内人员工作。,（七）如何减少加班,1、加班原因检讨及消除。2、加班绩效检讨。3、加班时数比较表。,（八）如何精简人员,1、按照管理计划作人力规划。2、减一人法。,二、如何降低技术成本,1、技术改进2、模具改进3、设计费用降低4、作业流程之改进5、工作设计6、样品采购7、自制还是外购8、产品淘汰,技术成本,技术领先设计简捷质量相同标准生产物耗最省,技术成本,从开始就降低成本目标成本产品设计预算成本计划成本尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配,技术成本,美国惠而浦和格兰仕微波炉比较,技术成本,设计思路错误：过多考虑技术上的高精尖，而不是降低成本机械电脑遥控远程电话遥控,技术成本,深航湿纸巾饮料一份午饭开胃品塑料餐具米饭水果糖果如不够，还可再来一份午饭,研发,1、研发分类与费用分析2、样品采购3、自制还是外购4、产品淘汰5、产品增加,技术成本,研发分类与费用分析样品采购自制还是外购产品淘汰产品增加,三、快速降低采购成本,1、供应商选择管理2、向你的竞争对手学习采购3、延迟付款4、组织及采购中腐败的防范,采购总成本,在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本的总和。总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策略等都是至关重要的。,降低采购成本的方法,集权采购成本降低法价格比上次低，就可称为成本降低成本规避法包括在涨价之前累积一定的库存或安排一次特殊的装运；签订长期的价格保护条例等,1、采购成本10%递减,供应商的选择降价三步曲战略性合作管理供应商供应商开发自配套和外购的平衡采购组织及采购中腐败的防范换钱,供应商的选择,供应商的选择是中心任务上游、下游、水平法采购和供应商保持对立（公开招标-别让采购员谈价格）,供应商的选择,三大考核指标质量占30%（稳定）价格占40%（最低）服务占30%（快速）竞标、竞标、还是竞标沙丁鱼、鲶鱼,降价三步曲,简单降价要求C类简单对比法B类成本分析法A类,简单降价,转换采购地区。增加料源。外包。协力厂商单位成本分析。简化设计。,标准材料。材料平衡。材料替换。更改包装。共体时艰，协同作战。,简单降价,合同洽谈阶段性降价指标市场压力,简单对比法,成本分析法,制造成本原材料外加工直接工资制造费用场地费+设备费+水电费专项费用模具+开发费用损耗自制件+外购件+半成品废品销售,战略性合作,长期合作共同降低成本对供应商配合（准时、特殊）“宝钢南方+格兰仕=铁哥们”,供应商管理,简单的管理系统无ERP（1000：40）供应商会议辅导考核每月列出最差的20名，取消末位供应商，三个以上供应商：竞争、安全,自配套和外购平衡,自配套越来越多供应商跟不上挤成本质量保证,采购组织及采购中腐败的防范,采购组织和激励核心小组人员激励腐败的防范,核心小组制度,人员组成分管副总助理及各部经理高级业务骨干,议事规则平等没有级别专人记录,职责落实发现和解决重要问题,优点集思广益决策和执行相统一培养人,核心小组,人员激励,基本工资+绩效奖（工资的3倍）绩效设定：供应商的开发成本的降低其他,腐败的防范,企业文化高层以身作则：阳光采购、把亲友团赶出供应商队伍换岗长远打算、制度保障（核心小组、流程、绩效）架构：谈判、决策、执行和检验分开,向你的竞争对手学习采购,包装和运输,四、如何快速降低生产成本,1、如何缩短生产周期2、如何消除八大浪费3、如何控制领料及超量用料,1、如何缩短生产周期,一个流直通率日事日毕日清日高,2、如何消除八大浪费,浪费的三种形式制造过多的Muda。存货的Muda。不良重修的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda时间的Muda如何消除生产的八大浪费：流线化生产/安定化生产/平稳化生产/超市化生产,Muda的三种形态,勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。,Muda的三种状态,不均衡,勉强,合适,浪费,不饱和vs超负荷,不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。超负荷指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。,浪费Muda,Muda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。,Muda的分类,制造过多的Muda。存货的Muda。不良重修的Muda。动作的Muda。加工的Muda。等待的Muda。搬运的Muda。,制造过多的Muda,制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。,制造过多的Muda：原因,担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席,制造过多的Muda：后果,提早耗用原材料浪费人力及设施增加机器负荷增加利息负担增加额外的空间以储存多余的存货增加搬运和管理成本,零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；生产用电、气、油、水等能源的浪费；货架台、材料搬运等的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；,制造过多的Muda：对策,要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。,存货的Muda,库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途物料已发货的在途成品,存货的Muda,成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。,库存,生产问题,机器延迟,供应商的过失,废料,在制品堆积,工程设计重复,改变顺序,检查延迟,文件延迟,订单处理延迟,决策缓慢,欧美VS日本,欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性