中基层管理者的培训资料(ppt 54页).ppt

成为知人善用的优秀经理,成功管理下属的三大基础及四项关键工作,一、中基层管理者的角色,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,中基层管理者的角色,规划者教练员好家长法官精神领袖业务精英,二、建立信任,基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,获得信任的要素,承担责任言行一致以身作则能力开放,三、自我反省,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,培养自我反省的习惯,“制造失败综合症”,对自身的管理行为进行反省,管理者的业绩受管理行为的直接影响（管理者对属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距），改进管理的直接途径是调整管理行为。,管理行为,下属行为,管理业绩组织绩效,四、用人所长,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,用人所长,有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长用其同事所长、用其上司所长和用其本身之所长。.要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。彼得.德鲁克,“用人所长”的要点,用人首先要“着眼长处”要用人所长，就要能容人所短在员工的长处方面，要不断提出高要求,识人的误区,人事之难，莫过于知人，知人之难，莫过于以己观人。不知人者，以耳败目。知人者，以目正耳。,什么是才干？,动机,成就动机针对某种高标准，追求卓越，实现有价值的目标的一种需求从属动机对亲密的人际关系和友谊（包括社会的接受）的一种需求权力动机影响和感化其他人的一种欲望,动机是个人的能量激发器，能够反映出一个人愿意做什么，从而获得真正的满足和发自内心的享受。,三动机,“容格”心理类型,外向E（Extraversion）-内向I（Introversion）感觉S（Sensation）-直觉N（Intuition）思维T（Thinking）-情感F（Feeling）,外向（E）-内向（I）,个人思维活动的总体态度和方向，我们把自己的精力引向何处。,与他人相处精力充沛喜欢成为注意的中心行动快，有时不经思考喜欢边想边说出来说的多于听的高度热情的社交反应快，喜欢快节奏重于广度而不是深度,独自度过时光精力充沛避免成为注意的焦点思考，之后行动在心中思考问题听的比说的多不把兴奋说出来仔细思考后，才有所反应喜欢深度而不是广度,内向（I）,外向（E）,感觉（S）-直觉（N）,个人观察和了解世界的方式，我们自然而然注意的信息类型。,相信确定和有型的东西重视现实性和常情喜欢使用和琢磨已知的技能留心具体和特殊的，进行细节描述循序渐进地讲述有关情况，按部就班地得到结论着眼于现实少有灵感，也不信任灵感擅长精密的工作,相信灵感和推断重视想象力和独创力对常规没有耐心易于看出事物之间的连贯性喜欢学习新技能，但掌握之后很容易就厌倦了留心普遍的和有象征性的，使用隐喻和类比着眼于未来,感觉（S）,直觉（N）,思维（T）-情感（F）,我们如何判断和做决定。,退后一步思考，对问题进行非个人因素的分析重视符合逻辑、公正、公平的价值；一视同仁很自然地看到缺点，倾向于批评被认为较没有人情味认为坦率比圆通更重要只有情感符合逻辑时，才认为它可取,有同理心，考虑行为对他人的影响重视同情与和睦，重视准则的例外性被认为感情过多，缺少逻辑性认为圆通和坦率同样重要需要欣赏和赞美,思维（T）,情感（F）,五、明确目标,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,目标的作用,目标提供方向，使人的注意力和行动得以聚焦目标是决策的标准，是衡量可选方案的基础目标使人把重点从过程转移到成果目标能动员起人的奋发精神，增强人的坚忍性目标能推动人去寻找实现目标的策略,工作目标设定的要点,客户导向挑战性设定权重SMART,“客户导向”的目标设定,明确谁是客户从客户角度出发，弄清楚客户的问题和需求确定针对客户的问题和需求的结果指标列出可能影响该结果业绩表现的因素制订对策为对策制订操作指标-如时间、预算、产量等,目标的SMART,目标的检查,目标是否体现工作的主要特征目标是否体现了客户导向目标是否太多目标是否既合理又具有挑战性实现目标是否具备足够的资源和权限个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突,六、培训下属,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,培训管理流程,开展需求评价设计培训方案确保员工做好接受培训的准备组织和实施培训进行培训评估促使培训得到实际转化,培训需求评价,培训的原因或“压力点”基本技能缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作,组织分析,人员分析,任务分析,培训的背景是什么？,在哪些方面需要培训？,谁需要培训？,结果谁接受培训？受训者需要学到什么？培训的类型？培训的频率？外部购买还是自己设计？进行培训还是采取其他人力资源措施或进行工作的重新设计？,确保员工做好接受培训的准备,员工是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态度、信念以及动机等）工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩,指导,指导的要点：指导所用语言要符合学习者的理解水平指导者应当是学习者所信任的人接受指导后，应尽快地给他们实践这种行为的机会只要观察别人的行为能促进学习者的学习，指导就应和示范结合使用只有当学习者注意力集中的时候才能给予指导学习者应重复指导语，以保证已准确地听到了指导,指导：指向学习者恰当的描述某种行为,示范,示范的要点：当示范正确行为时，应示范出一个成功的结果示范者应和观看者地位相似或具有较高的地位示范行为的复杂程度要和学习者的精神焕发水平或能力相当要想使学习者学会示范行为，必须使学习者将注意力集中到示范者身上示范行为要在适当的情境下发生（应在真实的情境中示范或者在对真实情境的角色扮演中示范）为了使学习者能够正确模仿，应重复示范行为看过示范后，应尽快给学习者一个演习（模仿）的机会,示范：指训练者向学习者演示正确的行为,演习,演习的要点：应当在适当的时候对行为进行演习，或者在一个真实的情境下，或者在一个可以激发类似情境的角色扮演中设计演习时，应当使演习容易成功正确的演习应当立即给予强化不完全正确或错误的演习，应当给予更正性反馈直到行为表现正确或至少能偶尔有正确表现的时候，才能停止演习,演习：指在接受指导和观察行为示范后对这种行为进行实践,反馈,反馈的要点：应当在行为完成后立即给予反馈反馈时，应当有对行为某些方面的表扬（或其他强化）表扬应当是描述性的，应对学习者所说的或做得好的地方进行描述进行更正性反馈时，不要用否定的方式，不要把学习者的表现说成坏的或错误的，而应当是怎样才能做得更好或怎样才能改善行为表现的指导进行更正性反馈前，要首先对某些方面进行表扬一次只对行为的一个方面进行更正性反馈,反馈：指对正确的行为表现进行表扬，对不正确的表现进行进一步的指导,促使培训得到实际转化,管理者和同事的支持运用所学技能的机会强化,七、激励下属,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,激励的概念,员工愿意付出高水平的努力去实现组织目标。,行动选择,强度,持久度,激励,激励分析框架,员工需要,“组织气氛”的概念,组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的主要决定因素。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。美国哈佛大学W.James教授研究发现：薪酬制度能让员工发挥20%30%的能力良好的组织气氛，员工可发挥80%90%的能力,组织气氛的框架,使命和方向,组织和期望,改进,追求卓越,独立决断权,风险责任,官僚最小化,创新,绩效导向,认可和表扬,同心同德,合作,奉献精神,集体荣誉感,明确性标准性责任性灵活性奖励性凝聚性,明确性,个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程度组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工,标准性,员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：改进：管理层鼓励员工绩效改进的程度追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度,责任性,员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：独立决断权：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示风险责任：员工受鼓励冒经过计算的风险的程度,灵活性,员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。要点：官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度,奖励性,员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度,凝聚性,员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢合作：同事之间互相帮助完成工作奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度,组织气氛建设的一般行动顺序,明确性：确定战略方向、核心目标、组织结构标准性：目标、任务、标准、管理流程责任性：主动、冒险、负责奖励性：奖励、肯定、职业发展灵活性：创造性、灵活性、体制、工作程序凝聚性：信任、奉献、热情、团队协作,八、表现管理,中基层管理者的角色成功管理下属的基础一：建立信任成功管理下属的基础二：自我反省成功管理下属的基础三：用人所长管理下属的关键工作一：明确目标管理下属的关键工作二：培训下属管理下属的关键工作三：激励下属管理下属的关键工作四：表现管理,帮助员工改善工作表现,确认表现问题并诊断问题原因与员工沟通，进行教导谈话检查监督员工是否改进对员工的改进进行激励,描述表现问题的基本要求,可观察与可度量可靠性与非诠释,诊断表现问题的行为分析方法,行为表现的前因是指在行为发生时就已经存在的刺激事件、情形或者环境。后果是发生在行为者身上的行为结果，它鼓励或抑制行为的再次发生。,Aantecedent,Bbehavior,Cconsequence,前因,行为表现,后果,诊断表现问题,他们知道自己该做什么和为什么要做吗？他们知道怎么做吗？有他们无法控制的障碍吗？有个人问题影响吗？他们觉得你的做法行不通吗？员工的努力有得到回报吗？他们做了（或认为做了）该做的事，却