企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋.ppt

,企业文化的力量打造基于价值观的新领导力中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋,Page2,彭剑锋中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、,华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系、东风日产共同行动纲领、联想文化研究均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。,3,企业发展到今天为什么要回归文化管理?这是为了适应我们所处的时代、市场环境及企业持续成长的需求。所谓文化管理，就是通过企业文化的整合与管理，在组织中形成共享的愿景、目标与核心价值体系，牵引员工朝着共同的方向努力，并通过企业核心价值观的践行系统，驱动企业核心竞争力的形成与战略目标的实现。,一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈,1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。A、未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化的选择、B、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、新产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资本运作能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。C、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融资本的结合。,2、人才与领导力短缺瓶颈A、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队?企业家驱动与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?B、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团化运营职业化专业人才短缺。c、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人才脱颖而出的人力资源机制与系统,责、权、利、能四位一体。,3、集团化组织管控与系统管理能力滞后的瓶颈A、集团化组织模式的变革与创新？分权式事业部制组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组织。客户化组织与流程。B、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放?c、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科学管理四化与现代管理四化。,1998年组织初步成型,2000年业务变革驱动组织变革,2006年基于响应客户优化组织,2007年决策前移，从功能型走向流程型,开发导向快速反应,聚焦全球业务拓展,关注收入降低成本提升效率,精细化管理有效增长规范经营,研销产为主的功能型组织职责边界模糊管理粗放，效率高,覆盖全球的矩阵型组织片区-地区部-代表处-办事处管理职能垂直落地,贴近客户的一线组织加强客户群系统部建设销售-销售-服务,各户导向的流程化组织“重装旅-海军陆战队”前端综合化，后端专业化,总经理,后勤部,总经理办公室,市场部,计财部,公司,财经管理,人力资源,管理工程,市场,研发,采购,技术支持,订单管理及制造,CEO,财经/CFO,人力资源,策略合作,产品与解决方案,销售与服务,运作与交付,战略与Marketing,CEO,企业发展部,人力资源部,财经,法务部,开发部,生产部,产品与解决方案,战略与Marketing,销售与服务,运作与交付,华为全球化组织发展阶段,华为的十大管理平台核心竞争力的基石,技术研发平台中间试验平台产品制造平台全球采购平台市场营销平台人力资源平台财务融资平台行政服务平台知识管理平台公共数据平台,高绩效文化战略方向客户化组织流程化管理信息化系统管理模版管理工具衡量方法求助体系激励约束,在这些平台上分别嵌入,95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司工厂分厂、车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。,95年前,96年,附：美的组织变革职能式组织时代,第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。第三阶段：后台职能的协同和整合将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。,附：美的组织变革矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）,返回,从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的运行机制，主要包括：1、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值链一体化的高效运作。2、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。3、考核体系上，为了适应“授权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。,附：美的组织变革事业部制组织,4、资源难以共享、协同与一体化运营的瓶颈A、集团资源共享的价值：财务资源、客户资源、知识与信息资源、公共关系资源、人才发展资源、行政服务资源B、集团协同的价值：协同产生价值。业务协同、跨部门、跨团队协同、产业链协同c、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快速高效供应链,分工与协同的不同方式,两种分工协同方式的打通罗纳德科斯企业的性质：交易成本和管理成本决定企业边界切斯特巴纳德经理人的职能：组织（企业）的本质是一个围绕着共同目标而自觉协同的体系。,5、文化惯性难以变革、文化离散、冲突难以形成凝聚力的瓶颈A、文化传承与创新：主流文化形成与文化的稀释与离散，核心价值观的继承与创新?B、文化的融合与跨文化管理力?中学为体，西学为用?中国式管理是否存在?c、文化理念虚脱、难以落地与执行,6、机制创新与公司治理矛盾冲突的瓶颈A、机制僵化、组织活力不足，内部关系政治化B、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励手段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建立c、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人增多,人力效能低下,二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量,回归基本点：文化价值基本点,对未来完成顶层设计与系统思考回归经营的本质：客户价值与人才价值,二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量,变革创新：危机意识，不懈地追求，持续不断地变革创新持续奋斗：持续激活，以价值创造和奋斗者为本。.,突破成长瓶颈的五种基本力量（任正非：一江春水向东流）华为案例(2).ppt,1、价值观的力量（远大的追求、正确的价值主张与达成共识、统一思想）2、利益分配的力量（以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系）3、制度的力量（立规定制，流程化组织与十大管理平台）4、团队的力量（emt团队轮值主席制与团队协同文化）5、机制的力量（危机意识、竞争淘汱，持续激活、以奋斗者为本）华为26年发展之道-师.ppt,案例：华为二次创业面临的管理哲学问题,1、企业家与中高层对未来发展尚未完成系统思考,面对各种机会和诱惑不知如何选择!.（战略取舍与商业模式）2、企业家思维多变，高层跟不上老板思维，上下达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言，部门之间鸡鸭不同语!组织难以形成凝聚力,只能靠无休止的开会协调。3、企业优秀的做法与最优实践得不到系统总结、提炼与升华，经验与知识流失。对企业过往为什么成功看法不一。4、制度与管理系统建设缺乏顶层设计，单一以问题为导向，缺乏战略与价值观牵引，相互之间打架，不断推倒重来,难以形成系统。,5、面对环境变化，许多干部习惯于成功经验，缺乏自我批判与创新精神。管理变革与提升缺乏文化支持。6、对未来能否持续成功及成功关键茫然，核心能力难以形成，战略难以聚焦，资源分散，战略执行力差。7、作为民营企业外界及主流客户对华为的持续成长能力及产品与服务怀疑！8、对内外矛盾关系的处理,经营管理问题的处理缺乏是非判断标准与准则，同一管理问题由于价值立场和标准的不一致而产生截然相反的观点和看法。,华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。,管子国蓄：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。先王知其然，故塞民之羡，隘其利途，故予之在君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如日月，亲君若父母”。,23,企业文化的六种力量,文化是一种信念，激情的力量（使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力）文化是一种立场，理性的力量（是非判断标准与价值立场，让人有理性、有底线）文化是一种假设，牵引的力量（对未来正确的经营假设，使组织和人有正确方向）文化是一种共识，凝聚的力量（统一思想，建立共同语言，降低交易成本，形成凝聚力）文化是一种习惯，习惯的力量组织独特的思维与行为方式，继承与创新的需要）文化是一种契约，自主的力量（上升为心理契约，自主管理，自我约束）,24,1、文化是一种信念（信仰激发的内在动能力量是不可占胜的）,使命追求，让人有激情，激发潜能和创造力,使人做事奋不顾身，有奉献精神。（人为理想和信念而工作将产生核裂变，核能量。激发人内在潜能。）解决为谁打仗，让战士爱打仗的问题。（案例：彭德怀新式整军；柳传志与联想的案例。）文化是工作激情永不衰竭的动力源，抵御职业倦怠。信念与人对目标的执着与坚持。不拋弃不放弃！卓越的组织一定是由共同信仰者组成。信念使人与组织面临困难与危机时能坚持!,25,2、文化是一种立场（文化产生理性的力量）,文化是一种是非判断标准与价值立场。价值观的坚守与企业的可持续性发展。人文关怀的传递。让每一位员工知道公司提倡什么？反对什么？文化是处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。让人有理性、有原则、有底线，能坚持。让人对制度与规则有敬畏感。使人做事执着并不犯湖涂。使员工对事物与是非的判断有基准。价值立场与欲望的有序释放，理想而不理想化。利益与境界的权衡。企业家的理性与激情的平衡。文化的价值立场与文化的合法性（符合组织效率，符合人性,26,3、文化是一种假设（引领组织走向正确道路的牵引力，产生心理暗示）,文化是企业对未来所作出的正确的经营价假设。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。从而使企业走上正确发展之道。文化是企业发展之道。问题：机会导向缺乏长远的战略思维，可持续发展领导力短缺机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。构建企业价值牵引系统。战略思维与经营模式创新?案例：华为基本法对华为的经营假设华侨城宪章的经营假设对未来发展的经营假设与发展之道,27,4、文化是一种共识（共识使组织形成凝聚力与协同力）,文化是组织成员所达成共识，这种共识是组织成员目标追求一致，从而形成组织的凝聚力。文化将人整合在一起。文化是组织共同的语言传递系统。减少内部交易成本。共识产生组织的信心，信心比黄金重要。共识产生协同的力量。共识使人与人关系变得单纯,，使管理变得简单。问题：企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(导致中基层对企业家和高层领导的误解与误读)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏蔽，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成。）文化的开放、包容与熔合。个人能力与团队智慧。个性风格与组织文化认同。多文化背景人才的文化认同与共识。,28,解放战争中党中央对野战军的管控,核心决策系统解放战争时期党中央如何管控野战军对企业集团管控的启示,战略意图上对战役指挥员要求十分严格,战役指导中注重听取前方指挥员意见,对不认真贯彻中央军委战略意图的，绝不含糊。辽沈战役时，林彪不接受指挥，毛主席多次严厉批评他。,当林彪接受时，毛主席就立即复电鼓励，表示“甚好”、,“甚慰”、“一切不同意见现在都没有了”。,淮海战役时，毛主席多次电告总前委“望酌情机断行之”、“临机处置一切”、“情况紧急时机，一切由刘邓陈临机处置，不要请示”。,开展以诉旧社会和反动派所给予劳动人民之苦为主的诉苦教育和查阶级、,查工作、查斗志和整顿思想、整顿作风、整顿组织的“三查三整”运动等。,非常重视中央书记处的集体智慧和发挥统帅部机关（核心部门是军委作战室）的作用,以毛泽东、刘少奇、朱德、任弼时和周恩来为书记的中央书记处，形成五大常委分管不同领域工作的局面。,组织各作战兵团间战略战役协同,辽沈战役中，华北野战军发动察,绥战役，迫使华北国民党军主力向西而不能全力增援配合东北战场。,淮海战役中，西北野战军接连发起荔北、冬季战役，使西北国民党军无法调兵增援淮海战场。而随着解放战争进程的发展，协同也由间接的战略协同逐步的走向直接的战役协同。,强化各野战军的汇报原则,和军区首长，除作战方针必须随时报告和请示，及每月作一,次战绩报告、损耗报告和实力报告外，还要每,两个月要作一次政策性的综合报告和请示。,统一思想，达成共识，明确战略,以毛泽东思想为核心统一各野战军高层领导的思想，形成统一的战略意图与共识,各野战军互补型领导团队的匹配,各野战军司令、政委、能力互补、个性具有差异，有长期合作关系,让战士知道为谁打仗，为什么要打仗,找对领军人物,29,5、文化是一种习惯（形成组织独特的核心能力与执行力量）,企业文化是一个企业在成长发展过程中的长期积淀而形成的独特的核心价值观及组织与个体思维与行为方式。企业文化是企业最具价值的宝贵财富，是企业核心竞争能力的源泉。惯性的力量。习惯的形成靠基于价值观的机制与制度设计。文化习惯需要強化。执行力不是一种管理技术而是一种文化习惯。让标准成为习惯，让习惯上升为文化企业文化既要继承，又要创新。企业文化的建设过程既是优秀文化的继承过程，也是糟粕文化的荡涤过程，是一个持续的变革与创新过程。文化需要沉淀，有意识地积累。文化的继承与企业的知识管理、学习型组织、持续绩效改进、行动学习，群策群力。文化的创新与企业自我批判与持续超越。走出成功陷阱。企业文化的变革力与企业持续的创新力。包容文化与企业的创新环境。持续奋斗的文化。文化的企业个性：华为狼文化与千手观音文化。鹰文化与企业变苹精神。,30,文化的个性,狼文化,雁文化,千手观音文化,31,6、文化是一种契约（文化产生承诺与道德力量）文化是一种心理场,文化是一种心理契约，产生内在的心理的约束与组织承诺。形成心理场,产生组织内在的文化迫力，文化产生道德力量与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。使员工对自然法则（神明）有敬畏感为人有良知做事懂廉耻,产生软约束戓内在约束信任、承诺与执行（企业领导人的道德力量）,信赖与授权、信赖与自动负责（先有责任才有授权、信任是职业人最大压力）从他律管理走向自律管理文化管理是人力资源管理的最高境界。,华为的压力差,“二十年来，我在华为只做了一件事，就是如何分钱。不仅要分现在的钱，而且还要能分未来的钱。”任正非,华为价值观的坚守与战略方向的执着坚守以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观战略方向的共识、聚焦与资源压强配置,华为发展四阶段,创业求生存,二次创业，迈向国际化,世界级企业,云计算的领跑者,1987-1995,1996-2004,2005-2010,2011-2013,艰苦奋斗产品创新,管理变革国际化,电信解决方案供应商开放合作,组织转型云管端一体化,1987年，创立。1988年开始自主开发PBX。1994年推出C华为高层EMT团队宣言）：为公、有功、放心!扪心自问：我们在座的每一位中高层管理者是否有强烈的使命感？,53,我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命感,1、我是否真正认同公司的使命愿景，并十分愿意为这一使命愿景的实现充满热情、竭尽全力，全心投入,不懈怠，持续奋斗,持续立功建业?2、公司面临新的发展机遇与挑战，我是否有激情去接受挑战，提出更高目标，愿意担当更大责任,勇于到艰苦地区、新产业去开拓新局面？“3、我是否具有自我批判精神与空杯心态，愿意接受事物，新知识，对自已提出更高要求，发展与提升新领导力,实现自我超越?,54,我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命感,4、遇到问题和矛盾，我是否愿意主动承担责任，不迴避矛盾,不畏困难，不绕着走，不找借口找方法。不抛弃团队、不放弃责任？5、当个人利益与组织利益发生冲突时，我是否能以组织利益为重，不以权谋私，一心为公？6、我是否是公司核心价值观的率先垂范者与践行者?,55,我们的每一位中高层领导是否还具有强烈的使命感,7、我是否能正确处理工作与生活的平衡关系，在生活水平与品质提升的同时，保持饱满的工作热情？8、我是否还象创业时期哪样深入一线，走进客户，贴近员工心理？9、我是否对公司心存感恩?忠诚企业，愿意持续付出与奉献？,华为EMT自律宣言华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺：1、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。3、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。我们是公司的领导核心，是牵引公司前进的发动机。我们要众志成城，万众一心，把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上。我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行以上承诺，并接受公司审计和全体员工的监督。,58,使命感使人心怀感恩，它强调奉献而不是索取，强调感恩而不是抱怨！,感恩释义:,bethankful现代汉语词典的解释:对别人所给的帮助表示感激。“感恩”是个舶来词，“感恩”二字，牛津字典给的定义是：“乐于把得到好处的感激呈现出来且回馈他人”。,60,使命感使我们心怀感恩,感恩是美德之源,.“仁德是里，感恩是表”,感恩是一种普世价值，也是高层管理者成就卓越，做人做事的基本心态！感恩是对别人所给予的帮助表示感激、感谢，是对他人帮助的回报，在西方,感恩来自拉丁文gratia,包含恩惠、优雅、高尚、感谢、回报感恩的内涵：谦卑心态、尊重他人、诚信待人、成全他人，回报他人，扶持与扶助。抛弃仇怨、知恩图报。高层管理者的感恩心态：对组织提供事业平台与发展机会感恩，不妄自尊大，尊重他人与组织规则，合作共赢！,61,使命感使我们心怀感恩,感恩是美德之源,.感恩是一份美好感情，是高层管理者应有的健康心态，是一种良知！是一种高尚情操,是一种人生境界。给予越多，人生就越厚重，奉献越多,生命就越有意义,我们是否缺乏感恩？,不知感恩,感恩,学会感恩,感恩企业，感恩公司为我们提供了事业发展平台，个人今天的地位与成就来自于组织为你提供的机会与平台。感恩领导，感恩领导的知遇之思，感恩领导关怀与呵护与严厉要求，个人的权利与地位来自领导对你的正确认知与选择,领导的信任、授权与包容为个人的成长和能力发挥提供了机遇和条件感恩同事，感恩同事的支持与帮助与团队和谐，个人与团队的成功来自于其它部门的合作、协同与支持“。感恩下属，感恩下属员工的理解、不折不扣地执行，感恩客户，感恩客户对公司产品的信赖与购买，客户是企业的衣食父母感恩伙件，感恩合作伙伴在供应链与价值链的协同与支持,感恩合作伙伴的信赖。,学会感恩,感恩对手，感恩竞争对手给予我们的压力与拼慱的勇气，使我们在不断的较量之中汲取教训与能量感恩家庭，感恩父母给予我们生命，并无私呵护我们成才，感恩丈夫或妻子对我们的理解与背后的支撑与黙黙祝福。感恩老师，感恩老师给了我们知识和看世界的眼晴与大脑，教会了我们解决企业与个人成长问题的方法论与工具感恩社会，感恩改革开放的社会环境及政府的支持，使企业获得了不断做大做强的资源与环境,（二）高层管理者责任的力量：责任大于能力、责任成就卓越“（高层领导是负责任的表率、责任高于一切）,卓越的组织是由一批志同道合，各有所长，心怀责任者组成，责任产生组织的理性。责任胜于能力，使人对法则与自然敬畏、工作勤勉、勇于担当,责任是企业生命线，是个人职业生涯通行证.责任来自于信念与核心价值观的坚守。,真正的威胁：来自责任缺失,思考：我们的威胁来自哪？,逃避责任,承担责任,责任的内涵,辞海的定义：对职务、职责和义务的担当，对使命的忠诚和信守。责任意味：做好你被赋予的任何有意义的事情如对工作出色完成，让别人对你放心,遇事不迴避，有问题不找借口:世上没有做不好的工作，只有不负责人的人责任是压力，是资本、是通行证。社会责任、工作责任、家庭责任。,责任是与生俱来的，我们要担负怎样的责任?,好好活下去，活得有意义，有价值。不断地激励自己，完善自已，勇往直前，坚持到底。这就是对自己负责；人生于世,不能老想着自己,心中要有他人,不仅要对自己负责,更要对他人负责；作为家庭的一位成员，不应单方面要求得到家庭的呵护与关爱，还要教育抚养好子女，对父母孝顺,必须对家庭负责。我们立身的组织，需要每个成员关心、关注，并为其良好发展出谋出力，以自己为组织的努力与牺牲而自豪；组织责任每个人对自己的祖国，都负有义不容辞的责任。对国家的责任、对社会的责任是全部人生责任中最崇高的一种责任！,西点校训：责任荣誉国家,高层责任决策：做正确的事中层责任执行：正确的做事基层责任操作：快速地做事,71,卓越组织是由共同责任者组成（责任产生理性的力量,责任是生命线）责任是对价值观的坚守与承诺,责任是对价值观的坚守与一种承诺。对客户价值、员工发展、股东回报的承诺。责任是一种敬畏，对自然规律的敬畏，对法律要求守法经营的敬畏，对市场法则的敬畏，对遵守组织制度与规则的敬畏,对履行岗位职责的敬畏责任是一种担当，敢于拍板决策，抓住发展机遇的担当，勇于变革创新、自我批判与超越的担当，,72