以职位为基础的薪酬制度设计.ppt

以职位为基础的薪酬制度设计,曾湘泉中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师、美国薪酬协会会员,一、企业人力资源管理五大问题,l雇佣一个不恰当的人来从事工作。（企业、医院、大学、球队高层管理）l由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。（国有企业、国内外的流向）l没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。（美国人才中介测评）l由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。l人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等。管理混乱。（为什么找不到合适的人，因为合适的标准是什么不清楚！三大歧视的问题。考核的困惑。工资是高或是低？难道仅仅是人力资本低吗？中国企业的管理问题的根本问题在那里？）,二、当前企业薪酬制度的突出问题,1、品位分类而非职位分类身份工资而非职位定价革命工作、吴玉章的一级官本位法门寺和尚的级别,2、资历而非能力和绩效导向,经验的价值；年龄工龄的影响；人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬；激励机制的重点是：核心员工和关键员工。,3、结构而非水平问题突出,五种薪酬水平线设计模型国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型；全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上,4、几乎没有工资制度,制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联系薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）,两个吉尼斯之最,中国有世界上最低的工资中国有世界上最昂贵的企业制度,人才的主要竞争对象是含有大量人力资本存量价值的三类人,合格的职业经理人员队伍热门专业和技术人员（IT）其他含有人力资本价值增长潜力的知识性员工(注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、管理咨询工程师和注册建筑师当选为“2001年金领职业),三、现代的薪酬制度设计的目标,传统薪酬制度目标.建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）.强调公司发展重点（不同职位不同定价）.建立一套规范的运作程序.为公司管理员工提供货币支持,现代薪酬制度设计目标从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持吸纳、维系和激励优秀员工是现代人力资源管理的战略性的任务,四、以职位为基础的薪酬设计流程,三种设计模型,1、前提,清晰而明确的公司发展战略科学的组织结构设置规范的职位体系（国际上的通用职位体系及标准),2、职位定价出发点,工作分析和在此基础上形成的工作说明书样本说明书（总裁）工作分析的主要方法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等,3、职位评价方法,工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等点分法简介：美国劳工部的方法、HayPoint(海氏)、WatsonWyatt(华信惠悦)CJEs评价方法评价软件：点数2000、要素36个、价格等,4、薪酬制度设计,国际趋势：传统形式-年功工资、成就工资、激励性工资；新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等；宽幅化：工资等级减少，交叉增大；,国内：品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。,5、绩效考核,没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；考核的难点是什么？指标？方法？问题：什么是考核？标准是首位的；考核的案例：跳水冠军,要重视职位说明书中的职责绩效特征描述（说你做的，做你说的）；考核是面向未来的一种行为导向；考核做好的关键在于直线经理（案例）；考核必须实行强制分布；,六、激励制度设计的难点和障碍,1、理念管理的本质是人力资源管理；人力资源管理是管理者的共同的职责，人力资源部只是被直线管理人员授权以协助和建议的方式实现企业的战略直线经理和人力资源部的分工表(附件）工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台（模型）,2、体制,国有企业没有人力资源管理的内在需求；法人治理结构不完善；传统的干部管理根深蒂固；,3、技术和方法,人力资源队伍专业化和职业化程度低；现代人力资源管理，特别是薪酬管理的技术和方法几乎是空白；人力资源方面的培训和教育非常落后,七、重视员工的职业发展,是人力资本增值还是人力资本缩水广义薪酬的激励-教育和培训提供富有挑战性而使人力资本增值的工作发展的阶梯和通道：关于技能等级工资,八、效率工资理论的启示,刺激效应和惩罚机制（高工资与高解雇）逆向选择和筛选机制（高工资与优秀人才的吸纳）流动效应和效率机制（高工资与低流