经营理念与经营意识的养成--赵学农

1,经营理念与经营意识的养成,主讲：赵学农 新华武汉分公司首次经理培训班 2001.5,2,第一讲 经营理念,一、理念的意义 二、营业部经营理念的制定,3,一本行销书对“理念”下的定义,一个组织的主要功能是赋予个人明确的工作职责。简言之，“理念”是公司的梦想或她努力以赴的目标。需要探讨的根本问题是，“我们的企业是什么及她它应该是什么样子？”在规划过程中，理念叙述是个起点，因为她为行销目标的建立、策略的发展及计划的实现等宽广的变素设定方向。 麦儿肯 . 麦达,4,理念,可以帮助人们清楚地了解我们在做些什么。制度、方法应是理念的具体体现和运用，或者说，理念是为工作注入的意义。制度建立需要知识经验，理念传递需要情感。在管理风格中应坚持这一原则：在推行制度之前应先灌输工作理念，即在教导“如何做”之前，先帮助了解“为什么这样做”。,5,经营理念企业的核心价值观,以人为本，服务社会 三层涵义： 对员工搭建舞台，规划前景 对客户一份承诺，一生朋友 对社会支持公益，奉献爱心 公司的各项工作都要围绕这个核心展开,6,营业部的经营理念,营业部同仁对基本观念的认同与追求 包括以下一些方面： 1. 对营业部员工应负的责任; 2. 对客户的服务承诺; 3. 在社区所要扮演的角色; 4. 营业部经营的基本观念.,7,为什么要建立营业部经营理念?,使每一位营业部同仁知道自己及营业部长期发展的方针，增强稳定感；树立共同追求的目标方向，增强凝聚力;建立增员、培训、辅导等业务活动的基本观念；养成良好的从业习惯和职业道德；建立内部成员良好沟通的基础。,8,如何确定营业部的经营理念,充分了解营业部的经营历史和现状针对营业部各项业务系统进行诊断 A 增员系统 * 具备那些条件的增员对象留存率高 * 增员来源/方法/成本分析 * 增员活动话术、工具 建立正确的增员理念,9,如何确定营业部的经营理念,B 培训系统 * 是否对培训需求做了正确的诊断 * 是否设定了明确的培训目标 * 是否对培训结果进行跟踪、评估 建立正确的培训理念 C 销售系统 * 销售组织体系是否完善,10,如何确定营业部的经营理念,* 有无销售活动管理 * 是否对目标市场进行了研究 * 销售工具的开发与利用 D 服务系统 * 业务运作是否顺畅 * 主管、经理是否各负其责 * 提供给业务员和客户的服务有哪些？ 品质如何？,11,营业部经营理念范例,我们的理念 营业部是一个温暖的大家庭，在这里我们共同享受平等、团结和有爱； 营业部是一个学习的大课堂，在这里我们共同汲取知识、勇气和力量； 营业部是一个人生的大舞台，在这里我们共同创造物质与精神的财富。,12,营业部经营理念范例,一、责任与义务 1、 对员工 每一个加入营业部的伙伴都应成为专业的寿险顾问和家庭生活的设计师； 每月3000的标保收入是对公司也是对家庭的最低承诺。 2、对客户 我们与客户的关系是鱼水之情。客户来,13,营业部经营理念范例,到公司就象回到自己的家里，离开公司则是我们挂念的亲人。客户是我们一生都应善待的朋友。 3、对社区 我们与社区里的其他成员是好朋友、好邻居。我们为社区居民提供专业的服务，也开展其他力所能及的便民服务，把社区也当作自己的家。,14,营业部经营理念范例,二、原则与信念1、 增员 增员是每个寿险人永续经营的基础。具有强烈进取心和吃苦精神，年龄在28-40岁的新人是最佳的增员对象，缘故增员是最有效的方法。,15,营业部经营理念范例,2、培训 培训是对业务伙伴提供的最大福利。培训包括岗前教育、衔接教育、模拟演练、陪同展业等，培训的内容和方式应因人而异、因时而异，有针对性的培训可以使福利最大化。,16,营业部经营理念范例,3、销售 销售是我们每天的工作，销售的结果取决于有效的活动量，每日5访是成功的不变法则； 让客户买起来简单些，因为我们销售的是需求而非保单，向客户推销的是解决财务问题的方法，尽管是一份人寿保险。,17,营业部经营理念范例,4、管理 管理是严肃的爱，真正具有吸引力的团队是管理严格的团队，营销团队的管理更多体现的是一种责任而不是权威。5、服务 服务是致胜市场的法宝，对客户服务的水平很大程度取决于对业务人员的服务水平，在这个意义上，业务员也是公司重要,18,营业部经营理念范例,的客户，每个人既是服务的接受者，也是服务的提供者。6、市场 我们面临的是一个巨大的尚待开发的市场，每个市场每类人群、每个人每个阶段都有不同的需求，对市场细分和建立自己的目标市场是获致成功的捷径。,19,营业部经营理念范例,制定营业部经营理念应注意的事项： 1、内容简明扼要 2、字句生动朴实 3、全体同仁认同 4、适应市场变化,20,理念的作用过程,思 行 习 性 命想 动 惯 格 运 主宰 养成 形成 改变,21,经营意识点滴,不要把挣的钱全放进自己的银行，拿出10% 作为费用进行再投入，结果银行的钱会增长的更快对营销员离职原因的分析可以找到许多问题的答案有高度留存率的营业部多是招募没有保险或没有销售背景的人加盟部经理的收入主要不应来自个人销售,22,第二讲 营业部经理的角色定位,一、从“主力业务员”向“专业经理 人”的角色转换 二、成功经理人的六大共同特点三、营业部经理的职责和日常工作,23,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人须有领导能力 必须不断地去执行三件事： 业绩成长月、季、年度收入计划 人员培养举绩人数和获得底薪的 人数不断增加 费用管理满足经营活动财务之需 要,24,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人须有管理程序 三个基本的步骤： 计划状况/方向/办法/目标 组织执行/推动/指导 控制检查/调整,25,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人须有风格 专业影响业绩/专业化管理 人格魅力态度/毅力/正直/平等 激励艺术发现激励点/方法 领导艺术理解/热忱/产生效果原则：人们往往追随那些他们认为有助于 实 现个人目标的人,26,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人须掌握时间运用 合理安排每天、周、月的时间，排出优先级，并为工作定出期限。学会时间管理。不一定每天工作十几小时，但在十小时里要创造出十二小时的效益。,27,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人必须增员 增员的内容包括选择、评估和吸引 选择有企图心/不满足于工作现状 评估进行性向及能力的测验 吸引有一套吸引人加入的方法,28,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人必须负责训练辅导 营业部不需要只重业绩，不重训练的经理，营业部经理必须懂得训练的意义，并成为训练的组织者和执行者 。 经理人必须有主持会议的能力 会议是实施管理必不可少的手段，会议的准备、召开和与会者的参与程度对执行结果都回产生影响。,29,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人负责提升业绩及生产力 经理的基本职责就是完成任务，团队业绩的提升必须也只能由经理来负责。经理人负责培养和提升士气 团队的士气是战胜空难，创造佳绩的重要精神力量，经理人要设法创造、培养和凝聚这种力量。,30,从“主力业务员”向“专业经理人”的角色转换,经理人必须有承受压力的能力 经理要承受来自公司、上级主管和下属的各种压力，要有化解压力的办法，使自己始终保持良好的心态和旺盛的斗志。经理人必须具有对公司的忠诚度 经理是公司理念重要的传导者，要始终保持对公司的忠诚和信任，即使在自己不理解的情况下也要坚决的执行。,31,成功经理人的六大共同点,1、展现专业形象 包括外貌、仪容、态度、神情和个性等， 不具备专业形象在增员方面难有成功表现。2、塑造他人的意愿 深信自己能指导、训练、激发每个人确 实发挥其潜能，达成自己的期望。对同仁的最大利益一定充分支持。,32,成功经理人的六大共同点,3、自我组织的能力 政策的效力是在执行中产生的，组织作 用的发挥决定政策效力的实现程度。4、系统管理的能力 有效率的经理人懂得如何建立和运用程 序进行管理。准确把握集权与授权、建议 与决策、原则与灵活、上级与下级等。,33,成功经理人的六大共同点,5、努力寻求任务的达成 目标一旦设定就要努力达成，必须懂得 目标对自己和团队的意义，否则失去的不 光是业绩，更多的是士气。6、保持专注 成功的经理人会专注于可能影响预期结 果的几个不可缺少的因素上，过程控制好 了，结果是自然的。,34,销售管理的最佳秘诀,经理人成功的程度取决于辨认影响预期结果因素的能力。主要因素： 绩效成长 增员与组织扩张 个别掌控 评估与辅导切记：你对自己工作中的主要内容愈清楚， 你的工作就愈有机会表现的更好。,35,营业部经理的职责,1、拟定和执行营业单位的经营计划；2、各种经营绩效的分析资料的建立与诊断；3、新进业务人员的增员与选择；4、直辖组织的发展永续经营；5、新市场开拓与展业人员的选用；6、业务人员的职前教育、新人教育、在职 训练及各项研修训练的执行；,36,营业部经理的职责,7、营业单位早夕会活动及各项会议的管理；8、所属人员的激励与督导；9、参加公司指定的各种会议；10、建立与各方面的良好公共关系；11、业务人员的报聘晋升审核及绩效管理;12、良质契约、契约继续率的管理；13、新契约保件各项事务的管理；,37,营业部经理的日常工作,一、每日工作重点1、主持召开早夕会2、每日与主管保持联系3、给个别主管和业务员进行激励和关心4、关注每日业绩进度5、处理公文或公司内外的各种关系二、每周工作重点,38,营业部经理的日常工作,1、召开每周主管会议2、拟订周工作进度3、对问题主管或业务员进行家访三、每月工作重点1、召开单位业务分析会议2、制定月度工作行事历3、根据年度计划对各项工作进行追踪,39,营业部经理的日常工作,四、年度工作重点及年度经营计划 1、年度计划不是一个方案或理想 2、年度计划是一个可执行的量化的指标 3、工作重点的确定要结合与营业部自身 的状况 4、计划的目标要切实可行，不能太脱离 实际， 季度或半年要对计划进行必要 的修正。,40,工作实例,制定一个年标准保费收入100万元的销售计划（每个营业部的情况不同，计划也应不同） 人力：现状、年末人数 业绩：人均保费、人均件数 管理指标：活动率、增员率、件均保费,41,第三讲 现状与对策,一、工作研讨 二、政策研讨,42,工作检讨,你给自己的营业部制定了那些计划？为实现这些计划采取了那些措施？每项措施是否达到了预期的效果？,43,网点经营初探,网点经营有那些优势目前开展网点经营受那些条件制约网点经营可能涉及的费用中心职场网点化管理的可能性,44,网点经营初探,按照标准保费10%的费用预算对