绩效计划概述PPT课件

.,1,绩效评估结果应用,5,第二章绩效计划概述,3绩效评价,2绩效实施,不断创造高绩效,1绩效计划,4绩效反馈,.,2,1、绩效计划的含义绩效计划是管理者和员工关于绩效目标及其实现步骤所达成的契约。绩效计划明确员工在绩效周期内做什么？怎么做？这里的管理者与员工可指：董事会与总经理就组织目标达成契约高层管理者与部门/团队管理者就部门/团队目标达成契约直线经理与基层员工就员工目标达成契约所以绩效计划包括：组织绩效计划、部门/团队绩效计划、员工绩效计划,一、什么是绩效计划,.,3,例：某公司绩效计划样表受约人：任凤慧职位：大客户部经理直接主管：市场部总监绩效期间：2009年10月1日至2009年12月31日,.,4,岗位职责：某个岗位的工作任务和活动概况；绩效目标：公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的具体工作成果；工作计划：针对某个绩效目标，分阶段的具体工作内容或流程的详细说明。,例：某公司薪酬福利专员岗位说明（部分）,.,5,2、绩效计划的原理MBO,参与管理（双向）、自我控制、成果第一、权力下放引入协商机制，开避多向沟通渠道，让目标执行者参与目标的制定，提高执行者的承诺度。以目标为个人带来的自我控制力取代来自他人的支配式管理控制方式，激发人的最大潜力把事办好。,.,6,3、绩效计划的特点,参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划的制定是一个双向沟通的过程绩效计划的制订是全员参与的过程绩效计划是动态、灵活的,.,7,绩效计划的制订是一个双向沟通的过程,管理者向被管理者解释说明：组织整体目标是什么？为完成组织目标，我们业务单元的目标是什么？为达成业务单元目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作制定什么样的标准？完成工作期限？被管理者向管理者表达：自己对工作目标和完成方法的认识存在的对工作的疑惑对工作的计划和打算完成工作中可能遇到的问题和所需的资源,.,8,绩效计划的制订是全员参与的过程,直线经理：最了解每个职位的职责和员工，他们与员工协商制定绩效计划更符合实际，更有利于部门员工的合作。员工：员工参与是绩效计划有效实施的保证。让员工了解计划内容及可行的实现步骤，了解组织战略及自己能获得哪些帮助。人力资源管理者：指导和帮助，确保计划与组织目标一致提供政策框架、开发相关培训资料、指导直线经理和员工、解决冲突。,.,9,准备阶段,沟通阶段,制订确认,信息准备,组织信息团队信息岗位信息个人信息,沟通环境与氛围沟通原则沟通过程,员工大会小组会单独沟通,明确个人目标与组织目标关系管理者与员工就员工的主要任务、完成标准、享有权限、可能障碍、管理者要提供的支持等达成一致形成文档,4、绩效计划的程序,沟通方式准备,.,10,绩效指标：对绩效目标实现情况的测评。绩效目标的确定不会让员工自动地为实现目标而努力，只有明确对目标实现情况的具体衡量方式，员工才有努力的具体方向，乃至行动的动力。测评什么和如何测评影响着人们的态度和思想方法，以至行为，从而业绩会有变化。如果我们没测评某样东西，我们就是在说它不重要。,二、绩效计划的核心环节绩效指标的确立,.,11,产品立项通过数,立项总数,例：绩效指标的定义与描述,.,12,结果指标、行为指标与素质指标（结果类又可分为：质量、数量、成本、时间等）管理绩效指标与经营绩效指标财务指标与非财务指标短期指标与长期指标,1、绩效指标的类别,.,13,2、设计绩效指标的原则,S(specific)考核指标是明确、具体的M(measurable)考核指标是可衡量和评价的A(achievable)考核指标是切实可行的R(relevant)考核指标是与组织战略、部门目标、流程需求、岗位职责相关的，并循序渐进T(timebased)考核指标是明确规定时限要求的,.,14,含义：绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。来源：结果类指标（定性指标、定量指标）：来源于战略目标和历史绩效指标数据的收集行为类指标：来源于职位说明书原则：压力适中，稳定性与变化性,3、绩效标准及衡量,.,15,描述性指标标准与量化指标标准,.,16,确定方法1）加减分法适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。注意标准最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。,.,17,2）规定范围法,.,18,3）定性说明法,.,19,确定指标权重的意义权重突出了重点目标；权重体现出意图引导和价值观念；权重直接影响评价结果；权重是企业评价的指挥棒；权重最终将左右和影响企业文化建设指标权重确定的关键点两次权重分配结果指标和行为指标间权重的分配结果指标和行为指标内部各考核指标的权重分配向结果指标倾斜灵活处理个性化考核可以根据被考核者的短板，灵活处理行为指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。,4、绩效指标权重的确定,.,20,确定指标权重的方法1）经验法方法：依靠历史数据和决策者、专家直观判断确定权重。“硬件”条件企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”条件决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。,.,21,2）权值因子判断表法组成评价小组（人力资源专家、评价专家和相关的其他人员等）制定评价权值因子判断表评价小组成员填写评价权值因子判断表统计填表结果将统计结果折算为权重相关上级部门审核讨论，确保指标权重的分配与企业