某集团经营框架概述(ppt 41页).ppt

,Copyright2010MowaysManagementConsulting,Singapore,新加坡北京上海,大唐集团框架内容,此报告供广州水投内部使用。未经博维书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2010年9月,精品资料网（）专业提供企管培训资料,第一章的图片内容,图1-1企业战略环境生态示意图,精品资料网（）专业提供企管培训资料,4,大唐集团战略管理的整体架构体系,图1-2企业战略管理整体架构体系示意图,图1-3大唐集团“顶层设计”一级系统模型示意图,图1-4集团“顶层设计”二级系统模型示意图,第二章的图片内容,图2-1集团管理模型示意图,9,财务收支损益,国有资产经营预算,资本运营预算,生产经营预算,资金使用筹措预算,图2-2华润集团6S预算管理体系示意图,图2-3华润集团6S预算体系特点示意图,图2-4全面风险管理与企业管理关系示意图,正确认识内控与审计、风险管理、企业管理的关系,图2-5全面风险管理总体目标示意图,图2-6五种风险示意图,图2-7全面风险管理三道防线示意图,核心是把风险管理融入企业管理的各部门、各业务流程中,精品资料网（）专业提供企管培训资料,图2-8全面风险管理流程示意图,图2-9全面风险管理组织体系示意图,图2-10全面风险管理信息系统示意图,-19-,图2-11全面风险管理风险管理文化示意图,风险管理文化是风险管理体系的灵魂，风险管理体系建设必须以先进的风险管理文化培育为先导。,-20-,图2-12全面风险管理坐标图示意,承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施,定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。,风险管理,绩效管理,预算管理,中央企业全面风险管理指引核心内容,-24-,全面风险管理架构,五大风险,法律风险,运营风险,战略风险,财务风险,市场风险,企业风险,风险发生可能性的定性、定量评估举例,风险发生可能性的定性、定量评估举例,-27-,风险管理组织体系职能,精品资料网（）专业提供企管培训资料,风险管理流程具有四大关键步骤,开展全方位的讨论，总结出集团面临的各种风险,1,随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱动因素,综合形成集团面临主要风险的全局认知,针对主要风险建立风险模型分析影响程度,2,电力供应模型,还可以建立合并风险模型，量化相互关联的风险对于集团的综合影响,本地负荷模型,外部融资,受到管制的售电业务,受到管制的发电业务,未受到管制的发电业务,输电业务,配电业务,合并财务模型：损益表资产负债表,业绩衡量:投资资本回报率，每股盈利率等指标的分布范围,允许的股本回报率付费方和股东间的风险分享机制市场份额*售电毛利的恶化*购电价燃料价天然气煤炭区域的生产总值温度高峰平均极端天气情况（如飓风）资本支出和运营费用输电配电迫使断电率,运营费用和资本开支模型,竞争风险,市场、经济风险,监管风险,运营风险,未受到管制的售电业务,电力价格模型,燃料价格模型,断电模型,对主要风险进行归类和排序，形成集团战略风险图,高风险区：影响大，可能性高中风险区：影响中等，可能性高低风险区：可能性低,示意,3,结合集团的风险调控能力，制订出集团达成共识的、清晰的风险政策,对风险可能采取的应对态度,接受,调控,转移,避免,监控风险，而不是采取管理行动,通过采取一系列内部行动降低波动率来管理风险,保持对产生风险的战略/活动的参与，但向第三方转移/对冲部分风险,从投资组合中排除风险（以及产生风险的活动）,高风险区:影响大，可能性高,中风险区:影响中等,可能性高,低风险区:可能性低,调控:对异常“处于尾端”的风险，考虑转移（如：灾难险）,如果由于管理层忽视而使风险显得较低，加以调控,视套期保值成本考虑转移，并考虑转移“处于尾端”的风险,如果风险太大，加以避免,4,结合集团对于风险的管控能力，制订相应的调控措施,实施风险驱动的变革，推动集团治理和业务流程改造,风险启动管理,资本规划资本结构投资者风险承受能力经风险调整的投资,商业化,采购/交易,定价交易对手风险风险转移,限额/控制合同交易对手风险战略对冲,提升关键职能,风险管理风险衡量经济效益的行为风险调控/治理,企业金融项目融资资本结构设计整个周期的现金管理,投资者关系投资者风险承受能力确定,行业微观环境分析供/需价格预测周期管理,工程项目模块化项目执行风险资产灵活度,加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，实现风险管理能力的总体提升,风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素,高级管理层积极参与集团上下对于各个部门的风险-回报的责任具有清晰的看法业务部门、风险部门和职能部门之间的风险责任分工具有明确分工和责权划分具有集中的风险部门和人员，并得到组织的重视,风险经理具备丰富的专业知识以及分析和量化技能，并对业务知识相当了解风险调控部门的员工拥有很强的分析能力，在企业中说话有分量/信誉高业务经理同时也具备风险决策能力,风险决策者对于不当风险决策负有清楚的、透明的责任业务单元的考核业绩具有清楚的风险调控指标,有效的风险管理流程需要风险组织和文化的巨大改变,在集团本部不同部门，如财务、审计具有分散的风险管理功能专注于财务风险重点在风险的减少试图调控与投资决策相关的损失分散的业务部门风险管理,集团整体层面风险评估和管理的整合财务风险管理决策与战略和运营决策间清晰的统一和共识将风险管理作为集团核心竞争力根据风险特性决定投资决策对于集团整体风险的综合、协调管理,5,并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保风险决策的实施,确定集团和业务单元的风险战略、政策和限度监控资金分配将政策转化为操作手册为各类重大风险建立关键业绩指标,撰写月度/半月管理报告，突出关键业绩指标以及与目标对比的业绩开展严格的月度业绩评估，确保恰当的事后跟进，解决任何偏离计划的问题,开展业绩考核，衡量业绩确定员工奖金发放和加薪督促绩差员工,更明确的战略、更健全的监控明确的目标,更加严格的监控和事后跟进,奖勤罚懒，奖励绩优/守纪员工，惩罚绩差员工,工作,目标,7,风险管理,绩效管理,预算管理,精品资料网（）专业提供企管培训资料,风险管理,绩效管理,预算管理,博维期望与广州水投精诚合作，共同成长！,新加坡BLK13,Lorong8,ToaPayoh05-04BraddellTechTEL:+6562871988FAX:+6