企业内部分析专题讲座(ppt 171页).ppt

,企业内部分析,讲授提纲,本章的主要内容,第一节经营结构-BCG方法第二节经营结构-业务屏方法第三节创造价值活动分析-价值链方法第四节资源与能力分析-新的理论观点,以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环境分析的一部分。,企业的内部结构,企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。,第一节BCG方法,波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。,一、主要内容,波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。例：一家固体饮料公司的市场选择问题。,划分经营领域,战略中经常使用优化资源配置这种说法，但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”，经营领域就是资源的配置对象。BCG最先提出划分领域的问题，希望“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”。,价格竞争和非价格竞争,有人说BCG方法忽略了非价格竞争，其实这种方法是用“划分”绕开了非价格竞争。那么如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！,经营领域评价,BCG方法使用市场增长率和相对市场份额来评价每个领域，并根据评价结果决定资源配置方向。由于评价结果可以被图示为一个矩形图，也被成为BCG矩阵。在数学家看来，这只是一张图，而不是矩阵。,经营组合(BCG)矩阵,高,低,市场占有率,高,低,业务增长率,BCG的增长-份额矩阵,相对市场份额高低,市场(行业)增长率,高10%低,明星Star,问号Question,现金牛CashCow,狗Dog,绘制BCG矩阵,相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者。市场增长率可以用经济增长率作为标准，或者用10%。圆心反映了一个领域的份额和增长情况，面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例。因此第一个圆的大小是可以任意（以整个图直观、生动为准）画的。,例：一家自行车公司,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,普通,自行车公司的增长-份额矩阵,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,？,资源配置的基本思路,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,二、BCG方法的三个基本逻辑,经验曲线成本变化与竞争矩阵的财务特征,经验曲线,经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。,单位产品成本,累计产量,成本变化与竞争,随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。,A阶段B阶段C阶段,价格,成本,矩阵的财务特性,净现金流（经营收入直接成本）追加投资毛利润追加投资,明星毛利润+追加投资+,问号毛利润+追加投资+,收获毛利润+追加投资+,失败毛利润+追加投资+,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog-牛失去了地位而进入狗舍,BCG矩阵的适用范围,适用范围（投资组合分析，PortfolioAnalysis）各经营领域之间关键活动、关键资源不同无关多样化。各经营领域之间关键活动、关键资源相同同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场。不适用的范围各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同相关多样化。,三、BCG矩阵的局限性,把企业经营领域分为四类过于简单矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会无法反映出企业尚未涉足的领域在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域中经验曲线的局限福特公司的T型车,BCG矩阵的局限性,优点：简单；缺点：简单。竞争优势和市场份额：不仅仅来源于低成本和学习曲线。竞争并非单纯的价格/成本竞争。成熟的产业中仍有许多成功的机会。许多成功的企业：不是频繁地更换经营领域。对多样化和纵向一体化的重新认识。,BCG矩阵的局限性,仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的。经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,豪尔的实证研究结论,（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会（2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会面对灾难性的后果；（3）许多成功的企业不象所建议的那样，将收获的资金投入到其它领域，而是坚持不断地在一个领域内投资；（4）激烈的竞争导致了市场对产品的更高要求，那些质量平庸的廉价产品是高质量、高价格的产品，它们的市场都变得更小了；,优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能够令他们满意的产品，或是以顾客可接受的价格向他们提供富有特色的优质产品。（5）成功的企业往往顽强而持久地坚持一个战略方向，如低成本、细分市场等；（6）成功企业的纵向一体化程度比较低，更重要的是，它们都有一种高效率、高附加值的纵向一体化结构；（7）在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。,案例：方法的局限性,某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？,明星,问号,收获,失败,电子产品,家用电器,电机,第二节业务屏分析,一、战略经营领域二、Mckinsey方法三、ADL方法,一、战略经营领域,划分战略经营领域是为了赋予整个组织以战略上的灵活性每个战略经营领域是一个可以独立实施一项战略（指经营单位层面的战略）的空间，战略经营单位则是负责在这个领域中策划和展开战略的一级组织机构战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上的对应关系，后者是在领域中组织经营活动的单位。,战略经营领域的划分,每个战略领域内是同质的，即战略的实施不会引起各不相同的反应；两个战略经营领域相比，成功关键因素应有所不同，或是竞争对手不同；战略经营领域的个数不宜多，否则会因过于繁杂而失去意义。,案例：IBM公司的战略管理体制,IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，阿姆达尔公司与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合开发新产品，涌入国际市场。小型计算机和微电脑市场则被国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域的体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。,案例：IBM公司的战略管理体制,1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。,案例：IBM公司的战略管理体制,战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？,战略经营领域的性质,战略经营单位既然是“战略中心”（有在一定范围内自行制定战略的权利），当然具有投资中心的特点。投资范围与领域应该一致，不妨称为“领域投资中心”。公司的管理任务，是对战略经营单位配置资源。,二、麦金斯（Mckinsey）方法,这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。,通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵,行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍,强中弱,相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干,强中弱,评价战略经营领域的常用指标,行业吸引力市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。相对市场地位经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。,行业吸引力评价步骤,Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的加权平均值。,相对竞争地位评价步骤,Step1:选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地位Step2:给出每个指标的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争地位的加权平均值。,例：某公司的行业吸引力评价方法,等级低中高行业收益率y%国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家形势敏感度非常敏感一般不敏感社会环境约束不利一般有利增长率b%投资密度高中低附加值来源非技术工人技术工人科技开发,如果给每个指标以权重，再将等级转换为数量，就与前述方法完全一样了。,麦金斯方法的资源配置矩阵,利特尔（A.D.Little）矩阵,A.D.Little公司也是一家知名的咨询公司，在这家公司提出的方法中，行业吸引力为产业发展周期所取代，但这与前述方法的思想都是相同的。,产品（或产业）生命周期评价,战略经营领域的评价标准：产品（或产业）生命周期；相对竞争地位产品或产业生命周期的特征考察角度发展阶段起步成长成熟衰退发展方式创造市场机会挤入或迅速扩张细分或地区扩张多样化、国际产品非标准化标准化差别化稳定市场地方性全国性国际性全球性技术不同的技术标准化技术技术改进出现新替代技术竞争优势产品特性经销能力成本或质量控制成本和质量控制关键因素工程化经营生产管理生产管理竞争者很少多多较少,相对竞争地位,可以从资源供应、生产能力、销售三方面评价。资源供应：在关键资源中后向一体化的程度、长期的优惠合同、贷款的可得性与成本等。生产能力：规模、技术水平和灵活性。销售：商誉、销售网络的覆盖范围等。,发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出,利特尔矩阵资源配置图,成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退,十分有利强中弱十分不利,利特尔矩阵资源配置图,利特尔（A.D.Little）矩阵,麦金斯矩阵、利特尔矩阵的适用范围：与波士顿矩阵相同,关于Mckinsey方法,对于公司尚未涉足的领域，如何评价？这是公司的投资决策，与下属经营单位无关！由于指标可以根据具体情况设计，因此这种方法有很宽广的适用范围，但指标选用不当，方法就会失效。,例：相对竞争地位评价-技术支持水平,合作关系强弱,高低合作伙伴水平,对手A,对手B,企业,100分,50分,0分,第三节价值链分析,一、竞争优势与价值链二、价值链分析的基本步骤三、价值链的改进,一、竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。战略的基本单位是“活动”,案例：人民捷运公司,案例：卡西欧公司,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。价值链分析的目的：*价值来源；*价值传递；*优劣势与竞争者对比。,价值链,1.概念：是企业创造价值的各种经营活动的组合。2.价值活动基本活动辅助活动(1)基本活动：A.内部后勤：原材料采购；B.生产作业；C.外部后勤；D.市场营销：促销/渠道。E.售后服务。(2)辅助活动：A.采购；B.技术开发；C.人力资源开发；D基础设施（一般管理）,3.价值链的确定：价值活动分解成不同单元的活动:(1)具有不同的经济性；(2）对产品特色的形成可以具有潜在的作用；(3）该项活动在总成本中的地位：成本行为的特点：成本比例/上升情况。4.联系4.价值链内部的联系:活动单元间的联系。一种价值活动施行的方式，不仅影响该价值活动本身的成本，而且影响另外一项价值活动的施行方式和成本。(2)价值链之间的联系：纵向联系。有关内容参见竞争优势p.120,战略成本优势，pp.167-168内容。,价值链的构成,基本活动,支持性活动,原料物流,生产制造,成品物流,销售,服务,利润,产品开发与技术开发,人力资源管理,行政事务管理,价值链的构成（续）,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值系统,上游公司下游价值链价值链价值链,企业的活动、成本和收益,用户的价值链,销售商的活动、成本和收益,供应商的活动、成本和收益,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,THEVALUECHAINSYSTEM,COSTCOMPETITIVENESSdependsonCostsofinternallyperformedactivitiesCostsinvaluechainsofsuppliers作業制成本制則先問有沒有必要做這件事作业制强调对“成本驱动因素”进行分析,结构性成本驱动因素,规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性,运营性成本驱动因素,员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本,成本标杆,对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。,三、价值链的改进,改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链,重组价值链的几种方式,工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住设备，取消昂貴的餐廳、會議設備）。,第四节企业的资源与能力,资源与能力结构对企业的持久竞争优势有着重要的影响。在这一节中我们将讨论：一、企业的资源二、企业能力三、核心竞争力,一、企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于:当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,几种主要的资源,资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,其中的无形资源：技术资源、创新资源和商誉资源.,资源类型与内容,资源的基本属性,资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。资源的异质性资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J.B.Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用的；2.稀缺的；3.不可模仿的；4.不可替代的；5.可以低成本价获得。,资源的评价标准,格兰特（Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准：1.占用性（Appropriability）。2.耐久性（Durability）。3.转移性（Transferability）。4.复制性（Replicability）。,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合运用资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,资源位障碍（ResourcePositionBarriers）,资源位障碍（ResourcePositionBarriers）是一种把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成持久优势的机制；包括：使用权的隔离认识上的隔离时间上的隔离收益上的隔离,以资源为主线的管理,识别关键资源重要价值的资源能够形成位障碍的资源根据关键资源的种类制定管理职责组织结构（职能部门的资源管理任务）不同层级在资源管理的职责,能力的概念,能力（Capability）：运用一组资源完成某一任务或活动的质量和水平。能力的运用过程是：人运用一组资源、知识开发、传送、交换信息和知识完成某一任务或活动（即价值活动）。,二、企业的能力,企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类乃至六类的观点。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,企业能力结构的演变,财务能力,生产能力,管理能力,技术能力,营销能力,各项能力的综合评价值,能力子项,10分即10倍于标准,以10年前为标准值,木桶理论,当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。,BUILDINGACORECOMPETENCE,WhenitisdifficulttooutstrategizerivalswithasuperiorstrategyNextbestavenuetoindustryleadershipistooutexecutethemBeatthemwithsuperiorstrategyimplementation!Buildingcorecompetenciesthatrivalscantmatchisoneofthebestwaystooutexecutethem,BUILDINGACORECOMPETENCE,Strategically-relevantcorecompetenciesGreaterproficiencyinproductdevelopmentBettermanufacturingknow-howSuperiorcost-cuttingskillsBettermarketing&merchandisingskillsCapabilitytoprovidebetterafter-saleserviceAbilitytorespondquicklytochangesincustomerneeds,EXAMPLESOFCORECOMPETENCIES,HondaExpertiseingasolineenginetechnology&smallenginedesignProcter&GambleSuperbmarketing-distributionskillsandR&Dcapabilitiesinfivecoretechnologies-Fats,oils,skinchemistry,surfactants,emulsifiers,EXAMPLESOFCORECOMPETENCIES,IntelDesignofcomplexchipsforpersonalcomputersSonyExpertiseinelectronictechnology&abilitytotranslatethisexpertiseintodeveloping&manufacturinginnovativeproductsMiniaturizedradios&videocameraandTVs&VCRswithuniquefeatures,CREATINGACORECOMPETENCE,Creatingcorecompetenciesisanexercisebestorchestratedbyseniormanagerswhounderstandhowfirmscorecompetenceiscreatedandhavetheclouttoenforcenecessarynetworkingandcooperationamongfunctionaldepartments!,VALUE&POWEROFACORECOMPETENCE,HelpsachievecompetitiveadvantageHelpspavewayforabove-averageperformanceoverthelongrunImproveschancesforlong-termsuccessConsciousmanagementattentiontothetaskofbuildingstrategicallyrelevantinternalskillsandstrengthsintotheoverallorganizationalschemeisoneofthecentraltasksoforganization-buildingandeffectivestrategyimplementation!,STRATEGICROLEOFTRAINING&RETRAINING,Trainingtakesonstrategicimportanceineffortstobuildaskills-basedcompetenceTrainingisastrategy-criticalactivityinbusinesseswheretechnicalknow-howischangingoradvancingrapidlyStrategyimplementersensuretrainingfunctionisAdequatelyfundedandEffectivetrainingprogramsareinplace,MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGY,PrincipleDesigninternalorganizationstructurearoundtasks&activitiesmostcriticaltosuccessofafirmsstrategyMatchingstructuretostrategyrequiresmakingstrategy-criticalactivitiesandorganizationunitsthemainbuildingblocksintheorganizationalstructure!,MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGY,Guidelines1.Pinpointprimaryactivities&keytaskscriticaltosuccessfulstrategyexecution2.Establishwaystoachievenecessarycoordinationwhenitdoesntmakesensetogroupallfacetsofanactivityunderasinglemanager3.Determinedegreeofauthorityeachunitneedstocarryoutitsassignmenteffectively4.Determinewhethernon-criticalactivitiescanbeoutsourcedmoreefficientlythanperformedinternally,PINPOINTINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIES,VaryaccordingtoParticularsofafirmsstrategyValuechainmake-upCompetitiverequirementsIdentifyingafirmsstrategy-criticalactivities1.Whatfunctionshavetobeperformedextrawell&ontimetoachievesustainablecompetitiveadvantage?2.Inwhatvalue-chainactivitieswouldmalperformanceendangersuccess?,GROUPINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIESINTODEPARTMENTUNITS,GuidelinesMakestrategy-criticalactivitiesmainbuildingblocksinorganizationalstructureAssignmanagersoftheseactivitiesavisible,influentialpositioninorganizationalpeckingorderGrouprelatedvalue-chainactivitiesundercoordinatingauthorityofsingleexecutive,WATCHOUTFORWORKPROCESSFRAGMENTATION!,Intraditionalfunctionally-organizedstructures,thepiecesofstrategically-relevantactivitiesoftenendupscatteredacrossmanydepartmentsExample:Fillingcustomerordersaccurately&promptly,GUARDAGAINSTORGANIZATIONDESIGNSTHATFRAGMENTACTIVITIES,Manyhand-offslengthencompletiontimeCoordinatefragmentedpiecestoavoidincreasingoverheadcostsButsomefragmentationmaybenecessaryKeystogoodorganizationdesignMaximizehowsupportactivitiescontributetoerformanceofprimaryvalue-chainactivitiesContaincostsofsupportactivities,WAYSTOCOORDINATEFRAGMENTEDACTIVITIES,ClassicalmethodofcoordinatingactivitiesRelatedactivitiesreporttosamemanagerSupplementaloptionsofcoordinatingactivitiesCoordinatingteamsCross-functionaltaskforcesDualreportingrelationshipsInformalorganizationalnetworkingIncentivecompensationtiedtogroupperformanceExecutive-levelinsistenceonteamwork&interdepartmentalcooperation,DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNIT,Centralizedorganization-TopexecutivesretainauthorityformostdecisionsDecentralizedorganization-EmployeesempoweredtoexercisebestjudgmentCentralizingstrategy-implementingauthorityatthecorporatelevelhasmeritwhenrelatedactivitiesofrelatedbusinessesneedtobetightlycoordinated,DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNIT,DecentralizedstructureshaveFewermanagementlayersShortresponsetimesGreateremployeeinvolvementTrendtowardleanerstructuresstressingemployeeempowermentbasedon2principles1.Decision-makingauthoritypusheddowntolowestpossiblelevel2.Employeesempoweredtoexercisejudgmentonjob-relatedmatters,三、核心能力,为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。核心能力已经成为当今最为流行的概念。,案例柯达公司的竞争技能,竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的能力。,柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,例：联邦快递,快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递的三项技术并不神秘，即数学规划条码技术小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。,核心能力的含义,一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球队。目前有一些对核心能力如何进行评价的研究，但如何评价“难以模仿”呢？,对核心能力的其他解释,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力精密机加工光学微电子技术照相机传真机光学仪器激光打印机,普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力的竞争,企业对持久竞争优势的追求必定会导致对核心能力的竞争，包括：对核心能力“生存空间”的竞争；产品平台的竞争；对核心能力的动态完善；,核心能力的识别标准,整合性；辐射性与灵活性；价值性；蕴于组织之中。,核心能力与市场竞争,产品产品产品产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,核心能力与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,核心能力的构成,基础技术,核心技术,核心产品,衍生产品,合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力,吸收能力,吸收能力,對於外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，並且將此知識應用(apply)於商業目的上。吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员的掌握