人力资源管理第二章人力资源计划ppt课件

人力资源管理,.,2,人力资源计划,第二章,假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？,？,人力资源计划,.,3,Whatdotheyconsider?,人力资源计划,.,4,一、人力资源计划(HumanResourcePlanning),预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。7W:who,what,when,where,how,why,forwhom为什么要制定人力资源计划？招募计划：避免料想不到的人员短缺确定培训需求：避免技能短缺管理发展,人力资源计划,.,5,组织人员流动的模型,A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术,人力资源计划,.,6,人力资源计划的对象,总体层面(aggregatelevel)着重岗位本身，而非其人选，适用中层以下的岗位例：DukePower公司：以关键性角色为基础的HRP关键性角色(pivotalroles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色(supportroles)个体层面(individuallevel)着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外重要,人力资源计划,.,7,二、人力资源计划的步骤模型,1.收集信息A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规II,人力资源计划,.,8,续,2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?,人力资源计划,.,9,三、人力资源需求的预测,对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,人力资源计划,.,10,人员需求预测的方法,数学方法(MathematicalMethods)前提假设未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立判断法(JudgmentalMethods)在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。,人力资源计划,.,11,简单数学方法:使用一个变量预测人员需求,生产率(productivityratio)每个工人每年生产多少个单位的产品人员配备比(staffingratio)学习曲线分析(learningcurve)生产率随经验增加而变化进步指数(progressindex)当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比,人力资源计划,.,12,复杂数学方法:使用复杂的统计技术,多元回归（Multipleregression）:使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额、GNP等线性规划（Linear,orgoal,programming）在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和最小值等,人力资源计划,.,13,判断法(JudgmentalMethods),自下而上预测法(Bottom-up,orUnit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。例：HoustonLighting&Power公司的自下而上计划系统(1980s)自上而下预测法(Top-downforecasting)德尔菲法(Delphitechnique),人力资源计划,.,14,德尔菲法(Delphitechnique),有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,人力资源计划,.,15,四、劳动力的供给,内部：组织内部所有的员工1资料库技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息2内部供给分析3管理继任计划(Managementsuccessionplan)外部,人力资源计划,.,16,Skillsinventory,EmployeeName:KeithLeeEmployeeNo:28036,Dateprinted:May10,1998Department:319,KEYWORDSWordDescriptionActivity1.AccountingTaxaccountingSupervising2.BookkeepingGeneralleaderSupervising3.AuditingComputerrecordAnalyzing,WORKEXPERIENCEFromToDescription1.19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd.2.19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3.19791980AuditingtrainingatANZbank,EDUCATIONDegreeMajorYear1.MBABA19792.BSAccounting1977,SPECIALCOURSESCourseDate1.Managementtheory19912.Businessplanning19893.Computeraudit1980,MEMBERSHIP1.AustralianAccountingSociety2.AustralianManagementAssociation,LICENSESNameDate1.CPA1981,LANGUAGESNameFluency1.SpanishFluent2.FrenchRead,POSITIONPREFERENCE1.Accounting2.Auditing,LOCATIONPREFERENCE1.Sydney2.Melbourne,HOBBIES1.Bridge2.Boating,EmployeeSignature:_Date:,HRMDepartment:Date:,人力资源计划,.,17,内部供给的分析,、人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升流动率：一年内离开的人员数X100%每年员工的平均人数、Markov分析法流动可能性比例矩阵(Transitionprobabilitymatrix)在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性、替补图（Renewal,orreplacementchart),人力资源计划,.,18,Markov分析,流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A职位B职位C职位D离开职位A500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D45002385预测的期末数5551494829,人力资源计划,.,19,例：MarkovAnalysis,PresentEmploymentLevel(当前职位的级别）,TransitionProbabilityMatrix,ForecastedEmploymentLevels(预测的各级别的人员总数),(A)Junior(300)(B)Senior(150)(C)Manager(275)(D)Partner(360)Exit,A.7.2-.1,B.1.7.1-.1,C-.6.1.3,D-.9.1,210=300(.7)+150(.1)180=300(.2)+150(.7)180=150(.1)+275(.6)352=275(.1)+360(.9),(datacomefromlast5yearcompanyrecord)Markov分析法：适用于人员流动比例相对稳定的公司；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量,20%ofjuniorpromotedtoseniorinayear,Alwaysaddupto1.0,人力资源计划,.,20,Managementsuccessionplan（管理继任计划）,人力资源计划,.,21,人力资源审计外部挑战短期内部替代图接替计划组织需求需求供应长期外部外部供给