后危机时代商业银行经营转型：目标、内涵与策略

后危机时代商业银行经营转型：目标、内涵与策略(上)2010-3-5摘要：全球金融危机给世界经济金融的未来发展造成了巨大影响。随着全球开始进入后危机时代，中国银行业发展也面临着诸多机遇和挑战，加快经营转型是后危机时代商业银行的必然选择。中国商业银行经营转型的根本目标，是构建集约化经营、内涵式发展、具有国际竞争力的现代商业银行，其内涵包括理念转型、业务转型、流程转型和管理转型。我国商业银行的经营转型将是一个长期、多阶段、渐进式的进程，其差异化和有效性有待进一步提高。因此，本文提出了处理好转型与发展的关系、完善现代公司治理机制、推进渠道优化整合工作、完善产品创新机制、建立全面的风险管理体系、优化资源配置、拓展业务经营空间、审慎稳妥地进入国际市场、完善和健全金融生态和监管机制等策略建议。关键词：后危机时代，商业银行，经营转型，目标，内涵，策略起源于美国次贷危机的全球金融危机已近三年，随着各国救市政策措施绩效的逐步显现，目前危机造成的负面冲击在不断减弱，世界经济运行企稳复苏的积极因素日益积累增加，全球开始进入后金融危机时代(以下简称后危机时代)。本次全球危机给世界经济金融的未来发展造成了巨大影响。中国经济的体制和运行机制也在发生深刻变化，这些变化将直接引致商业银行经营理念、经营模式、业务结构、创新取向、管理机制发生变化。因此，经营转型将成为后危机时代中国商业银行改革与发展的主题，加快推进经营转型也将是中国商业银行的主要任务。一、经营转型是后危机时代商业银行的必然选择(一)后危机时代中国银行业面临的机遇和挑战。首先，世界经济格局的调整将使得商业银行的业务发展速度不会像过去那么高，国际业务的增长也可能比较艰难，业务国际化的风险也会有较大的提升。其次，中国工业化进程的加快将使得企业更趋于多样化和大型化，商业银行的风险识别能力面临挑战，新兴企业和企业倒闭、兼并的风险将会增大。第三，在大城市发展进入极限的情况下，中国城市化进程的主要载体是二、三线城市。这些地区的金融生态环境，包括经济发展水平、发展潜力、企业规模、技术水平、诚信文化等相对较薄弱，这将对商业银行的风险管理能力提出挑战。第四，尽管新能源、新技术、低碳经济是未来经济发展的增长点，但目前还没有发现具有划时代意义的新驱动力出现，而由于配套设施、宏观调控等不足，新兴产业出现低效、低附加值和过剩的风险。第五，中国人口红利日趋衰竭，老龄化进程加快，投资和消费能力都受到制约。同时，市场化、对外开放等经济发展动因的边际效应减弱，可能还会迎来世界经济增长周期的萧条期，这为中国经济带来的不确定性都会很自然地传导到银行系统。第六，在经济金融全球化进一步发展的背景下，“走出去”是中国银行业的必然趋势。但从中国商业银行目前的管理素质、创新能力、客户基础、业务结构、竞争能力和国际化经验等现状来看，其实现经营管理的国际化，与国际先进银行在国际市场上同台竞技，还存在着明显的弱势，在“走出去”的进程中将遇到许多风险。当然，世界和中国经济格局的调整演变也赋予了商业银行一些机遇。一是中国经济转型过程为商业银行开展国际、国内业务提供很多新的机会。二是商业银行面临的金融生态环境将会不断改善，中国商业银行的经营环境将更加成熟和稳定，商业银行的经营质量将会由此得到提高。总的看来，后危机时代的中国商业银行将面临国际和国内全新的经济金融环境，传统的经营模式、发展方式、经营结构和管理体制将很难适应这些新的变化，所以，加快经营转型是后危机时代商业银行必然且唯一的选择。(二)商业银行经营转型的目标。按照制度经济学的观点，转型就是制度变迁，是用一种制度或制度安排来替代原有的处于非均衡状态的制度或制度安排。具体到商业银行经营转型，是指商业银行的经营模式和发展方式的转变，即推动商业银行业务、利润和价值增长的各种经营管理要素投入及其组合方式的转变，其实质是指商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎样的途径，来实现业务规模的扩张、营利能力的提升和银行价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摈弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摈弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅是总量的增长，而且是在此基础上实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。中国商业银行经营转型的根本目标是构建集约化经营、内涵式发展、具有国际竞争力的现代商业银行。具体而言，商业银行经营转型必须全面落实科学发展观，主动适应外部经济金融环境变化，提供全面、优质、便捷、高效的金融服务，减少社会交易成本，促进社会财富稳步增长，推动中国金融业持续发展，促进中国经济持续、稳定、健康发展。就商业银行而言，必须主动适应客户与市场需求变化，调整经营战略，重构组织构架，再造业务流程，优化经营结构，完善资本配置体系，谋求效益、质量、规模协调发展，实现股东投资回报、客户满意度与银行价值互相增进，促进商业银行的经济效益和市场价值的稳定增长。商业银行经营转型的成功，最终将体现为经营效益的持续增长。具体而言，主要有以下衡量标准：一是业务发展的均衡性和协调性。二是经营结构的合理性和适应性。三是资产质量的健康性和稳定性。四是股东、客户与员工共赢发展。五是资本配置的科学性。六是业务定价的合理性。(三)商业银行经营转型的内涵。经营转型涉及商业银行经营管理的所有层面，既涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构，也包括治理结构、组织结构；管理架构、业务流程的变革。结构调整是经营转型的核心，完善机制是转型的关键，控制风险是转型的根本。1、理念转型。经营转型的基础是理念的转变，即确立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应国际国内经营环境变化的要求。(1)树立资本约束观。商业银行要改变单一的以存贷款为中心的经营模式，摈弃“速度情结”和“规模情结”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维，在风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。(2)树立长期绩效观。经营转型的根本目的是银行价值的长期增长。只有有效控制各类经营风险，在收益计量中考虑到全面风险的成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以风险调整后资本回报率(RAROC)和经济增加值(EVA)为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和持续增长。(3)树立协调发展观。经营结构调整是经营转型的核心内容。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将贯穿商业银行经营转型的全过程。(4)树立现代服务观。在服务理念上，要突出为客户创造价值的理念，并将这一理念体现在经营管理的每一个环节和过程中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务意识，建立在统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差异化服务，通过深入挖掘客户内在需求有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场、对客户的反应能力。在服务手段上，要加大渠道整合力度，突出综合经营网点、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上，要突出提高效益的目的，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化、综合化相统一的服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心的综合账户价值估算转变。2、业务转型。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会融资型银行向财富管理型银行转变。后危机时代，商业银行业务转型的重点是由以存贷款业务为主导的业务体系向多元化、综合化业务体系发展，提升可持续发展能力。(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等挑战，商业银行应该选择综合化经营的发展道路，建设全能银行。通过全资设立、合资和并购等机构设立方式，将业务领域由传统的银行业务向证券业务、保险业务、信托业务、期货业务扩展，突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，全方位为客户提供金融服务。(2)发展网上银行。一是要进一步完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合。二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务。三是要体现网上银行无地域服务的优势，取消地域收费。四是要完善网上银行绩效评价模式。(3)强化零售银行。随着资本市场发展和商业银行向财富管理银行转变，零售银行业务成为世界银行业未来发展的基本趋势，商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。(4)巩固信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是顺应中国经济转型的要求，积极推进信贷经营转型，大力发展中小企业信贷业务。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。(5)推进国际化银行。建设跨国银行的主要目标是推动国际化经营进程，在全球范围内优化资源配置，促进商业银行向国际化的现代商业银行转型。3、流程转型。稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。(1)组织机构重组。一是实施机构网点区域重组，实现物理网点的合理布局。二是推进机构扁平化改革，建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，集中有限资源发展优势区域网点。二是加大网点改造力度，推进网点经营转型。把网点整合为交易功能与销售功能并举的多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的原则，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组；按照“集中、高效、控制”的原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。作者：招商银行战略发展部 葛兆强 来源：南方金融2009年第12期责任编辑：李蕊 后危机时代商业银行经营转型：目标、内涵与策略(中)2010-3-54、管理转型。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力。(1)建立科学的资本管理体制。商业银行应建立和完善以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用与资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。(2)建立全面风险管理体制。一是建立全面风险管理组织架构，在总行决策层面，将现有风险管理决策部门的职能重新整合，设置统一的风险管理委员会和审计委员会。二是建立全面风险管理流程体系。商业银行应根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。三是建立覆盖全部机构、全部业务和经营管理全过程的内控管理机制。研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为银行内控合规管理的纲领性文件，确保内控合规职能的有效履行。(3)建立全新的绩效管理体系。对分支机构的考评，要统筹兼顾速度与质量、平衡收益与风险的要求，构建起以RAROC和EVA为核心的绩效管理体系，特别是要突出对EVA的考核，引导和促使商业银行在推进风险防控、结构优化的同时，加快发展，提高盈利水平。(四)商业银行经营转型的现状。从发达国家商业银行的经验看，商业银行的经营转型是一个长期的过程，不可能一蹴而就。迄今为止，发达国家的商业银行经营转型大致经历了两个阶段：第一阶段始于20世纪60、70年代。在该阶段，经营转型的重点集中在产品创新、业务结构调整和经营领域的拓展。如美国的商业银行突破传统商业银行业务创新了NOW账户、货币市场基金账户等金融工具；英国的商业银行发展了传统商业银行业务之外的个人信贷、支票卡、分期付款融资、融资租赁等业务；法国的金融政策开始鼓励商业银行从事一些非专业化的金融业务。随着经济全球化和网络经济影响的日益深入，从20世纪90年代至今，发达国家的商业银行进行了第二次转型。转型的方向和重点主要表现为：一是全能银行成为主流模式，商业银行通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。二是技术进步在银行业的广泛应用，形成包括网络银行、电话银行和ATM等在内的自助服务平台，造就了商业银行新的竞争优势。三是国际化程度与海外资产数额不断提高，商业银行在全球范围内实现分散经营风险和获取更大收益。四是以机构重组和流程再造保障业务转型。如花旗银行为拓展个人金融业务与美国旅行者集团、智利第二大消费金融公司以及日本第五大消费金融公司进行合并，为拓展投资银行业务对所罗门和施罗德公司进行整合，逐渐形成了全球消费者金融、公司与投行、全球资产管理三大类主营业务；汇丰银行通过并购在全球范围内进行多元化金融业务布局，形成了个人金融、私人银行、商业银行以及公司、投行和市场四大类主营业务。由此可见，商业银行经营转型的过程，是一个多阶段的渐进过程。面对后危机时代国内外经济金融格局的演变，以及我国商业银行所处的发展阶段，国内商业银行的经营转型也将是一个长期、多阶段、渐进式的进程。事实上，从2005年开始，以全国股份制商业银行行长联系会议达成的“腾冲共识”为标志，我国商业银行就拉开了经营转型的序幕。当时提出转型的主要背景是资本监管强化、资本市场迅速发展、金融脱媒加速、金融开放进程加快，以及我国经济结构转变、金融市场改革和客户需求发生变化。五年来，商业银行在经营理念、业务结构和体制机制“三位一体”方面的转型正在加快推进。但是，从整体上看，经营转型的差异化和有效性程度有待进一步提高。一些银行实施的转型策略没有充分结合我国的文化、经济、金融环境各家银行的经营转型没有体现差异化，转型目标、转型重点和转型路径的同质性很强；理念、业务和机制转型都面临一些制约因素。受金融危机、市场竞争、激励机制等因素的影响，彻底摆脱“规模情结”还需假以时日，业务结构的调整开始遇到“瓶颈”，业务流程和管理体制的改革受到传统文化的强力抵制。因此，商业银行的经营转型需要进一步深化、进一步提升。招商银行近期提出了“二次转型”的战略目标。考虑到“一次转型”所存在的问题以及后危机时代国内外经济金融环境的变化，商业银行的“二次转型”主要应该从四个方面推进：一是继续推进业务结构的调整，不断提升零售业务和奏效企业业务的比重。扩大低资本消耗、高收益资产业务的规模。二是强化绩效考核，提高资产和业务额定价能力。三是对整个业务流程和管理流程进行根本性改造，节省成本，提高效率。四是加强风险管理，降低信用成本。其中，降低资本消耗，提高资产定价能力是“二次转型”的核心。二、加快推进我国商业银行经营转型的策略建议从国际经验看，商业银行经营是一个原发性的自然演进过程，尽管成功的案例众多，但失败的案例也不少。之所以失败，一是源于对转型过于急切，涉足了一些不成熟、不稳定、高风险的行业领域；二是源于转型速度过快。一些商业银行对于新兴业务发展过快、投入过大，忽略了传统业务，丧失了既有的竞争优势。因此，国内商业银行对于经营转型必须审慎而为，在转型的路径选择上充分考虑我国的经济结构及金融环境，在转型的速度上既要考虑外部经营环境的影响，也要考虑到自身经营管理能力的制约。(一)处理好转型与发展的关系，在转型中发展，在发展中转型。首先，要处理好总量增长与结构优化的关系。转型的过程是“进”中的“调”，而不是“退”中的“优”，要通过持续的发展、动态的调整来实现结构优化，并在结构的调整中寻找商机、以结构调整促进发展，从而在结构优化基础上推进总量的持续有效增长。其次，要处理好发挥传统优势与深化改革创新的关系。商业银行的经营转型，是对现有发展方式、经营结构的战略性调整，需要对原有的产品服务和体制机制进行一系列的改革和创新，提升核心竞争力，但并不意味着对传统优势的抛弃，也不意味着在经营管理上另搞一套。第三，要处理好理念引导和机制推动的关系。经营转型仅仅依靠自上而下的推动是远远不够的，需要全员的广泛参与，始终坚持理念先行，引导全行员工自觉参与到经营转型的全过程。同时，在体制机制建设上狠下工夫，努力消除转型发展中的体制与机制障碍。第四，要处理好发展业务和加强管理的关系。要在经营转型过程中实现有质量、有生命力、可持续的发展，管理是基础，内控是保障。必须大力建设能够全面、准确监测和防控信用风险、市场风险、操作风险和合规性风险等各类风险的全面风险管理体系，形成全行统一的风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程。(二)进一步完善现代公司治理机制，奠定经营转型的制度基础。一是建立相互制衡的现代公司治理机制。明确董事会、高管层和监事会的职责，董事会负责制定经营发展战略，明确发展方向，统一干部、财务、人事等重要决策机制，对高管层实施目标管理；高管层严格执行董事会制定的战略方针，抓好具体经营管理，提升经营绩效，向董事会和股东负责；监事会遵循独立、客观、公正的原则行使监督权。董事会、高管层、监事会各行其职，既平衡制约、有效监督，又相互协调，形成科学高效的决策、执行和监督机制。二是要不断强化资本管理。商业银行要高度重视对经济资本的科学管理，加快运用RAROC、EVA等风险调整收益的方法，强化分支机构对风险资产的自我约束，强化资本有限性和有偿使用的观念。面对经济金融运行的不确定性，商业银行应更加注重效益、质量、规模的协调发展，注重长期资本管理，提高银行资本质量及压力时期的缓冲资本准备。通过建立内部风险模型测算出银行经营活动面临的潜在损失，并综合考虑监管要求、股东回报和承担的风险等因素后，估计银行需要的资本总量，综合运用利润留存转增资本金、股票市场定向增发或配股、发行可转债、发行次级债等方式解决资本金不足问题，通过与保险、基金、财务公司合作，解决次级债持有问题，积极拓展多元化的资本补充渠道，同时，更加强调自身盈利能力的提高来获得资本的补充。在资本配置过程中，要保证资本被分配到最能发挥其作用的领域，并将风险调整业绩衡量与奖励挂钩。三是要建立科学的绩效考评体系。建立经济资本管理体制，通过计量、配置和评价各行、各业务部门和业务产品等所需的经济资本，对风险资产进行总量控制和组合管理，鼓励扩大低风险、低成本、高效益业务品种占比，促进经营结构优化调整。要加快构建以RAROC和EVA为核心的绩效考评体系，完善以价值创造为导向的财务分配机制，新增工资及费用资源要向EVA为正值、绩效贡献大的分支机构和部门倾斜，充分发挥绩效考评的指挥棒作用，实现RAROC最大化目标。四是要建立科学的激励约束机制。要深化人事劳动制度改革，重视人力资源开发和人才培养，建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、充满活力的用人制度，进一步健全和完善收入分配机制建设，实现由行政推动转变为机制推动，传导经营压力和动力，深入推行岗位评价制度，实行按需设岗、以岗定薪、岗变薪变，以劳动力市场价格为参照，合理拉开岗位薪酬差距，提高优秀人才的收入水平，坚持薪酬激励、精神激励和职业发展激励的协调配合，推行员工职业生涯设计，加大培训力度，提升人力资本价值，合理提升员工收入水平，促进商业银行业绩、员工素质与业务服务的协调发展。(三)不断推进渠道优化整合工作，建立完善的物理网点与虚拟优化共同发展的渠道体系。营业网点和电子银行是商业银行向客户提供金融服务的最基本的渠道。营业网点是物理化的分销渠道，电子银行是虚拟化的分销渠道。目前，商业银行并没能充分发挥营业网点和电子银行各自的优势，营业网点与电子银行之间没有实现客户资源和信息资源的有效整合。因此，要不断推进渠道优化整合工作，建立完善的物理网点与虚拟优化共同发展的渠道体系。第一，按照营业网点的网均效率差异，调整网点资源投入结构，加快网点更新改造步伐，优化网点地理布局；以差异化策略为指导调整网点内部结构，加强网点的综合服务功能，把网点打造成提供交易服务和销售金融产品的金融超市、信息传递平台和品牌形象宣传平台。第二，合理运用价格策略，引导客户从高成本渠道的营业网点向低成本渠道的电子银行转化。由于电子银行渠道能够节省大量经营成本，因此，可以通过在电子银行业务上让渡一定实际利益给客户，吸引柜面客户使用电子银行。第三，对营业网点和电子银行实行一体化考核，在现行绩效考评体系中增加“渠道优化”指标。一个网点的优质客户办理的电子银行业务计入该网点的业务量，要作为自办业务考核，不要作为代理业务。把电子银行建立在营业网点上，让营业网点成为推销电子银行的主力军。把营业网点的优质客户上电子银行的比例列为重要的考核内容。第四，优质客户的客户经理应配备在理财中心和私人银行，实行集中管理。当前主要是建立优质客户经理队伍。客户经理队伍应集中不宜分散，优质客户可以开户在各个网点，但客户经理应集中配置在理财中心。第五，要加强电子银行售后服务工作。电子银行的售后服务应由客户经理承担起来，对一些专业性问题应由客户经理联系产品经理帮助解决。要制定电子银行产品售后服务规范。第六，要大力改进电话银行服务。作者：招商银行战略发展部 葛兆强 来源：南方金融2009年第12期责任编辑：李蕊 后危机时代商业银行经营转型：目标、内涵与策略(下)2010-3-5(四)完善产品创新机制，加快业务和产品的创新。首先，要理顺创新管理组织体系。我国商业银行应借鉴国际先进银行的经验，按照既有利于满足客户和市场需求，又能促进创新管理专业化的要求，实行专业化创新管理，建立起符合自身实际的创新管理组织架构和灵活、高效的产品及服务创新团队。其次，建立以客户和市场需求为出发点的产品研发和推广流程。充分发挥客户经理作为市场前端在创新中的源头作用，使客户经理成为新产品需求的收集者和提供者，充分发挥拥有专业化知识和技能的产品经理在创新中的骨干作用，使产品经理成为产品研发的主力军。要建立产品需求直达快速通道，客户需求不应层层审批，能够直接抵达产品需求整合部门；要实行产品服务创意、功能设计、流程设计、销售、推广、维护及售后的全过程管理。再次，制定科学、合理的产品和服务创新的激励约束机制。创新的激励与约束机制必须覆盖产品和服务创新的全过程，而且在强调激励的同时，要建立相应的约束机制，实现奖惩分明。此外，还要建立以价值创造为核心指标的产品服务创新评价办法，并将之与奖惩机制相配套，使产品和服务的创新步入持续优化的动态过程。(五)建立全面的风险管理体系，加强风险内控管理。我国商业银行与国外先进银行的差距主要在管理，尤其是风险管理和全面成本管理方面。商业银行经营转型的成功实现，必须在现行管理约束下进行，坚持业务发展与风险防范的协调推进。一是要加强信用风险管理，建立和完善风险管理委员会，构建向董事会负责的垂直的信用风险管理体系，实现各业务线前中后台的有效分离。健全以行业管理、评级授信、信贷审批、贷后管理为主要内容的风险管理体系；建立全面风险拨备制度，强化风险成本约束，增强抵御经营风险的能力；推行集团关联企业信贷管理责任制，加强统一授信和信贷审查，严防整体性和连带性风险；密切结合国家宏观调控政策、产业导向政策和地区经济发展战略，加大信贷调整力度，及时退出潜在风险大的行业和企业；全面推行信贷资产质量分类管理，及时、准确地识别和化解信贷风险；强化信贷风险的全过程监测，健全贷款大户、大额逾期贷款客户的动态跟踪机制；完善信贷业务各环节的责任评议，做到责任到岗、责任考评、责任追究三个环节紧密相扣，环环问责。二是要探索市场风险防范机制。主动适应利率市场化和人民币汇率形成机制的改革进程，将利率、汇率等市场风险的研究纳入日常管理范围，收集和整合历史数据，逐步构建市场风险的统计分析预测体系，创新利率、汇率风险管理工具，形成科学规范的市场风险监测、预警、计量和处置机制；健全利率缺口管理手段，研究和开发相关衍生交易工具，对冲利率、汇率等风险；改善资产负债的期限结构和利率结构，减少流动性风险敞口；发展连接不同金融市场的产品，将存款与债券市场、存款与货币市场收益挂钩，如货币市场基金、结构性存款等，疏导流动性。三是健全操作风险管理体系。商业银行要从内控文化、制度建设、监督检查、队伍建设等维度着手，打造风险防范的长效管理机制。一是构建操作风险管理组织体系。建立和完善对董事会负责的内部审计机构，由总行垂直领导，独立于各分行管理层，实现对内部控制健全性、合理性和有效性的评价，督促各级管理层纠正内控存在的问题。在总、分行层面健全对管理层负责的操作风险管理委员会，明确内控合规部门、专业部室和基层机构的职责分工，完善操作风险的监测、报告和督导制度，有序发挥“三道防线”的作用。二是完善操作风险的管理制度。逐项分析各专业领域风险发生的机理、特征和解决问题的方法，完善对重点要素、重点岗位、重点环节、重点交易的制度约束。对于基层网点负责人、客户经理、会计检查人员等关键人员，制定准入标准，明确禁止性行为，坚持岗位轮换，加强行为动态分析。三是深化操作风险的监督检查。集中检查资源，加强对权限卡管理、印章管理、现金管理、上门收款等高风险点的监督检查，提高检查的有效性；建立完备、有效的风险内控制度评价体系，防止因制度漏洞引发的系统性风险。(六)优化资源配置，全面提升资源配置效率。资源配置问题的实质，在于把有限的资源配置到最合理的业务领域，实现银行价值的最大化。商业银行要成功实现经营转型，必须对现有经营资源进行有效整合、科学配置。其中，比较重要的方面包括：一是提升人力资源配置效率。随着商业银行经营重心的调整，商业银行一方面要“加法”与“减法”并重，通过再造业务流程、推进机构扁平化和实施岗位评价，合理界定后台人员与前台营销人员比例，分流冗员和低效员工；另一方面，要以效益为导向，引导员工由传统储蓄、会计专业向电子银行、银行卡、投资银行、国际业务等专业转移。二是要提升内部资金配置效率。必须推进内部资金管理体制改革，通过内部资金转移定价实现分产品、分部门、分客户、分机构的效益评价，构造科学的产品定价体系，增强分支机构竞争能力和议价水平。在综合考虑量本利因素基础上，通过制定符合全行经营发展目标的内部资金转移价格，传导战略意图，引导分支机构的经营行为。三是提升渠道资源配置效率。渠道是商业银行业务发展的触角点和利润源，也是市场竞争的基础。随着外部经营环境的根本变化以及电子银行的发展，商业银行要按照成本效益原则，集中资源发展优势网点，重点发展财富管理中心、私人银行和自助银行等物理网点，加快推进传统网点的综合化改造，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式金融服务。要大力发展电子银行、电话银行和自主银行，充分发挥物理网点与虚拟网点的协同效应，物理网点着重发展理财业务、提供综合化和个性化服务，虚拟网点提供标准化服务，降低营运成本。(七)积极拓展业务经营空间，加快推进综合化经营。后危机时代，随着经济金融环境的变化，商业银行综合经营的市场格局将发生变化，以商业银行为母公司建立金融控股集团将与纯粹股权控制性质的金融控股集团同台竞技，综合经营的监管体制也将逐步健全。在这种情况下，商业银行应加快推进综合化经营进程，积极参与各层次金融市场，通过综合经营实现规模效应和协同效应。在本次全球金融危机中，业务结构单一的投资银行；保险公司受到的冲击相对较大，而综合性的银行如摩根大通、美洲银行等，则因业务结构的多元化而受危机的冲击较小，抗风险能力较强，而且高盛和摩根斯坦利两家独立投行也在危机中转型为银行控股公司。因此，构建以银行为主体的综合性金融集团，有利于充分发挥协同效应，保持金融体系的稳定。对于商业银行来说，推进综合化经营一是应在母子公司以及银行、证券、基金、保险、信托、租赁等子公司之间建立“防