供应链管理第一讲导论

供应链管理,主讲老师：徐红梅2720213468440590,课堂要求,课堂要求：1.不迟到早退2.手机调震动，不许喧哗3.认真听讲、做好笔记成绩构成：出勤20%作业20%期末考试60%,导入,思考：对于狼，兔子起到什么作用？,案例：火灾改写手机三强版图,1998年：诺基亚22.5%、摩托罗拉19.5%、爱立信15.1%,2000年之前，手机前三强,全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的分量仍在伯仲之间2002年初，爱立信宣布退出手机市场,本课内容,供应链以及供应链管理概念供应链管理的重要性供应链管理的演进,马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”供应链也是一条增值链,一、概念（一）供应链,生产、流通和消费的关系,商流,商流,商流,物流,物流,物流,资金流,资金流,资金流,信息流,信息流,信息流,助理物流师培训课程,供应链网络结构模型,购买啤酒与供应链,啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：,助理物流师培训课程,供应商,制造商,分销商,零售商,供应链的特征,价值增值链：因加工、包装、运输等过程实现价值增值结构复杂性：链上企业类型不同，不同链存在交叉有核心企业：核心企业处于领导地位集成化运作：根据一体化流程有效运行关系复杂性：合作关系、合作程度不同结构动态性：市场需求和供应商能力都会发生变化网络化技术：信息共享，信息技术是支柱,庞大的汽车制造内陆港口、错综复杂的铁路和公路网投资煤矿、铁矿、森林、玻璃厂种植造油漆的大豆建橡胶种植园,亨利福特梦想:完全自给自足的行业巨头,信息流Accurateandtimelyinformationflow,物流ProductFlow,Supplier,Manufacturer(Plant),Manufacturer(Sales&Distribution),Consumer,Retailer,Wholesaler,供应链网链结构示意图,资金流,供应商,用户,分销商,制造商,分销,總經销,供应链的特征复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题动态性节点企业变动企业战略市场需求面向用户需求用户拉动交叉性众多供应链交叉结构,供应链结构示意图,供应商制造商仓储和配送中心客户,企业外部整合(客户供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理,供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。,供应商零件生产商制造商仓储和配送中心零售商消费者,便利店的供应链,塑料制造商,化工产品制造商（如石油公司）,包装制造商,化工产品制造商（如石油公司）,纸品制造商,木材工业,保洁或其它制造商,沃尔玛或第三方分销中心,沃尔玛商店,顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店,洗涤剂供应链环节,21,汽车行业供应链,22,食品水产行业供应链,23,日用杂货行业供应链,24,家电行业供应链,25,建筑行业供应链,26,医药行业供应链,（二）供应链管理,供应链管理是围绕核心企业，借助于信息管理技术，将从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户全过程中的相关业务流程（商流、物流、信息流、资金流）进行协同运作的管理总称。供应链管理目标是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。,供应链管理的内涵,借助信息技术和管理技术，集成供应链上业务流程有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程提高客户满意度，降低整个系统的成本、提高各企业的效益,HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存；,案例：HP打印机供应链,惠普打印机以前的业务流程,供应商,供应商,供应商,制造中心,亚洲分销中心,美国分销中心,欧洲分销中心,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,各地的消费者,客户化,通用机生产,存在的问题,需求不确定性，及其他各种因素,制造中心采取备货生产,分销中心安全库存过多,库存积压，资金周转困难,需求不确定性导致分销中心安全库存过多案例中惠普需求的不确定性导致了它不得不使用备货生产，使得分销中心成为有大量安全库存的库存点。不确定性来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。最难控制的是需求的不确定性。供应链反应慢，组织混乱，服务质量低需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。占用大量资金若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。,惠普供应链优化前的突出问题,供应商,供应商,供应商,制造中心,亚洲分销中心,美国分销中心,欧洲分销中心,经销商,经销商,经销商,经销商,经销商,各地的消费者,客户化,通用机生产,解决方案：采用延迟策略,延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。,惠普采取的策略：延迟策略,总机装配(通用打印机)（FAT）,案例：HP打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元,供应链管理的理念纵向一体化横向一体化单一的面向职能管理面向供应链的过程管理产品管理顾客管理单纯重视物质管理既注重物质管理又注重信息企业间的交易管理长期的战略性联盟管理（win-win)简单的多元化经营核心竞争力管理重视实有资源管理虚拟资源的运用,36,所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。,37,供应链管理关键决策,3.这些流程应进行何程度的集成管理,1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程,2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结,产品开发,业务流程,供应链组织,需求,效率,供需协调论,资源整合论,劳动分工论,JIT/LPMRPII/ERP/TOCTQM、BPR、VMI,协调与合作,二、为什么要重视SCM？,（一）二十一世纪市场竞争的主要特点（二）传统的管理模式不能适应时代的发展（三）供应链管理的作用,（一）.二十一世纪市场竞争的主要特点,全球性竞争进入第三代全球化挑战第一代全球化:1800年以前,绕行地球一周第二代全球化:1800年-2000年,运输和通讯成本大幅下降,促进了全球经济的发展.第三代全球化:世界是平的!汤马斯.佛里曼形容的地球从“小尺寸”变为“迷你尺寸”.满足客户需求的时间性要求越来越高,产品寿命周期大大缩短消费者的个性化需求越来越强个性化平民化及时化便利化,（二）、传统企业运作管理模式,1.传统运作管理的主要模式,流水线管理简化,优点：低成本高产量简化管理提高质量,缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加,2.传统管理模式所具有的主要特征,市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系,在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：,“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration),增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端,?,44,横向合作联盟的运作模式,80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化横向一体化VerticalIntegrationHorizontalIntegration大而全小而全分散网络化制造封闭式开放式的设计、开发与生产供应链管理横向合作联盟的代表,只有合作才能成功,46,小结：供应链管理的产生,巨大压力,无限动力,对快速变化的市场需求作出快速响应，是当前供应链管理的研究热点问题之一以时尚行业尤为明显，例如：时装案例分析：ZARA快速供应链,（三）实施供应链管理的意义,1.供应链带给企业的主要竞争优势时间,纤维供应商,纺织品生产商,零售商,服装生产商,代理商,代理商,代理商,平均通过时间：材料：6.5周在制品：9周6周最终产品：7.5周9.5周运输：4周4周12周,典型美国服装工业供应链,纤维供应商,纺织品生产商,零售商,服装生产商,代理商,代理商,代理商,存在的问题及改进的机会,问题供应链过长过慢：耗时1年以上(58.5周，还不包括加工时间、跨国运输时间)在制品库存时间(15周)只占总时间的一小部分加工中，实际加工时间也只占等待时间的一小部分近25年来，落后于许多外国的竞争对手机会协调供应链，对订货做出快速反应减少各种库存，降低成本可望节省250亿美元,整个供应链的损失:250亿美元,纺织,零售164亿美元,服装:69亿美元,纺织:17亿美元,棉花/纤维,粗布,漂白/染色,纺织品,服装原料,剪裁、加工,服装成品,分销/零售商,运输,(来源:KurtSalmon&Assoc.),供应链“不协调”的代价（例1“美国纺织/服装业”,供应链“不协调”的代价（例2）“美国食品在途库存”,制造商,38天,(6天),链中的仓库34天,零售商店25天,从生产线下来到顾客手中经历104天库存价值1000亿美元,(1天),(来源:KurtSalmon&Assoc.),2、供应链流程管理消除牛鞭效应,牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象,2,4,6,8,10,53,在供应链上订货数量变动的放大,用户的购买数量,零售商的订货数量,批发商的订货数量,制造商的订货数量,54,Bullwhip效应产生的原因需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大；订货批量决策：订货量呈集中的大单；价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应；短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)；库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量；应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量,3.降低供应链上的物流成本的有效途径,美国物流成本占GDP比重变化情况,56,物流成本分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,谁最重要库存成本运输成本,库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元,物流周期长麦片粥工厂超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天,4.实现供应链管理的综合效益,降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴,供应链管理实践(P&G与Wal-Mart等的案例),P&G与Wal-Mart等开展“协同计划、预测和补充（CPFR）”的初步成果降低预测误差10%缩短补货完成时间12-20%减少缺货增加销售250%可直接观测到顾客购买趋势/模式,59,三、供应链管理的演进,三、供应链管理的演进,供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程集成的合作伙伴能力全面应用电子商务并行的产品开发,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全和周转库存MPS依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性,精细生产消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队多品种小批量生产每一个阶段连续改进,准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短,（一）发展阶段,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1980年,拉动,拉动,拉动,拉动,零部件制造商最终装配分销中心零售商用户,1990,64,（二）、供应链管理的发展趋势由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链全球化供应链敏捷化供应链绿色化供应链,65,趋势1：电子供应链,定义：电子供应链是指通过集中协调不同企业的关键数据，如订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据；便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。并充分利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段，实现供需链上的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理和控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。,66,实施的三部分：实施自动的电子供应链分为三个阶段：1、导入或更新企业内部的ERP或MRP软件；2、与主要的供应商制定协作计划，订立进程表，并利用供应链下订单；3、采用因特网技术，使所有供应商和客户数据建立电子连接，任一客户或任一供应商都能与企业交换信息，就像一个企业一样。,67,优势：电子供应链的最大好处是：供应链集成场景的业务流程优势1：节约交易成本：用internet整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。优势2：降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。优势3：降低采购成本，促进供应商管理：由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。优势4：收入和利润增加：通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。,68,趋势2：全球化供应链,全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。,69,全球运营(GlobalLogistics),国家E,国家F,国家I,国家J,整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货,通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货,因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的组装,物料源零件生产或产品装配产成品分销中心定制化分销中心延迟化分销中心顾客,国家G,国家H,整机出口以本地产成品库存满足当天送货,国家C,国家D,国家A,国家B,70,波音飞机的制造现在波音飞机的零部件主要在全球70多个国家生产，最后在西雅图组装，这就是全球制造。波音飞机的尾翼是在我国西安的飞机制造工厂专门为波音飞机生产。,2020/5/16,71,福特小黑豹车的全球生产支持网络,72,波音、福特全球制造，主要是因为：1、竞争激励，必须把成本降低到最低。虽然飞机、汽车是一个科技含量相对较高的产品，但零部件中劳动密集型产品和技术密集型产品。把劳动密集型产品放到劳动密集的地区，把精密仪器放到德国、瑞士长于精密仪器的国家中去，发挥比较优势，有利于降低成本。2、分散投资的汇率风险和政治风险，不至于因为他国的汇率变化和军事等因素影响生产。,73,什么是敏捷供应链呢？有学者将其定义为在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。其中，实体是指参与供应链的企业/企业内部业务相对独立的部门或个人，具有自主决策权的实体称为自主实体。供方和需方可以是各类供应商、制造商、分销商和最终用户。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。,趋势3：敏捷供应链,74,敏捷供应链的具体特点：,特点1：市场敏感所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以市场需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。企业能够以最快的速度通过供应链响应定制客户的需要，整个供应链保持持续的动态，以能够充分满足核心企业响应客户的需要。案例分析：戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下定单。当收到客户下的定单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购定单。,75,特点2：虚拟链通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户实际需求，这些企业只能根据其直接下游客户的定单安排生产计划，由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递过程中产生的扭曲形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动，而敏捷供应链可以有效消除“牛鞭效应”的问题。案例分析：思科公司是运用因特网实现虚拟供应链典范。超过90%公司定单是来自因特