供应链管理课程总结

供应链管理课程总结,YourSiteHere,主题1案例与供应链理念分析,典型案例：星巴克；屏峰校区桶装水供应链；利丰集团；,学习任务1,1.学会观察与记录不同类型的案例；2.能调研案例（大三学生应该具备的基本素质）3.学会分析案例：总结案例；分析问题；4.潜在考核方式：上课提问；你准备递交的案例报告；期末考试可能题目类型；基本特征：你如果整理了一个好案例，基本预示着一个好分数；,学习任务2理解供应链管理的相关概念,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,供应链管理,供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。,物流与供应链之间的关系,课程通过宝供集团的发展历程来解释典型物流公司的服务定位,供应链管理的核心思想,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务.,供应链管理的核心思想,供应链一体化整合的目标在于将传统的、相互独立的、彼此从事买卖交易的分销格局改变成为一个运用科学管理来实现协同合作的整体，从而提高市场能力，提高整体效率，实现持续改造，提升企业竞争力。,供应链管理的产生背景,1、21世纪的企业面临环境的主要特征信息爆炸的压力技术进步越来越快高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务用户的要求越来越苛刻,供应链管理的产生背景,产品的生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高,供应链管理的产生背景,2.传统企业运作模式和管理思想显现弊端以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主纵向一体化(VerticalIntegration)“大而全”、“小而全”,供应链管理的产生背景,投资负担丧失市场时机不擅长业务竞争对手行业风险,供应链管理的产生背景,3、管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,供应链管理的产生背景,管理模式转变的具体表现：1）基于单个企业的管理模式：成组技术(GT):20世纪50年代，前苏联米特洛凡诺夫首先提出，当时成为成组工艺，他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，再在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的组批量来降低单件小批生产的成本。,供应链管理的产生背景,柔性制造系统Merchant在一项金属切削加工批量生产的研究中指出，工件在机床上的时间只占总时间的5%。在工件装在机床上的时间之中，真正加工的时间不到30%。要控制的时间95%不是加工，涉及到由自动化搬运系统来连接各台机床和整个系统的计算机化运作。FMS的组成包括加工设备、物料搬运系统和计算机控制设备。计算机控制设备用于跟踪零件和管理整个FMS。,供应链管理的产生背景,减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）：20世纪80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。源于模块化设计，运用统计方法，区分产品中固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，研究各种组合技术，如基本部分加附加部分，公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。,供应链管理的产生背景,计算机参与整个机械制造工业，实现计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助编制工艺规程（CAPP）和管理信息系统（MIS），采用若干台数控机床（主要是加工中心），并备有物料传输和装卸、中间存储仓库组成的柔性制造系统（FMS）；整个工厂由一个多级的网络控制，配合一套将设计、制造、管理综合为一个软件系统，形成工厂全盘自动化的最高型式计算机集成制造系统（CIMS）,供应链管理的产生背景,2）扩展企业的管理模式在90年代初，美国人认为他们的制造业在国际已经没有竞争优势了。在美国国防部的资助下，由里海大学的亚柯卡研究所与美国海军制造技术办公室合作开始进行系统地研究，探讨如何重振美国制造业的雄风。研究结果形成了一个称为2l世纪制造业发展战略的报告，在报告中明确提出了“敏捷制造是21世纪制造业发展的主要战略”。,供应链管理的产生背景,在这份报告中，作者建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅猛发展的产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统。在这个系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源人，资金和设备（包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。报告从这点出发，提出了一个崭新的工业生产模式以动态联盟为基础的敏捷竞争模式。,供应链管理模式的发展,1从采购管理到供应链管理随着世界工业化技术的进步,社会分工不断发展以及企业纵向集成度的降低,企业总制造成本中采购成本所占比重越来越大,采购物料对企业产品的质量和交货期等因素的影响也越来越大,采购管理在企业中变得越来越重要.在这种背景下,采购管理的含义逐渐发生了变化,即企业与原材料零部件供应商的关系不再仅仅是“买”与“卖”的交易关系,双方在信息、技术、资金、人员等方面有了更多的交流.,日本企业的供应商关系管理20世纪80年代初期,日本企业开始在国际竞争舞台上崭露头角,其汽车、家电、半导体、机床等产品以高质量、低价格风靡全球。日本企业与其供应商的特殊关系.1)企业与其原材料零部件供应商之间是一种更为紧密的合作关系.2)与供应商之间的长期关系和供应商数目的少量化.3)供应商在客户产品开发上的早期参与;企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通;在成本和质量改进上的互相帮助等.4)合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持,供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资”,双方在人员上的互相交流等.,供应商关系管理是一个重要工作；ERP系统的局限性；,2流通领域大变革20世纪80年代中期和90年代初期出现在美国的QR(quickresponse)系统和ECR(efficientconsumerresponse)系统.,3约束理论(TheoryofConstraints,TOC)E.M.Goldratt在1990年提出了约束理论（TOC），要点如下：防碍实现企业整体目标的因素都是制约因素（Constraints），对系统有重大影响的制约因素往往是少数几个。约束理论的中心思想是:一个系统的产出速度和产出量取决于系统的瓶颈环节,管理的目标应该放在寻找并消除这样的瓶颈环节上,在其它环节致力于改进,对于企业的整体产出无多大意义.,TOC指出,系统各个部分的最优之和不等于系统的整体最优.如果把一个系统看做一条由多个环节组成的链条,传统的管理思想认为系统的整体产出等于该链条各个环节的重量之和,因此追求各个环节的重量的增加;而TOC认为,系统的整体产出取决于链条的强度,只要有一个环节薄弱(瓶颈环节),整个链条就是薄弱的.必须要寻找和消除这些瓶颈.,SCM理论在很大程度上吸收了TOC的思想.供应链是一个由多个环节构成的系统,以往,各个企业只是致力于自己企业内部的最优,但这并不能实现整个供应链的最优.在当今的竞争环境下,市场竞争已经不仅只是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,必须致力于整个链的优化.SCM的软件也吸收了很多TOC的方法,其最大特点就在于,充分考虑生产线的制造能力,零部件的供应能力,流通配送环节的运输能力等约束条件,提供全面的优化计划方案。,4BPR的发展麻省理工学院哈默尔1990年在哈佛商业评论上首先提出业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的概念.提出必须分析企业的业务流程,剔除无效活动,进行彻底的重新设计.三年后与钱皮出版企业重组。,BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式,代之以业务流程为中心,重新设计企业管理过程.福特汽车公司北美财会部:原有500人;发现日本类似部门仅5人.原有流程:采购部的采购单、接收部的到货单、供应商的发票，三张单据验明一致，财会部才付款。重组：用计算机将三部门联网。采购部每发出一张采购单，实时信息入数据库，接收部接货时对照检查货单号和数据库中采购单号，实时信息入数据库，计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。人员减少75%。,一个反思（适用于所有主题）,案例学习概念理解与记忆你的创新与应用是学ppt，还是学知识？复习重点：围绕讲课与总结，好好看书；继续准备一个好案例；至少要有一个闪光点：我背概念滚瓜烂熟；我上课发言侃侃而谈；我精心准备了一个案例；我课后跟老师多有交流；我答题一丝不苟；,主题2关于物流的深入讨论,物流的定义；物流是第三利润源泉；物流的杠杆效应明显；物流成本是企业重要的支出；,物流管理的目标,降低成本将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水准,物流的分类,企业物流与信息流,供应链中的物流组织与管理,卓越的物流必须具备四个主要特征,物流服务提供商必须能够提供与客户发展战略相一致的服务,从第三方物流服务来看,不管是宝供物流：合约物流还是德邦物流：零担物流还是UPS：快递都将供应链服务提供商作为自己的一个重要定位；,典型案例,快客易达；,主题3针对主题1和2的典型案例讨论（不同视角）,问题1：供应链上不同节点的价值分布是不均匀的,39,全球价值链微笑特征,（续）,40,早期iPod的全球价值链分解,（续）,供应链价值分布Iphone，2010,一个讨论,不同角色企业的一个追求：通过增值服务，提升企业所处节点的价值份额；增值服务：谁都能做只有我能做；没有自己的品牌有自己的品牌；按你说的生产自己主动设计；按你说的那样提供服务帮你设计服务内容；只做运输门到门（还有逆向物流）；供应链管理的魅力在于：从整条供应链的视角去思考该如何提升竞争力，获取更多的利润；,科学地分析解决供应链管理问题,一个简单的例子：周黑鸭物流配送环节问题分析及优化,主题4从第三方物流来理解供应链管理,1.UPS的晨馨电子物流解决方案；通过UPS提供的物流解决方案,晨馨电子科技有限公司在发货,货物运输管理,清关,运输成本等方面均得到了改善,按照其每月2.5吨的货量,预计每月可以节省成本34000RMB.2.上海郑明现代物流有限公司脆薯物流解决方案3.浙江小件快运网络信息化解决方案4.国家交通运输物流公共信息平台,主题5采购与供应链信息化,1Mate7项目；2.巴贝集团,采购作为一个职能部门;职能;职能部门;采购作为一个过程;接受申请-征求报价-与供应商谈判-下达订单-接收供应-支付货款,采购作为供应链或价值链的一个环节;采购作为一个问题的解决方案;采购作为一门学科;采购作为一种职业;,采购的定义,采购既负责以最有效的方式在合适的时间采办或协助用户采办合适的质量、数量和价格的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。,采购运作原来是指与供应商进行对抗性的、以交易为重点的谈判，现在转变成确保公司从供货商处取得足够的支持、从而更好地完成其生产和营销战略的重要行为。这其中，企业尤其关注的是:1、持续供给。2、将库存投入最小化。在保持供给持续性的前提下尽可能地降低库存投入。3、提高质量。4、供应商的发展:选择高质量的供应商。5、最低的所有权总成本。企业不仅要考虑原材料或零部件的购买价格，而且还应该考虑服务成本和产品寿命周期成本。,采购活动是连接制造商与供应商的纽带,图1采购活动连接制造商和供应商,主题6,郑明物流的课堂讨论,主题7供应链视角下的生产运作管理,生产运作的分类,第一种是按库存生产MTS（MaketoStock）第二种是按订单生产MTO（MaketoOrder）第三种是按订单设计ETO（Engineertoorder）第四种是按订单装配（Assemble-to-order，ATO）,一个案例：,项目型装配制造企业的生产运作介绍了基本的库存管理原理,一个总结,从精益物流的角度来说，每个企业要做的是：使物料、实物和产品以时间为准在供应链内流动，在供应链中不断的增加其价值（价值的增加要大于成本的增加）。,消除或者减少不增加价值的活动,精益物流,精益物流起源于精益制造的概念。它产生于日本丰田汽车公司在上个世纪70年代所独创的“丰田生产系统”，后经美国麻省理工学院教授的研究和总结，正式发表在1990年出版的改变世界的机器一书中。,什么是精益生产-五个原则,Value价值,站在客户的立场上,ValueStream价值流,从接单到发货过程的一切活动,Flow流动,像开放的河流一样通畅流动,DemandPull需求拉动,按需求生产,Perfect完美,没有任何事物是完美的不断改进,主题8供应链库存管理,为什么要持有库存？生产、运输、采购中的规模经济效应产生周转库存需求和供应的不确定性产生安全库存运输和加工过程占用的时间产生中转库存和在制品库存需求和供应的季节性产生季节性库存促销、停产、提价等活动产生预期库存,与库存相关的成本,维持成本资金占用、空间占用、税金和保险费用等缺货成本缺货的惩罚成本订货成本/调整准备成本生产准备或补货订单的固定成本购置成本因补货量变化而产生的采购、生产、运输成本控制系统成本计划和控制库存的人和系统产生的费用,2、库存控制决策的目标冲突顾客服务水平：一家公司能在指定的时间內將产品送到顾客手中的能力。库存成本：产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、和生产成本。既要高的顾客服务水平、又要维持最低的库存成本相互冲突的目标！,库存类型,1、周期库存由于销售或生产过程的库存补充而产生的库存，这种库存是为了满足确定情况下的需求，也就是说，当公司可以预测需求和补货周期（前置期）时。例：某产品每天销售20单位，前置期10天。,在途库存（in-transitinventory)指在从一个点到另一个点的路上的货物，计算库存持有成本时，在途库存应被视为原装地的库存，因为它们不能使用、销售或随后再装运。,安全或缓冲库存,指在周期库存之外额外保有，因为需求或前置期不确定，库存点的平均库存应等于订货量的一半再加上安全库存。1）订货前置期不变而需求变动的库存水平（某产品每天销售20单位，前置期10天需求变为每天25）,2)需求不变而订货前置期变化的库存水平,（某产品每天销售20单位，前置期10天现在前置期在正负2天变动）,3）需求和前置期都变化的库存水平,（某产品每天销售20单位，前置期10天现在前置期在正负2天变动，每天销售25单位）,投机库存(speculativestock)：是为除满足正常需求之外的原因而备的库存。如预期价格上涨或材料匮乏、可能出现罢工等，为了批量折扣而购买的多于需求的材料。生产的经济性也会导致在没有需求的时候生产出产品。季节性库存（seasonalstock）,确定性情况下的库存管理,此时的补货政策需要平衡订货成本和库存持有成本。从外部供应商采购产品的订货成本一般包括：订单传输成本、接货成本、存储成本、开发票成本；在公司自己的现场仓库再存储，公司的订货成本一般包括：在库存中转过程中的传输和加工成本、库存产品的搬运成本或库存中无货时开始生产的启动成本搬运成本、现场仓库接货成本、单据成本。经济订货批量:(economicorderquantity,EOQ),订货量,年度成本,(dollars),(,E,O,Q,),总成本,库存持有成本,订货成本,最低总成本,TC=P*D/Q+C*V*(Q/2),主题9供应链金融专题,上机作业,钢铁供应链金融的产品模式,采购执行类业务主体介绍采购执行类的核心主体为三类：供应商、供应链管理公司、客户（服务对象），配套的服务公司有：银行等金融机构、物流公司（包括运输公司和仓储公司）等。,采购执行类,供应商：负责销售原材料给客户的公司，在钢铁供应链里，主要指：铁矿石供应商、焦炭供应商等主料供应商和特种钢、润滑油、电机、劳保用品等辅料供应商。在采购执行的产品模式中，由于供应链管理公司的介入，原材料供应商得到的好处有：可以直接得到销售现金，应收帐款大大降低；由于供应链管理公司的采购计划性更强，供应商的采购计划或生产计划可以得到更合理的安排，效率变得更高，而供应的成本更低。,采购执行类,供应链管理公司：主要的作用有二，一是负责整条供应链的运作和管理，提高供应链的效率，降低成本；二是负责提供资金或者整合社会资金。,采购执行类,客户（服务对象）：钢铁供应链里的各节点企业都可成为客户，但最多的是原材料贸易商、钢厂、钢贸企业、钢厂的下游企业等。客户得到的好处有：更多的资金流；非核心业务外包；可以较大量的采购原材料，享受到批量采购返利；根据原材料价格的季节性波动，可以在价格低时，大量囤货，享受原材料随季节价格波动的红利；能够确保原材料的充分供应。,采购执行类,银行等金融机构：主要的作用是提供资金。由于有供应链管理公司的整条供应链管理和实时信息提供，银行贷款的风险会大大降低。物流公司：负责供应链中的运输和仓储业务操作。,存货质押类,1、业务主体介绍存货质押类的结构主体主要有：供应链管理公司、客户（服务对象）、物流公司、银行等金融机构。供应链管理公司：主要的作用有二，一是负责整条供应链的运作和管理，提高供应链的效率，降低成本；二是负责提供资金或者整合社会资金。,存货质押类,客户（服务对象）：钢铁供应链里的各节点企业都可成为客户，但最多的是原材料贸易商、钢厂、钢贸企业、钢厂的下游企业等。客户得到的好处有：更多的资金流；非核心业