供应链环境下采购管理

第5章供应链环境下的采购管理,内容：,4.1采购的定义及过程4.2传统的采购模式4.3供应链管理环境下的采购4.4SCM下的准时化采购策略4.5战略采购4.6供应商关系管理,案例1：,5RHA企业是英国机械制造企业。企业新任采购主管打算制定一项有助于提高企业竞争力的采购战略。已经有10家供应商向该企业提供了报价。所有的报价者都具备制造机械零部件的能力，但他们各自具有不一样的能力和优势，有的价格较低，有的擅长创新。应当采取什么样的策略，应当如何选择好的供应商，如何与十家供应商之一建立成长伙伴关系，如何保证新的采购步骤可行，这正是采购主管面临的问题。问题：请提供你的采购建议。,案例2：,沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。问题：若你被任命为采购组长，你将采取哪些措施改进采购工作？,个人采购,家庭采购,企业采购,政府采购,其他采购,4.1采购的定义及过程,4.1采购的定义及过程,2.采购过程,3.采购活动是连接制造商与供应商的纽带,4.2传统的采购模式,4.2.2传统的采购模式的特点,基本思想重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视交易过程供应商的价格比较。通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。采购的目的是补充库存，即为库存采购。,4.2.2传统的采购模式的特点,4.2.2传统的采购模式的特点,特点,4.2.2传统的采购模式的特点,4.3.1基本思想采购活动以订单驱动方式进行。制造订单在用户需求订单的驱动下产生，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，供应链系统准时响应用户需求。总目标是以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。,4.3供应链管理环境下的采购,4.3供应链管理环境下的采购,4.3供应链管理环境下的采购,4.3.2采购管理工作的要求,恰当的数量恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源,4.3.3供应链下采购的原则,1.质量第一2.价格最优3.程序科学4.信誉最佳5.集中采购,4.3.4供应链管理环境下的采购特点,（一）从库存驱动向订单驱动而转变,订单驱动的采购业务原理,1）信息传递方式发生了变化2）缩短了对用户的响应时间3）签订供应合同的手续大大减化4）实现面向过程的管理模式5）实现供应链的精细化运作,（二）从采购管理转变为外部资源管理,（一）从库存驱动向订单驱动而转变,外部资源管理：企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等手段，把对供应商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时，实现双方长期互惠的一种管理方式。,4.3.4供应链管理环境下的采购特点,（二）从采购管理转变为外部资源管理,1、和供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系。,2、通过提供信息反馈和教育培训支持。,3、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。,4、协调供应商的计划。,5、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，对供应商的数量进行管理。,（一）从库存驱动向订单驱动而转变,应从以下几个方面入手：,全局性和战略性的问题主要有：,1库存问题,2风险问题,3合作伙伴关系问题,（三）从一般的买卖关系转变为战略伙伴关系,4降低采购成本问题,5准时采购问题,（二）从采购管理转变为外部资源管理,（一）从库存驱动向订单驱动而转变,（1）集中采购模式采购组织同时为多个企业实施采购（大企业的集中采购策略、中小企业的联合采购策略）（2）准时采购模式追求无库存的生产系统或使库存最小化。（3）全球采购模式利用全球资源，基于电子交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。,4.3.4供应链管理环境下的采购模式,4.4SCM下的准时化采购策略,1.基本思想也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，基本思想是：根据顾客需求在合适的时间（RightTime）、合适的地点（RightPlace），以合适的数量（RightQuantity）、合适的质量（RightQuality）提供合适的物品（RightGoods），满足生产和销售。即5R,在恰当时间、恰当的地点、从恰当的来源（RightSource），以恰当的价格（RightPrice），购买恰当数量、恰当质量的恰当物品。,7R,原理：,二、基本原理准时采购的基本原理包括：直接面向需求用户需要什么就送什么需要什么质量就送什么质量什么时候需要什么时候送5需要多少就送多少6什么地点需要就送到什么地点,2.对供应链管理的意义,准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同步化运作。,订单驱动是使供应和需求双方都有围绕订单运作，也就实现了准时化。,同步性,协调性,集成性,3.准时制采购的特点,（1）供应商的要求：较少，甚至是单源供应；（2）对供应商的选择标准要求：质量（传统：价格）；（3）交货要求：持续性、准时；（4）对信息交流的要求：准确、及时；（5）采购批量的要求：小批量。（6）行程要求：监控。,4、准时采购策略的优点,5、准时采购的问题及解决办法,5.准时采购带来的问题及其解决办法,小批量采购,使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。,解决方法,小批量采购,单源供应,与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系,5.准时采购带来的问题及其解决办法,6.准时制采购的实施,（1）创建准时化采购团队；（2）制定科学、合理、明确的计划；（3）精选少数供应商，建立长期伙伴关系；（4）进行试点工作；（5）搞好供应商的培训，确定共同目标；（6）向供应商颁发产品免检合格证书；（7）实现配合准时化生产的交货方式；（8）继续改进，扩大成果。,6.准时化采购的实践,（2）我国国内的情况,（1）国外的实施情况,美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时采购的效果意问卷调查。有关调查的内容和结果见后面的表,6.准时化采购的实践,（1）国外的实施情况,?,（1）国外的实施情况,从以上调查报告可以得出以下结论：,1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题是缺乏供应商的合作,2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素,3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响的因素,4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。,供应商,合作伙伴,激励,各部门,（2）我国国内的情况,我国企业供应商的供货准时率,6.准时化采购的实践,6、准时采购的实施-我国企业的情况,采购成本数据库没有形成，无法对采购产品实施分类管理供需双方信息不对称，采购活动盲目性强采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性对供应商没有进行科学管理,7、准时采购的实施条件,实施条件距离越近越好制造商与供应商建立战略合作伙伴关系注重基础设施建设强调供应商的参与建立实施JIT策略的组织制造商向供应商提供综合、稳定的生产计划和作业数据注重培训教育加强信息技术的应用,外包有什么样的风险和收益？决定企业制造什么和从供应商那里采购什么的关键是什么？对一个具体企业来说，确定制造/采购的原则是什么？当你要进行外包时，你怎么样确保部件供应的及时性？,4.5采购及外包决策,在20世纪90年代，外包是许多制造企业讨论的焦点，他们认为包括采购、产品和加工在内的任何事情都可以外包。如1：1998年2000年，电子行业所有部件的外包率从15%上升到了40%。,4.5采购及外包决策,如2：以运动鞋制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是一家几乎把所有的生产活动都外包出去的公司，该行业没有一家像耐克那样外包，而且做的那么成功。而耐克这家全球最大的运动鞋生产商将主要的精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、促销和产品分拨上。该战略使耐克在20世纪90年代的增长率达到了20%。,4.5采购及外包决策,如3：思科。思科的首席信息官彼得说：“思科的网络销售模式帮助它在19941998年间规模扩大了四倍(从13亿上升到80亿美元）。每个季度差不多要雇佣1000名新员工，并且实现了每年56亿美元的业务费用的节约。”思科公司使用的是“全球虚拟制造”战略。彼得说：“我们在世界各地建了工厂，同时和当地主要的供应商建立了良好的关系，当我们与供应商合作，并且我们的工作完成的足够好的时候，顾客根本看不出我们在中国或其他地方的供应商制造的产品和我们自己工厂生产的有什么不同。”能实现这个目标的是思科的企业系统，它是公司所有活动运行的中枢，不但能将顾客和员工联系在一起，还能将芯片制造商、部件分销商、合同生产厂家、物流公司等联系,4.5采购及外包决策,在一起。这样所有参与的成员就能像在一个公司运作一样，因为他们都使用相同的网络数据资源。所有供应商都能看到相同的需求，而不像以前那样，需要自己根据从供应链的多个节点上收集到的信息做出预测。思科还建立了一个动态补货系统来帮助供应商降低库存。思科在1999年的平均周转率是10次，而他的几个竞争对手的平均水平只有4次。一般产品库存周转率大约每年2535次。,4.5采购及外包战略,如4：苹果计算机也将大部分的生产外包出去了。差不多外包了70%的部件，其中包括打印机在内的主要产品。“苹果公司把它的主要资源都放在了开发自己的桌面操作系统和使苹果公司的软件使用起来就是不一样的支持性软件上。不幸的是，对耐克、苹果、思科公司来说，环境发生了变化，其他一些曾经信赖外包的企业开始转而进行制造。,2001年，耐克利润大幅度下滑，这是由于某些产品过剩，而另一些产品缺货和送货延迟造成的。公司一方面指责美国经济的不景气，另一方面抱怨供应计划泰国复杂。1999年，由于不能及时获得摩托罗拉公司C4芯片的供货，苹果公司满足客户需求的能力明显下降。2000年，思科被迫对价值22.5亿美元的过期库存降价销售。这是由于市场上对远程通讯设备的需求发幅度下降，而思科公司没能对这一趋势及时作出反应而造成的。,4.5.1外包的收益和风险,外包从供应商处采购物料和配件而不是自己生产。战略外包把关键部件的生产外包。为什么要外包？（外包的好处）外包的规模经济（成本优势）风险分摊降低资本的投入专注于核心竞争力提高灵活性,这是一个快速降低成本的有效工具。,A能更好地应对消费者需求变化的能力B利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力C获得新技术和创新的能力,如：1981年，当IBM决定进入PC市场时，公司还没有能够设计和生产PC设备。为了不在这个方面浪费过多的时间，IBM将几乎所有PC的主要部件的生产都外包了出去。微处理器交给了英特尔公司，操作系统有一个在西雅图的名叫微软的小公司提供。通过多这些公司的专家和资源的整合，IBM能在开始设计的15个月之内将计算机推向市场。而且在三年里，IBM取代了苹果公司成为PC市场的老大。到1985年时，IBM已经占据了PC市场的40%的份额。,4.5.1外包的收益和风险,然而，IBM这项策略的失败之处也逐渐显现出来，因为他的竞争对手康柏公司进入市场时，选择了和IBM相同的供应商。而且当IBM试图用它新开发的配置了OS/2操作系统的新产品线PS/2重新控制市场时，客户并不买IBM的帐，原来的系统仍在市场上占据主导地位。到1995年，IBM的市场份额已经下降到了8%，落在了市场领导者康柏的10%之后。,4.5.1外包的收益和风险,外包存在着两种本质的风险：一、失去竞争力二、产生目标冲突,1.将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机。2.外包意味着公司不能根据自己的时间表，而是供应商的时间表引入新技术的能力；3.讲不同部件的生产外包给供应商也许会阻碍新想法、创新能力。,如，购买者将不同部件的生产外包时，希望达到提高灵活性的目的，这需要具备根据需要调整产品结构，以更好地达到供需平衡的能力。但这个目标恰恰与供应商所希望的“长期、稳定、购买者能平稳订货”的目标相矛盾。这是因为供应商的边际利润相对较低，因此他们会致力于成本降低而不是灵活性增加。,4.5.1外包的收益和风险,4.5.2采购/制造决策,企业如何决定哪些部件自己生产，哪些部件可以外包呢？企业如何决定哪些是核心的，应当自己生产，哪些是非核心的，可以从外包供应商哪里来采购呢？,外包的原因：一、基于生产能力（产能不足）：企业具备生产该部件的技术和能力，但由于各种原因外包。二、缺乏专门技术：公司不具备生产该部件的人力、技能和知识，外包是为了获取这些能力。当然公司必须具备能够评价顾客需求的能力和知识，并能将它转化成部件所需要的关键要求和特征。,如：丰田公司的外包决策丰田具备生产发动机的能力和专业技术，且全部发动机是自己生产的。对传动装置，公司具备设计和生产全部零部件的技术，但却依靠供应商的生产能力，将70%的部件生产能力外包了出去；汽车电力系统完全由供应商完成。公司在生产能力和技术方面都依赖外部力量。,在丰田的外包决策中，其部件的战略地位越高，对外部的技术和生产能力的依赖性就越小。在考虑需要外包什么的时候，要对产品结构有更深入的了解。,整体化和模块化的产品,模块化产品：有不同部件组装而成。如电脑，客户可以自由确定内存和硬盘的大小、显示器、软件等。再如：高级自行车。模块化产品的定义包括：部件是各自独立的；部件是可更换的；部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进；顾客偏好能决定产品的配置。,整体化产品：有一系列功能紧密联系的部件组装而成。不是根据独立部件生产出来的；整体化产品是用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计的；对整体化产品的评价应当建立在整个系统的基础上，而不能单独对某一部件进行评价；整体化产品的部件功能具有多样性。,模块化特征最典型的就是个人电脑，成为高模块化产品，与此相反的是飞机，成为高整体化产品。汽车就是既有模块化部件（如音响或其他电子设备），同时又包含许多整体化部件（如发动机）的产品。,模块化产品：不论自己有没有生产能力，获取相关的知识技术非常重要。企业具备这种知识，将生产过程外包出去就能降低成本。整体化产品：只要有可能就应当同时掌握产品的知识和生产能力，企业自己生产是最好的选择。,4.6供应商关系管理,4.6.1供应商关系管理概述1.基本概念供应商关系管理（SRM）是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统，研究如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作。,2.供应商关系管理思想的提出,21世纪，随着资源在全球范围内调配，众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着企业与供应商之间的合作与创意共享。现今，企业的CPO们经常负责管理着企业数亿、乃至数十亿美元的预算，实现降低成本和保障供应等目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。,2.供应商关系管理思想的提出,图Intel与微软建立SRM,4.6.2两种供应关系模式,1.竞争关系模式竞争关系是价格驱动的，采购策略为：1）买方同时向多个供应商购货，通过供应商之间的价格竞争获得价格好处，同时也保证供应链的连续性。2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,2.双赢关系模式,双赢关系模式是一种合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商相互的行为。1）制造商协助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本。3）长期的信任合作取代短期的合同。4）比较多的信息交流。,3.双赢供应关系的管理,（1）信息交流与共享机制（2）激励机制（3）合理的评价方法和手段,要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应和供应商建立双赢关系，并维护和保持双赢关系。,供应厂商评价成绩表,供应厂商评价记录表,1.考核指标在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是“QCDS”(Quality、Cost、Delivery、Service)原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。,4.6.3供应商的评价与考核指标,（1）质量指标,质量指标是供应商考核的最基本的指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和来料免检率等。来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。来料批次合格率（合格来料批次/来料总批次）100%来料抽检缺陷率（抽检缺陷总数/抽检样品总数）100%来料在线报废率=来料总报废数（含在线生产时发现的）/来料总数100%来料免检率=（来料免检的种类数/该供应商供应的产品总种类数）100%,（2）价格指标,考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示。平均价格比率=（供应商的供货价格-市场平均价）/市场平均价100%最低价格比率=(供应商的供货价格一市场最低价）/市场最低价100%,（3）交货期指标考察交货期主要是考察供应商的准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总批次）100%交货周期：自订单开