人事管理工作培训材料.ppt

华南销售公司人员情况与人事工作卢宝华二八年四月,汇报提纲第一部分组织结构第二部分队伍情况第三部分人事管理,中国石油天然气股份有限公司华南销售分公司于2004年6月18日正式挂牌成立，公司在原广东、福建、海南三省公司的基础上组建而成，主要业务是负责华南地区成品油市场开发与销售工作，推行股份公司南方发展战略。,组织结构,组织结构,“四化一高”管理体制：,组织扁平化管理垂直化业务专业化权责清晰化运营高效率,“四加一”管理模式：,营销专业线物流专业线投资专业线财务专业线支持服务中心,组织结构,操作层,管理层,华南公司,派出人员,机关处室,调度运输处,油库管理处,油库,物流,3个省区,工程建设处,规划计划处,开发片区,项目部,投资,财务处,7个区域经理,录入点,财务,内部控制管理中心,加油站管理处,营销一处,8个区域经理48个片区经理,销售片区,加油站,非油品业务管理中心,营销二处,营销,便利店,7个区域督导,信息化管理处,审计监察处,党群工作处,人事处,总经理办公室,质量安全环保处,7个区域安全监督,28个行政主管,66个人事、劳资、培训主管,7个区域审计监察主管,支持服务中心,股权与综合管理处,法律事务管理中心,组织结构,营销专业线片区（区域）岗位分布图,组织结构,组织结构,投资专业线片区（区域）岗位分布图,组织结构,物流专业线片区（区域）岗位分布图,组织结构,财务专业线片区（区域）岗位分布图,组织结构,支持服务中心片区（区域）岗位分布图,组织结构,组织结构,第二部分队伍情况,目前华南公司共有员工16815人，其中华南公司直管人员10023人，中油碧辟公司6792人。华南公司直管10023人中，管理人员1058人（含系统内正式员工183人），占总人数的10.6%；操作人员8965人，占总人数的89.4%；员工队伍平均年龄28岁，大专以上学历的员工占19，员工在华南三省的分布情况如下：,队伍情况,人员结构如下图所示：,系统内正式员工和社聘员工比例,管理人员和操作人员比例,队伍情况,管理人员年龄结构,管理人员学历结构,管理人员年龄及学历分布：,平均年龄32岁,队伍情况,华南公司全资单位现有人事人员50人，平均年龄32岁，均为大专及以上学历。,队伍情况,第三部分人事管理,坚持属地用工、按需招录、储用结合、动态管理的员工聘用机制。,用工管理,坚持社会化用工和属地管理的原则。实行用工计划管理，建立人员需求预警机制。加大内部培养力度，实行分梯次储备。人员选择权与使用权分离。坚持依法用工，实行全员劳动合同管理。,用工管理,用工招聘流程,用工管理,上岗前定标择聘，上岗后动态管理。打破了靠单一考核选拔任用的模式，建立实施组织配置与市场配置相结合的人员选拔聘用模式，拓宽了选人用人的途径。,高级主管及以上管理岗位实行竞聘上岗一般管理岗位选聘实行上岗操作人员考试考核上岗,岗位竞聘,坚持创新培训模式，完善培训体系，实施“人才强企”战略，建立起为专业化管理提供智力支持的培训机制。核心骨干人才为培训重点，推进“三支队伍”建设；创新相对完善的、多层次、多样化、高效率的培训模式；建设培训基地、教材、师资、网络相统一的培训体系。,培训管理,理念：所有主管都有责任为下属提供辅导，帮助其成长。暨“上级是下级的培训师”理念。,建立员工培训支持平台，即1个培训中心，较少的培训基地，较多的培训示范加油站。,在培训支持平台内，对公司内不同层次人员侧重不同的培训内容。,三级培训体系,培训管理,培训体系建设,建设一批好的培训基地,大区建立培训中心区域建立培训基地片区建立培训示范站,编订一套好的培训教材,组建一支好的专家师资队伍,培训管理,培训管理,培训分类,资质性培训适应性培训继续学历教育培训,培训管理,对将要上岗、转岗或晋升的员工，必须按照岗位任职规范的要求，进行上岗前的资格培训。管理及专业技术人员未按规定参加培训或未取得相应的岗位任职资格、职业资格证书，原则上均不得提拔、晋升和聘任；操作和服务人员未经本岗位培训或未取得职业资格证书(上岗资格合格证书)，均不得上岗工作。因特殊原因已经上岗或聘任的，要在规定期限内参加培训并取得相应的岗位资格证。,持证上岗培训,任课教师授课内容授课方法语言能力,培训效果跟踪评估与考核,培训管理,培训组织组织效果课程设计合理性内容实用性,对管理人员实行岗位绩效工资制。对油库人员实行基薪制。对加油站经理实行年薪工资制。对除加油站经理以外的其他加油站员工实行岗位绩效工资制。,工资管理,岗位工资工龄津贴地区工资绩效工资,管理人员岗位绩效工资的构成,严格按股份公司确定岗级标准执行,结合上级公司所确定年度工资计划和业绩指标完成情况确定,根据华南三省各地消费水平不同而确定,工资管理,管理人员各岗级固定工资、绩效工资比重,对中层管理人员加大绩效关联度，增强其责任、风险意识；对一般人员降低绩效关联度，重在员工稳定。,工资管理,油库人员岗位基薪工资的构成,岗位工资工龄津贴地区差技术津贴绩效工资,根据员工岗位级别确定,为稳定技术人员，电器仪表、维修等技术岗位以及从事本岗位的工程类人员享受技术津贴,根据油库综合系数和员工的绩效系数确定,根据华南三省地区消费水平不同而确定,工资管理,员工工龄津贴按员工的本企业工龄确定，从本企业工龄满一年次月起执行,加油站吨油含量工资制,工资管理,工资管理,岗位工资业绩工资地区津贴,加油站经理年薪制工资的构成,根据所在加油站类别和级别确定,根据油站类别级别和油站经理绩效考核分数确定,根据华南三省地区消费水平和油站所在位置确定,工资管理,岗位工资业绩工资地区津贴一线上岗津贴星级津贴,加油站其他员工岗位绩效工资的构成,根据员工岗级和档次确定,根据油站类别、员工岗位和油站考核情况确定,根据华南三省地区消费水平和油站所在位置确定,根据油站所处位置的艰苦程度和员工岗位确定,根据员工星级评定情况确定,以当地劳动力市场价位为基准；以当地同行业薪酬水平为参考；以当地劳动力市场供求关系为平衡点。,工资管理,业绩考核,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,二、华南公司平衡计分卡体系研究情况,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,业绩考核理论产生于管理理论百家争鸣的20世纪50年代，在此后的几十年中逐渐发展成为人力资源管理理论研究的重点。研究者们先后提出了组织效能评价标准、目标管理法、关键业绩指标法、360度评估法（1980年）、经济值增加法（1982年）、平衡计分卡法（1992年）等一系列具有重大影响和实用价值的业绩考核理论、方法和技术。综合业绩考核理论的发展，它的评价范围在横向上不断扩展，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业；关注经营功能在纵向上也不断得到提升，从单纯的业绩评价逐步上升到对企业进行战略管理、价值管理。,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理（1954年）,关键业绩指标,360评估（1980年）,经济增加值（1982年）,平衡计分卡（1992年）,业绩管理理论和方法的演变,评价内容范围在横向上不断拓展,关注经营功能在纵向上不断提升,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理法（MBO）关键业绩指标法（KPI）360度评估法（360）经济增加值法（EVA）平衡计分卡法（BSC）,目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）,MBO起源和理论发展MBO是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理大师彼得德鲁克博士（1909-2005）于1954年在管理的实践一书中提出来的。此后，德鲁克在其卓有成效的管理者（1966年）、管理：使命、责任、实践（1973年）等著作中对目标管理的概念进行了系统化和理论化。经过50多年的不断发展，目前已经成为世界上最为流行的业绩考核基础理论。,目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）,MBO理论的主要观点,企业的目的和任务必须转化为目标,目标要在企业中逐级展开,目标的实施要以自我控制为主,管理者的职责在于重视贡献,建立组织的三项原则,目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）,MBO理论的实施过程,目标的确定,目标的分解,目标的实施,目标的考核,目标管理法（ManagementByObjectives,MBO）,MBO的主要优点及其局限,主要优点,局限性,是一种有效的企业全面计划管理工具，已在世界被广泛应用。目标管理能够及时了解和分析重点部门目标管理中存在的问题，有效保证总目标的实现。目标管理方法简单易学，容易被企业掌握应用和推广。,目标管理对大量的支持部门，职能部门无法实施量化考核。整个目标分解与业务发展、战略之间缺乏直接的逻辑关系。对一些综合性的指标分解比较困难。,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理法（MBO）关键业绩指标法（KPI）360度评估法（360）经济增加值法（EVA）平衡计分卡法（BSC）,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI概念,KPI的概念：KPI是keyPerformanceIndicators的英文简写，它是最能反映企业价值创造的关键驱动因素，并且只反映目标岗位的最主要的经营活动，而非全部工作。,KEY：是关键的、不可缺少的、也是少量的意思，既反应完成目标的关键点，也反应完成目标的关键路径。PERFORMANCE：是与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果是一种过程。INDICATOR：是指标的意思，同时具有指引、暗示的动态趋向，反映主动性的为实现目标所设立的路径标识。,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI遵循“二八管理原理”,在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI的意义和作用,KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工的日常工作联系起来。,公司战略目标,责任中心目标,部门目标,员工目标,公司KPA/KPI,责任中心KPI,部门KPI,岗位KPI,自上而下分解,自下而上实现,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI设计中要遵循的“SMART”原则,有时间限制,Time-bound,具合理挑战性,Risk(moderate),可实现,Achievable,可衡量,Measurable,具体,Specific,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI管理流程,考核期初,考核期中,考核期末,考核期末,设定目标,反馈辅导,评价总结,应用奖励,总目标的分解，符合SMART原则,业绩管理的核心,重要且非常必要的内容,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI的考核结果运用,根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效。,奖励与授权,提供必要指导,干预并进行必要调整,教育培训,部门的管理及领导与企业理念符合程度,否,是,是,达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观,达成绩效目标,部门或业务负责人无法达成绩效目标，也无法符合企业价值观,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业价值观,部门或业务负责人能符合企业价值观，但无法达成绩效目标,关键业绩指标法（KeyPerformanceIndication,KPI）,KPI制定应注意的问题,越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高。越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有。下属的KPI应和上司的KPI有因果关系。每个人的KPI不多于6个。每个KPI必须设定衡量标准。6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%。KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水账。高层领导共同分享与承担总业绩的失败。KPI体系和对应目标值一年定一次，中途一般不修改。,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理法（MBO）关键业绩指标法（KPI）360度评估法（360）经济增加值法（EVA）平衡计分卡法（BSC）,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法,定义,360度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被评估者发生工作关系的多方主体那里获得被评估者的信息，以此对被评估者进行全方位、多纬度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法强调从与被评估者发生工作关系的多方主体那里获得被评估者的信息,上级评价,同级评级,服务对象,下级评价,自我评价,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法不同考核者的特点,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法强调服务对象的评价权重最大,供应者,自己,上级,被评估对象,服务对象,下属,n1,n2,n3,n4,n5,权重设置原则,n1n2n3n4n5,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法的7各评估指标,组织领导能力,人员管理水平,工作成果,战略执行,变革管理,创新能力,职业道德,一级评估纬度需要分解成次级纬度,能够接受风险,突破常规的想法,具有创造性的思考者,能够创造机会,具有强烈的紧迫感,接受创新中的过失,360度评估法（360Appraisal）,组织领导能力人员管理水平工作成果战略执行变革管理创新能力职业道德,360度评估问卷举例,被评价者姓名：职务：评价综合结果：,评价等级标准：,1=非常无效,10=非常有效,评价结果,评价结果,评价结果,评价结果,评价结果,评价结果,评价结果,360度评估法（360Appraisal）,360度评估法的主要优点：,打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。,考核成本高。成为某些员工发泄私愤的途径。,360度评估法的主要不足：,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理法（MBO）关键业绩指标法（KPI）360度评估法（360）经济增加值法（EVA）平衡计分卡法（BSC）,经济增加值法（EconomicValueAdded,EVA）,经济增加值（EconomicValueAdded,简称EVA）,是指从税后净营运利润中扣除包括股权和债务的全部投入的资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。,经济增加值法（EconomicValueAdded,EVA）,EVA的起源通用汽车和默克制药：谁真正创造了财富。,美国思腾思特公司（StemStewart&Co.）于1982年正式提出EVA。该公司认为，一般企业在评价其盈利能力时通常采用的会计利润指标存在明显的缺陷，难以正确地反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，会计利润未考虑企业权益成本的机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。,经济增加值法（EconomicValueAdded,EVA）,EVA=税后净营业利润-资本成本=（资本收益率投入资本）-（资本成本率投入资本）=（资本收益率-资本成本率）投入资本,（万元）,销售收入+1，000经营费用-500实现利润500,税（33%）-165税后净利润（NOPAT）335,投入资本4，000资本成本（*10%）400EVA-65,NOPAT:公司的税后净利润并不能真实客观地反映公司经营业绩。,经济增加值法（EconomicValueAdded,EVA）,国内企业应用及趋势,2004年，国资委用EVA对全部中央企业的价值创造能力进行了分析和测算。结果显示，2003年183家企业中，净利润为正的企业有156家，亏损的有27家；但经济增加值为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。到2005年，已有一半以上的中央企业经济增加值为正，在央企考核中引入经济增加值指标的时机已基本成熟。,一、关于业绩考核理论的历史沿革与现状,目标管理法（MBO）关键业绩指标法（KPI）360度评估法（360）经济增加值法（EVA）平衡计分卡法（BSC）,平衡记分卡法（BalancedScoreCard,BSC）,1990年初，美国诺顿研究所主持并完成了“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究涵盖了制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。,平衡记分卡法（BalancedScoreCard,BSC）,在此基础上，该计划的带头人哈佛大学教授卡普兰（RobertKaplan）和诺顿研究院的执行长诺顿（DavidNorton）又进行全面而深入的研究，并于1992、1993和1996年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了平衡计分卡战略目标的转换（2000）等专著，使平衡计分卡的理论与方法得以系统化。,平衡记分卡法（BalancedScoreCard,BSC）,平衡计分卡是战略与行动间的连接体，它将使命转换为结果,使命,我们存在的理由,价值,我们的理念是什么？,愿景,我们想成为什么样的企业？,战略,我们如何实现我们的愿景？,平衡计分卡,实施战略的重点是什么？,战略行动方案,我们需要做什么？,个人目标,我需要做什么？,战略结果,实现股东满意实现客户满意,有效的流程,激励的，有技能的团队,平衡记分卡法（BalancedScoreCard,BSC）,平衡计分卡架构,四个层面（Perspectives）：财务、客户、内部流程、学习成长。常用术语,使命：组织所从事的任务。战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。关键成果领域（KRA）：支持达成战略目标的作业活动。关键绩效指标（KPI）：战略目标进程或关键成果领域的衡量基础，且必须是可数量化的。,平衡记分卡法（BalancedScoreCard,BSC）,平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别,平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来注重纵向与横向的协调，是企业战略执行的基础架构。平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标财务/客户/内部流程/学习与成长。传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节。平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标。平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6sigma打下了基础。,平衡计分卡架构,四个层面（Perspectives）：财务、客户、内部流程、学习成长。常用术语,使命：组织所从事的任务。战略：长期而言，应完成的事项，贯穿四个构面。目标：为达成组织的战略，所定的短期和长期目标。关键成果领域（KRA）：支持达成战略目标的作业活动。关键绩效指标（KPI）：战略目标进程或关键成果领域的衡量基础，且必须是可数量化的。,绩效考核,