第十章零售商店组织结构与人员管理

第十章零售商店组织结构与人员管理,第一节零售商店的组织接受第二节零售商店的人员配备第三节零售商店的员工管理,案例导入,家乐福的人力资源管理在家乐福的公司政策中这样写道：“尊重基本人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理解公司的意图，生意自然也就上去了。”家乐福的人力政策主要包括以下几点：1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系。,案例解析,连锁店的经营不论是地点的选择、技术设备的引进、商品的开发，还是销售策略的拟定和实施，均需通过人来完成。规划开发适合自身特色的人力资源体系，合理配置人力资源，是门店营运组织管理的重要内容。,想脱逃时，下列4个东西中，只能带一个走，你选哪一个？A.十字钩B.短刀C.现金100万D.磁铁,答案分析:A你是个善于制定计划的人。你很会判断情况，是你得到器重的原因。但是值得注意的是：把计划和可执行性完美的结合在一起。B你的反抗心很重，但不是盲目的反抗权力。只要能和你很好的沟通，你会是个很温和的人。C你是个醉心于权力的人，虽有顺从权力的倾向，但判断力相当好，随时处在优势，即使情况不好，也不会自毁立场，把自己逼入死胡同。D有人帮助你时，就可以充分发挥自己的能力。但在权力下，却反而不能施展实力，也没有反抗的热情。值得注意的是：如果这样久而久之，你得才华容易被埋没。,一.,连锁企业门店的组织结构,1.组织结构的基本类型职能型结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构,(一)直线制,1含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用适用于小型组织。,图10.1直线制组织结构形式,(二)职能制,1含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点有利专业管理职能的充分发挥。3缺点破坏统一指挥原则。4适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图10.2职能制组织结构形式,（三）直线职能制,1含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图10.3所示。2优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,图10.3直线职能制组织结构形式,（四）事业部制,1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。,2事业部制结构形式,图10.4事业部制组织结构形式,（五）矩阵制,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。,案例分析,巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。,戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。,昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。,我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？,讨论：这个案例中，你发现了什么问题？,2、连锁零售企业的典型组织结构连锁零售企业总公司的组织结构连锁企业门店（分店）的职能与结构(1)门店（分店）的职能(2)门店（分店）的组织结构示例,连锁企业门店的组织结构,连锁零售企业总公司的组织结构,连锁企业门店的组织结构,连锁企业门店（分店）的职能与结构,连锁企业门店的组织结构,门店（分店）的组织结构示例,连锁企业门店的组织结构,3.连锁企业门店的职位规划与人员配置,(一)连锁企业门店的职位规划流程工作分析建立职位说明书建立职系、职类与职级,工作分析工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面：1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？3）该职位要完成哪些工作？4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置如何？5）该职位需要多少人？如何衡量？,连锁企业门店的职位规划与人员配置,重庆晚报上的广告,百威国际啤酒有限公司是财富杂志世界500强公司之一美国安海斯布希公司在中国的子公司现诚聘以下人员：一、促销组长1名主要职责：1与销售队伍协调、计划、组织百威小姐促销活动；2调整促销活动安排，以降低成本，提高工作效率；3指导百威小姐并提高她们的促销技能以达到促销目的。基本要求：1.高中以上或相当学历，35周岁以下；2.3年以上相关消费品行业促销管理经验（有外企工作经验者先）；3.熟悉电脑操作；4.有良好的培训及人员管理技能。一经录用，公司将会提供具有竞争性的薪酬福利待遇,瑞穗实业银行（中国）有限公司广州分行营业事务(1人),职位标签:日语银行职位职能:客户主管/专员岗位职责1、协助营业担当与客户进行沟通,及时掌握客户的需要；2、客户业务资料及数据整理；3、接受客户的投诉，妥善解决问题；4、合同的准备、签订等相关工作。资格要求1、大专以上学历，日语良好；2、性格外向，具有较强的沟通能力和语言表达能力；3、具备良好的客户服务意识。,简历封面,简历封面,自荐信,尊敬的贵公司领导：您好!首先感谢您在百忙之中给我这样一个宝贵的机会！我叫王波，是河南工业职业技术学院模具设计与制造专业届毕业生。十年寒窗苦读，即将步入社会。我满怀抱负和期盼，特向贵单位呈上我的自荐材料。在大学里，我坚持刻苦学习，不断积累，除了拥有作为一名新世纪大学生应该掌握的理论基础知识和专业知识外，我也注重综合知识和综合技能的培养与提高，积极参加了各种课外活动及社会实践活动；广泛的涉猎了计算机、食品和其他社会知识等方面的书籍，计算机理论与操作也具有较好的水平。同时，经过大学三年的培养，我也学会了怎样处理人际关系，具有较强的交往能力和沟通能力。学生工作期间，我全身心投入到自己的事业中，充分发挥了自己的最大潜力，也取得了很多成绩。千里马纵横大地，终需伯乐慧眼。多年的磨砺是为了能为社会创造价值，是为了能实现自身的价值。我期盼着一个学以致用的机会。我愿成为你麾下的一名小卒，在未来的工作岗位上，以我的才智、实力、热情、奉献，接受严格的考验，赢得您的肯定。诚祝贵单位事业蒸蒸日上！此致敬礼自荐人：XXX日期:XXX,简历,个人信息姓名：性别：出生日期：居住地：学历：电子邮件：毕业院校：护照号：手机：自我评价:社会经验：教育背景：语言能力：计算机水平：所获奖项/证书：,著名的人才招聘网站,前程无忧网：中华英才网：智联招聘网：,建立职位说明书职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行说明的文件。例：门店销售员的职位说明书,连锁企业门店的职位规划与人员配置,建立职系、职类与职级1、职系职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位归类在相同的类别。2、职类职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分类，专业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术与知识来判断。3、职级一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，在不同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间亦可能再予以细分。例如：职员店长区主任（区组长）科长部门经理总经理，此系统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。,连锁企业门店的职位规划与人员配置,(二)、连锁企业门店的人力编制标准可量化人力编制1、以店数作为衡量标准2、以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准3、以各项作业工时为衡量标准4、以可用薪资费用额度为衡量标准非量化人力编制非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制，如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、作业流程及资讯化程度等因素影响，也是最不易控管的人力编制。,连锁企业门店的职位规划与人员配置,(三)、超市卖场的人员配置计划人员配置方法1、从员工生产性指标来估算2、从各部门各职务分析工作量来推算人员配置要点1、劳动时间设定差异2、人员素质差异3、店面面积,连锁企业门店的职位规划与人员配置,(四).连锁门店的人员配置,1）门店人员配置方法门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。（1）从员工生产性指标来估算以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：总员工数总目标销售额每人销售额(1工资提升率)总员工数目标销售总利益额每人目标销售总利益,连锁门店的人员配置,（2）从各部门各职务分析工作量来推算确立各单位内必要的工作；将这些必要的工作分配到组织内的成员；根据分工结果设定职务，并明确职务内容；通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。,三.连锁企业门店的人员招募与使用,(一)、连锁企业门店的一般用人原则基本条件的设定1、学历及专业2、性别3、年龄4、工作经验在法令规定的范围内执行其他要求的设定,在法令规定的范围内执行法令规定应给予的劳工保障如劳工保险、最低基本工资等，或担任该项工作须具备的国家认证资格的要求如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。职位的必备条件，是无法放宽的，因此造成某些具有认证资格的人力来源有限，招募不易。其他要求的设定如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则人格特质是以具有创新、勇于挑战优先考虑，还是勤奋负责、服从性为主？此部分的要求，一般公司大多没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录用与否的潜在因素。,连锁企业门店的人员招募与使用,(二)、连锁企业门店员工招聘实务人员需求申请招聘准备工作确定招聘渠道招聘宣传和接受报名测试录选录用,连锁企业门店的人员招募与使用,招聘宣传和接受报名1、招聘宣传2、接受报名3、审核报名表测试录选1、通知2、测试1）笔试。2）面试。3）操作测试。4）心理测试。录用1、确定录用名单2、签订劳动合同3、岗前培4、试用与安置,连锁企业门店的人员招募与使用,(三)、新进员工管理新进人员的报到新进人员试用(四)、员工培训管理员工培训内容员工培训方式,连锁企业门店的人员招募与使用,员工培训内容1、服务技能培训2、商品知识与管理培训3、店务作业技能培训4、思想观念培训5、综合素质培训,连锁企业门店的人员招募与使用,员工培训方式1、职前培训2、在职培训3、职务培训1）熟悉开展工作的环境。2）注重团队生活能力的培养。3）提出工作报告。4）随时进行工作考核。5）合理的工作分配。4、自我开发,连锁企业门店的人员招募与使用,(五)、人员升迁与轮调管理明确的晋升渠道1、资格限制2、晋升时机3、晋升人数4、晋升方式公平的选拔方式1、笔试2、面试3、才能评鉴4、主管评议会议晋升与训练相结合轮调管理1、任职期限2、轮调比率3、门店与后勤轮调处理,连锁企业门店的人员招募与使用,小故事两熊赛蜜,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，它们各养一个蜂箱，有同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛，看谁的蜜蜂产蜜多。黑熊认为蜂蜜的产量决定于蜜蜂对花的“访问量”，就买了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每个季度公布数据，还设立了奖项，奖励访问量最高者。但它没有透露在和棕熊比赛。棕熊认为蜂蜜的产量决定于蜜蜂采回的花蜜。于是，它直截了当地告诉蜜蜂：它在和黑熊比赛。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回的花蜜和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，也设立了奖励制度，奖励当月采花蜜最多的蜜蜂。如果当月的总产量高于上月，则奖励所有蜜蜂。一年过去了，结果是：黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,启示：,黑熊的评估体系很精确，但与最终的绩效并不直接相关。由于封锁信息，形成了内部竞争。棕熊不限于奖励某只蜜蜂，绩效高的蜜蜂得到奖励的同时，其他蜜蜂也会得到相应的好处。激励是手段，要激发所有员工的积极性和团队精神。,四.连锁企业门店的员工绩效管理,(一)、员工绩效考评的目的检查和改进员工现有的工作绩效为员工晋升、加薪提供依据确定人员培训和人力资本投资的需求检查和改进自身的人力资源管理工作(二)、员工绩效考评的内容能力品德态度业绩,(三)、绩效考核的关键要素考核人员考核时间考核标准(四)、员工绩效考评实务制订考评计划收集资料信息分析评估运用考评结果,连锁企业门店的员工绩效管理,考核标准1、绩效标准应易于衡量。2、绩效标准应反映被考核员工本人的直接贡献，而不包括其他员工的业绩。3、绩效标准应该避免与员工职责无关的考核项目，这就需要针对每个岗位制定出相应的标准。4、绩效标准应明确工作成败的界限，能在工作职能相同的员工中对其业绩进行明确的高低之分。5、绩效标准应该保持稳定。6、绩效标准应包括定量标准和定性标准两大类多项指标的综合构成。,连锁企业门店的员工绩效管理,收集资料信息1、生产记录法2、定期抽样法3、考勤记录法4、项目评定法5、减分抽查法6、限度事例法7、指导记录法,连锁企业门店的员工绩效管理,运用考评结果1、利用考评结果，帮助员工改进绩效，提出其不足和努力方向。2、为人事部门的决策，如任用、晋级、提薪、奖励提供依据。3、检查企业管理的各项政策的合理性，如人员配置、员工培训方面做得是否正确有效，如何改进和完善等。,连锁企业门店的员工绩效管理,(五)、连锁企业门店的薪酬制度固定薪资制薪资加奖金制奖金制奖金发放制度,连锁企业门店的员工绩效管理,故事案例分析,子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,你该怎么做？他是怎么做的呢？,他拔出剑，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难解之谜，就这么轻易的被解开了。,第三节零售商店的员工管理,一、零售店员工形象要求（一）仪表、举止和体态1仪表（1）员工上岗应着装整洁大方，制服应平整、干净、无破损。（2）上衣和裤子、领带、手帕、袜子等要能互相搭配，服装大小合身并符合季节。（3）在左胸正确佩带胸卡，方便顾客加深对本零售店和商品的印象。（4）发型规整，梳理整齐。男员工头发不过颈部、耳部，前发不过眉，不留鬓角、胡须；女员工发型要文雅，留披肩发上岗时，必须用发卡或发带系好，不得披头散发。（5）女员工须淡妆上岗。（6）饰物简洁，不得佩带过于夸张的耳环、手镯和手饰。（7）要勤洗澡、勤理发、勤洗勤换衣服。（8）不留长指甲，指甲内不得有污垢。（9）注意口腔卫生，清除异味。,2举止和体态除了仪表之外，员工需注重举止和体态方面的修炼。举止是员工在工作中行为、动作方面的礼节、礼貌要求。姿态是员工在行走、站立和就坐时身体应保持姿势方面的礼节、礼貌要求。一个人的举止是他形象的一幅素描，举止不仅表现了一个人的仪表容貌，也反映了一个人的内在气质与涵养。零售商店中员工的举止要端庄，动作要文明，要有所遵循、有所约束。遇到顾客一般不要主动握手。接待服饰、打扮、相貌奇特的客人，应做到不目盯久视，不惊奇窃笑，不交头接耳，不品评讨论等。,（二）站与坐1站立要端正不要将双手插在腰间、背在身后或抱在胸前；双手自然下垂，两腿要站直，不能将双腿叉开或一腿向外伸出；不能歪身站立或斜倚门框、楼梯、墙壁、柜台等处。服务员应时刻注意站立服务的姿势，挺胸收腹，精神饱满，给人以矫健、大方、优美之感。2就坐要坐正、坐直应保持端正自然的正确姿势，不要伏在桌面上，也不要斜靠在椅背上，更不要把腿伸在沙发扶手上或茶几上。当顾客来到时，要立即起身接待。坐姿高雅、稳重，给人