第二章供应链整合

第二章,供应链整合,1.面对压力时，物流的反应2.组建一个独立、整合的物流机构带来的好处3.进一步整合供应链的好处4.供应链整合的种类,本章目标,1.物流发展,哪些因素刺激企业加强对供应链的管理客户掌握的信息更加全面竞争更残酷供应链里有变革的力量零售市场的变化组织中各种新型运作方式的产生,1.物流发展,当前物流发展趋势加强交流-EDI(电子数据交换),EPOS(electronicpoint-of-salesdata)电子销售点,e-purchasingore-procurement（电子采购）,B2B和B2C改进客户服务-前置期，材料同步移动，客户定制（戴尔电脑）其他趋势-见下页,1.物流发展,其他趋势全球化供应商数量的减少所有权的集中业务外包延期越库直接交货环境问题,飞利浦，贝纳通公司,上海大众,1.物流发展,针对物流发展趋势的小结:,敏捷物流-强调物流的更灵活快速,精益物流-强调成本的降低,供应链整合-强调企业间的合作,2.组织内的物流整合,想想会发生什么？,你还记得物流包括哪些活动吗?,如果这些活动相互间进行独立工作会怎样?,物流活动总结,配送运输回收,仓储、搬运、控制,接收,采购、内向运输,拣选巩固,供应商,企业运营,客户,案例讨论不同部门间各有什么样的目标？,CASE,RPTurnerCorp.为加拿大西部的石油工业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。,CASE,市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。,2.组织内的物流整合,各个部门的目标是什么呢？,市场部希望:有大量完工产品可迅速满足顾客需求库存中有种类齐全的完工产品选址离顾客很近，分发时前置期短产量能随顾客订单而变化有乐观的销售预计，保证产量能恰好满足实际需求.,生产部希望:库存里有大量原料，以保证操作的顺利运行较少种类的完工产品以便长期生产能够持续选址在供应商附近为了操作的有效性，强调稳定的产量强调材料能通过各种操作环节有效率的移动有显示的销售预计，实现有效的计划,财务部希望:低库存选址少，以实现规模经济和全部成本最小化为了降低单位成本而进行大批量生产按订单操作为了避免设备的不充分利用，要使用悲观的销售预计,Finance,Production,Marketing,Production,小结,尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。,Finance,Production,Marketing,2.组织内的物流整合,通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处：组织内不同的、甚至是冲突的目标重复劳动和降低产量部门间交流不顺、协调不成、效率低下增加供应链上的不确定性造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等。,关于供应链,分离的供应链-牛鞭效应,供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是牛鞭效应。,一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这就是一个典型的牛鞭效应。,分离的供应链带来的典型问题-牛鞭效应,2.组织内的物流整合,避免使用多种方法更新需求预测避免短缺情况下的博弈行为打破批量订购供应商管理库存,牛鞭效应的解决方法：,什么是供应商管理库存？,2.组织内的物流整合,避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。,1.能对整个供应链中所有物流的储备和运行做出反应.2.能从整个组织的角度处理问题，并且寻求整体利益最大化.,怎样理解整体利益最大?,库存订单批量空运,短缺和运输成本仓储费用供应链中的库存（和海运相比）,2.组织内的物流整合,物流整合的三个阶段,组织内功能分离,2.组织内的物流整合,组织内整合,物流整合的三个阶段,2.组织内的物流整合,供应链整合,物流整合的三个阶段,2.组织内的物流整合,供应链整合带来的优势供应链中各部门的合作和信息资源的共享较低的成本改进的工作情况改进的物流流动更好的客户服务更加灵活标准化程序值得信赖的质量,3.如何实现整合,通常一个供应链由不同的组织组成，每个组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织间会合作？为什么一个公司愿意为另一个公司的利益而经营？,答案在于：外部整合会给所有成员带来分享好处的机会,3.如何实现整合,外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组织文化的重大变化,3.如何实现整合,不同类型的合作:（1）战略联盟（战略性合作伙伴关系）供应商合作是一种现行的公司之间的关系，它包括了一段较长时期内的义务，并且相互分享这种关系的信息，共同分担风险和收入。,3.如何实现整合,战略联盟的主要特点组织在各层次上密切合作共同的企业文化、目标、政策开明和相互信任长期协定共享信息、专业技术、规划和系统灵活，愿意解决共同存在的问题持续改进操作的各个方面联合改进产品和程序可信赖的、高质量的产品和服务成本和利润方面达成一致,PermanFrre是一个位于Brussels的小制造商.它的大部分产品用于出口并且在Ostende港口附近有一个完工产品仓库.VanRijn是它的客户之一，也在Brussels，它进口大量的原材料，并且在Rotterdam港口附近有一个原材料仓库.这两个公司之间已经合作多年，在2001年他们开始寻找合作的方法，不就他们就可以通过进行一些小的调整来改进物流。例如，一部分产品在Brussels由PermanFrre公司制造，然后运到位于Ostende的仓库，再配送到VanRijn公司在Rotterdam港口的仓库，最后再被运回到Brussels。,CASE,这样就很容易在公司之间直接组织配送活动，经过Brussels的行程也被缩短了很多，并且降低了运输和搬运成本，削减了过量存货，简化了管理，把前置期从5天缩短到了3个小时，他们还协调法国北部城镇的配送，这样一辆车可以为两个公司配送产品。两个公司都从这些变化中受益，它们的员工说，他们早已经意识到了这些问题，只是还没找到合理的解决问题的方法。,3.如何实现整合,战略联盟进行时还需要关注一下一些因素：驱动因素迫使合作关系的原因设备促进合作关系的有支持力的合作因素成分建立和维持关系的联合活动和操作方式,3.如何实现整合,（2）垂直整合垂直整合描述的是一家组织拥有一条供应链的状况。,组织拥有多家供应方，属于向后或者上游整合组织拥有很多分销网，就属于下游或者向前整合。,3.如何实现整合,垂直整合的类型,极少,供应商,向后,向前,高,操作,顾客,部分由组织拥有,