任职资格管理综合概述(ppt 59页).ppt

任职资格管理（研发专业技术类）,目录,0.简介国外公司的经验研发任职资格标准任职资格管理的制度和流程,定义和目的,任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。高新技术企业的需要：维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员研发人员的需要：完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会和工作环境；,组织目标,个人目标,有所依循的、可感知的、有成就感的职业发展通道。,人力资源管理大厦,企业选人需要任职资格,职位：任职要求,选人,任职者：综合评价,企业育人需要任职资格,育人,学习标杆,学习路径,企业用人需要任职资格,用人,职位管理,绩效评价,企业留人需要任职资格,留人,工作成就感体制薪酬管理,业界领先公司的经验共享：微软公司（一）,技术职位共分15级别；低级向高级晋升，基于上级主管对该员工的考核；每年两次考评，一次决定晋升，一次决定员工年度奖金和股票；考评的主要内容：员工完成所承担项目的质与量；如：软件编程错误率的多少；由高一级的主管做出1-5级的评分；连续三次被评定为4分者可考虑晋升；连续两次被评定为3分或3分以下者，被视为“没有进取心”，“没有前途”，可能被微软淘汰；对人才的高标准要求：获得5分者很少，一般硕士、博士可获得7-8级职位，临近退休方可升至15级；,业界领先公司的经验共享：微软公司（二）,技术职位等级分三大类：产品研究与开发（软件工程师）产品测试人员技术支持与服务人员微软的管理级职位为12级强技术背景技术人员与管理人员的双轨转换不明显；,业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（一）,MOTOROLA共有20个等级；1-7级是技工；8-11级是工程师；从12级开始分为两条路线：技术等级和技术管理等级；技术管理等级共有9级两者各级相互对应，相同的等级有相同的BaseSalary，但Allowance是不同的，参见下图：,业界领先公司经验共享：摩托罗拉公司（二）,MOTOROLA职业发展渠道双轨制,业界领先公司的经验共享：IBM公司（一）,业界领先公司的经验共享：IBM公司（二）,针对不同领域不同级别工程师的标准描述，分四部分:BAND(级别)POSITIONTITLE(类别)POSITIONCONCEPT(类别定义)SKILL(技能)其中SKILL(技能)分五项Environment(技术背景)Communication/Negotation(交流/谈判)ProblemSolving(解决问题)Contribution/Leadership(贡献/领导)Impactonbusiness/scope(业务工作领域上的影响),IBM用7年的时间建立起员工SKILLDATABASEIBM原有多达近百个工作职位LEVEL，后简化为10个BAND，每个BAND都有详细的SKILL要求根据SKILLDATABASE和BAND要求选择合适的员工有详细的HRPROMOTIONGUIDLINE（晋升指导）每个员工都有3年发展计划，根据HRPROMOTIONGUIDLINE和个人意愿，与主管讨论商定培训计划每位主管每年向HR部门提交SUPERSTAR的名单，连续3年进入这个名单者将获较多的培养机会佼佼者由VP一级的人亲自培养,业界领先公司的经验共享：IBM公司（三）,目录,国外公司的经验研发任职资格标准任职资格管理的制度和流程,任职资格（专业技术等级）管理的用途,产品团队和职能部门的人力资源规划及人工成本预算绩效目标的参考依据薪酬等级的确定晋升选拔的必要条件员工的能力开发员工的职业生涯发展,案例：专业技术等级的级别定义（一）,案例：专业技术等级的级别定义（二）,专业技术等级的级别定义（三）,案例：某大型公司研发职位分类,专业技术等级的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）解决问题技术指导/合作/协调贡献/组织在业务上的影响,专业技术等级的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）承担任务的层次（系统、子系统、模块、子模块）、复杂性、难度对制度、标准、规范、流程的理解和遵循掌握专业知识和开发技术的深度和广度（认证）对新产品开发的实践经历对公司产品技术成果的继承与改进对公司知识库的掌握程度,专业技术等级的评价要素,解决问题问题的层次、等级、复杂程度、难度是否需要指导或能否指导他人是否有能力对问题进行提炼和总结是否具备预防、避免问题发生的能力在攻关任务中起到的作用,专业技术等级的评价要素,技术指导/合作/协调对下属或新员工的培养部门内外的技术合作与协作对外交流制度、规范的遵守内部技术交流、研讨、培训的参与程度团队合作精神协调能力,专业技术等级的评价要素,贡献/组织参与/引导/组织/推动技术共享对公司知识库和共用模块的贡献在技术评审中的作用对制度、标准、规范、流程的建设及持续优化的贡献,专业技术等级的评价要素,在业务上的影响结果的影响决策影响技术方向影响组织氛围影响,任职资格标准的建立,任职资格标准的建立,1、职位分析通过职位分析：第一步可以划分不同的专业类别；第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。,任职资格标准的建立,2、级别角色定义每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点，制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点:相邻级别之间要有明显差异和公司统一定义保持一致确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人,任职资格标准的建立,3、总体工作分析对标杆人物的总体工作进行分析，确定该级别人员所从事工作的几个主要方面，进行概括总结后即确定了单元内容。对每个单元进行分析,任职资格标准的建立,4、确定必备知识和技能根据单元、要素的要求确定必备知识和技能；紧紧围绕现担任工作的要求；要求具有一定的前瞻性，即这些知识和技能的要求是进一步开展工作和做好工作的必要条件；不同级别要求掌握的知识范围不同；不同级别要求掌握的知识深度不同；尽量细化到知识点；能根据必备知识的要求建立任职资格考试题库。,任职资格标准的建立,5、提取关键工作要项要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”,任职资格标准的建立,6、定义关键工作要项的成功行为关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工作要项的成功行为“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：标准项中应该包含至少一个关键评价点。对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性,案例：专业技术等级的发展路径（一）,技术职位等级标准分解,技术职位等级标准分解(以第二层知识广度和深度为例),技术等级评定表格(以软件为例，阴影部分为可选项),技术等级评定表格(以软件为例，阴影部分为可选项),技术职位等级评定与业绩、知能考核的关系,业绩、知能等的考评一般均有一个优良中差之分技术职位评定是借助考评，对某一级别的业绩、知能等全面规范要求，其认证结果只有达标与不达标之分，无优良中差之分,案例：研发体系技术职位等级体系的划分,技术职位等级体系主要针对公司从事产品研究、开发、测试、和技术支持等工作的技术人员。,目录,国外公司的经验研发任职资格标准任职资格管理的制度和流程,目的,建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置为招聘、考核、培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据,原则,以核心技能为中心，突出专业的特点以工作实绩为导向，以实例为出发点，以数据和事实为依据公开、公正、公平,资格认证的方法,资格认证的程序,研发的职位及任职资格管理体系,研发的职位及任职资格管理体系,任职资格等级/框架,职位族的划分划分为多少个等级等级间的晋升关系级别定义,任职资格晋升的基本条件,绩效员工只有在绩效状况良好或处于上升趋势的情况下提升任职资格是比较合理的，因此需要将绩效成绩作为资格晋升的必要条件，如：近两个考核期绩效考核连续在B（含）以上，可以申请任职资格晋升年限一般情况下，员工知识、技能的提高需要合适的机会和时间的积累，因此可以限定员工成长的年限，如：在取得现等级X年以上教育/培训在公司培训体系健全后，只有修完了高一级别的预备教育/培训（包括公司在，某些工作领域的流程、制度、规范），考核合格，才有资格申请等级晋升,任职资格的评价要素,基本技能（包括素质、经验、知识）解决问题技术指导/合作/协调贡献/组织在业务上的影响,任职资格管理的组织体系,任职资格管理委员会任职资格体系的决策机构，负责制度和评价标准的批准，例外事件的决策，仲裁人力资源部公司的秘书和执行机构，负责制度的修订、制度的宣贯、流程的监控、投诉的受理等部门/任职资格评审小组具体的执行机构，负责任职资格标准的拟定、任职资格评价的具体实施，任职资格评审小组一般由4-6人组成，成员可包含了解员工工作的相关部门人员（软件需要包含测试、QA，硬件需要包括软件，还可由员工指定一名了解其工作的高级别员工参评，人力资源部可派员列席）,任职资格管理委员会,技术任职资格评审小组,技术任职资格评审小组,评定时间,1年1次，最多不超过2次在年度绩效考核评定之后进行对于年末/初工作任务重的可以安排在春节之后进行,评定流程,自评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”申请审核主管沟通确认任职资格处审核测试（可选）内容：必备知识，专业技术（可将知识库的掌握程度作为测试内容之一）方式：开卷、闭卷、面试或实际操作,评定流程,评议的步骤预审主管主持会议逐条评议依据：证据说明或关键事件判断的三个方面：“是否做到过”、“一贯性”、“效果”结果：“通过”或“不通过”对高级别可增加答辩对总体的评议每条标准的达标情况绩效、品德和素质等参考项结果反馈，面谈沟通陈述理由（口头或提供证据）结果调整,评定流程,评审组织：