(管理学概论)10组织变革与组织文化

在竞争越来越激烈的市场环境下，不管任何组织，要么变革，要么死亡。组织只有不断变革、创新、跨越、再生，才能永葆青春，长寿百岁甚至千岁，实现组织的可持续发展。,第十章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,第一节组织变革的一般规律,2,1、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,一、组织变革的动因,3,2、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,第一节组织变革的一般规律,4,1、组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,二、组织变革的类型和目标,第一节组织变革的一般规律,5,流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,第一节组织变革的一般规律,6,2、组织变革的目标：,第一节组织变革的一般规律,7,对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,三、组织变革的内容,第一节组织变革的一般规律,8,一、组织变革的过程与程序,1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,第二节管理组织变革,骆驼必须变成狮子 “骆驼与狮子，沙漠与草原”，是惠普中国区总裁孙振耀常用来激励员工并接受变革的故事。当我们不可控制的大自然条件改变，造成“沙漠”逐渐变成“草原”时，身为沙漠环境中最强的物种“骆驼”，如不变革，把自身从“骆驼”变成草原环境中最强的物种“狮子”，则只能被大自然，也就是市场所淘汰。而从“骆驼”变成“狮子”，不仅要改变外貌及器官结构，也要改变行为。,9,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,第二节管理组织变革,10,二、组织变革的阻力及其管理,1、组织变革中的阻力：,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,第二节管理组织变革,11,2、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,第二节管理组织变革,12,1、压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担2、压力的起因：组织因素 个人因素3、压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,三、组织变革中的压力及其管理,第二节管理组织变革,组织中的A型人和B型人 经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此，承受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此，压力也比较轻。,13,4、压力的解释：对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的对组织而言：改善组织沟通减少不确定性建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致,第二节管理组织变革,14,一、组织文化的概念与特征,第三节组织文化及其发展,一个企业无论它拥有多少资金、技术多高、产品多优、服务多全、决策多精、要想持久、稳健地发展，必须遵从管理之道、发展之道，那就是企业文化。,15,1、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,第三节组织文化及其发展,16,2、组织文化的特征：,第三节组织文化及其发展,17,1、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,第三节组织文化及其发展,二、组织文化的结构与内容,18,2、组织文化的内容：组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为,第三节组织文化及其发展,Intel的6个价值观 Intel公司创建于1968年，是全球最大的芯片制造商，在Intel技术与市场的成功背后，是其组织文化的成功。 Intel的6个价值观贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6个价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。这6个价值观是以客户为导向、纪律严明、质量至上、鼓励尝试冒险、良好的工作环境、以结果为导向。,19,1、组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能,三、组织文化的功能与塑造,第三节组织文化及其发展,20,2、组织文化的形成：管理者的倡导言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同组织成员的接受：社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致,第三节组织文化及其发展,21,3、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：,第三节组织文化及其发展,加强企业文化建设的有效途径1、重视教育，通过宣传来培育企业文化。2、科学管理，通过建章立制来培育企业文化。3、身先士卒，通过身体力行来培育企业文化。 企业文化是现代企业建设的重要组成部分和不可缺少的条件，只要我们循着充分体现企业文化内涵和有利于调动职工积极性的路径走下去，我们就一定能够建成具有现代特色的优良的企业文化。,我们知道，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。杂乱无章的堆砌，可能企业自己都说不清楚那些到底是什么；层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。,提炼核心价值观 企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。 那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！,三大衡量标准 核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。 真正的企业核心价值观必需符合如下标准：1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。3、所谓核心，就是指最