(课件)-2013年内部市场化管理经典培训教材(112页)-销售管理

1,- 本资料来自 -,内部市场化管理2012年1月,2,- 本资料来自 -,引言,1、管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以及高效的达到组织目标的过程。 通俗地讲，管理就是制定、执行、检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。管理是企业永恒的主题，是企业生存和发展的重要支柱，是企业提高竞争力的重要途径。,3,- 本资料来自 -,一、实施的必要性,市场化管理是实现企业人力资源整合的需要市 场化管理是适应组织机构扁平化的需要市场化管理是加强企业基础管理工作的需要市场化管理是控制企业成本费用、提高经济效益的需要市场化管理是适应集团公司快速发展的需要,4,- 本资料来自 -,二、内部市场化管理的内涵与原则,（一）、内部市场化管理的内涵 内部市场化管理,就是在企业内部按市场体系的要求建立模拟市场,把价格机制、竞争机制和风险机制引入企业内部,在企业内部各单位之间形成一种市场契约关系,使企业管理摆脱传统的行政管理体系,转而成为自我约束、自我规范、自我发展的一种新的精细化管理方法。这既是企业提高经济效益、增强竞争力的一种管理创新,也是企业建立利益机制、竞争机制,降低成本,提高效益的必然选择。,5,- 本资料来自 -,1、内部市场化是企业管理思想的进一步更新,企业内部市场的建立,必须更新管理思想,重塑企业价值观,主要体现在三个方面:一是以效率和效益为中心;二是以员工为中心;三是以顾客为中心,6,- 本资料来自 -,2、内部市场化是企业目标管理的进一步优化,目标管理是企业现代经营管理的有效方式,是一种比较成熟的、具有操作性的管理方式。内部市场运作中,目标管理既可以用于生产部门,也可以用于管理部门。各部门的目标是企业总目标的分解,各部门追求本部门目标的最优化才能最终实现企业总目标的最优化。将目标管理用于企业内部市场,体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。两者的结合有利于企业员工“经营自我,不断地挑战自我;战胜满足感,不断地超越自我”。,7,- 本资料来自 -,3、内部市场化是企业核算主体的进一步细化,细化核算单位是精细化管理的重要体现。考虑到企业内部单位之间的异质性,在内部市场化运作过程中,要下放生产经营自主权,划小核算单位,在一定程度上解决了“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”的问题。内部市场化实施后,各部门之间、上下游工序之间是平等竞争、平等服务的关系,责任划分明确到位,出现问题责任主体明确,有利于减少推诿扯皮现象,促进各核算单位改进生产经营方式。,8,- 本资料来自 -,4、内部市场化是企业运行规则的进一步规范化,企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖。为防止部门利益损害整体利益和避免企业内各部门为争夺企业资源发生冲突,必须明确内部市场的交易规则,如是否允许内部单位直接面向外部市场,是否允许内部企业间的竞争,以及内部企业的经营范围、经营方式、内部价格测算方法、结算方法、分配方法等一系列内容。制定这些内部市场规则时要按照企业整体战略要求,以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同,内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析,综合考虑各个内部单位特点后进行利益再分配。,9,- 本资料来自 -,5、内部市场化是企业信息化管理的进一步深化,要在企业内部实行市场化,必须建立一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台:一方面要进行矿、科室、区队、班组或工序、岗位、个人之间的纵向信息传递,把不同层次的经济行为协调起来。另一方面还要进行横向的信息传递,把各部门、各单位、各岗位的经济行为协调起来,通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。企业在实行内部市场化过程中建立的信息交流平台,能够准确通畅地传递信息,增加信息透明度,避免信息传递过程中的失真与扭曲,从而提高决策的正确率,从整体上提高企业的经营效率,使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。,10,- 本资料来自 -,（二）、内部市场化管理的原则,1、制度化规范化管理原则内部市场交易各方依据市场化管理制度、规范进行运作,各利益相关方责、权、利相对统一,实现公平、公正交易。,11,- 本资料来自 -,2、标准化管理原则,按一定标准统一技术要求、统一管理规范、统一工作程序,将企业生产经营活动衔接起来成为一个有机整体,实现技术上的相互衔接、管理上的有序高效、内部市场交易的有据可依和信息传递的准确快速,12,- 本资料来自 -,技术标准 技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系,13,- 本资料来自 -,管理标准 管理标准是生产经营活动和实现技术标准的重要措施，它把企业管理的各个方面以及各个单位、部门岗位有机地结合起来，统一到产品质量的管理上，以获得最大的经济效益。 管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定，它涉及各个管理方面，包括企业经营决策管理、生产管理、技术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资供运销管理、经济实体管理、以及标准化管理等。 企业管理标准的种类主要是 图样、技术文件、标准资料、信息、档案的管理标准； 为进行科研、设计、工艺等技术管理工作而制订的有关设计管理、工艺管理标准； 计量管理标准； 质量捡验，审核及质量记录的管理标准 经济合同管理标准； 半成品、协作件管理标准； 生产运输管理标准； 定额管理标准； 成本管理标准； 设备管理标准； 物料管理标准； 生产活动原始记录及台帐及信息管理标准。 此外还有能源管理标准、会议管理标准、计算机辅助企业管理标准等等。,14,- 本资料来自 -,工作标准 工作标准是生产高质量产品、提高生产经营效率、实现各项技术标准的重要保证。具体来说，工作标准是对各部门、单位的各类人员的基本职责、工作要求、考核办法所作的规定，包括职责权利、工作程序、办事细则、考核标准和相互关系准则等。 按工作岗位，在岗位责任制的基础上制定企业工作标准。,15,- 本资料来自 -,3、市场化运作原则,运用市场机制调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算,将各交易方视为内部经营实体,充分调动其主观能动性,16,- 本资料来自 -,4、完全成本核算原则,按照直接成本、辅助成本的形式,将生产中所需的工资、材料、电费、租赁费、辅助服务费、影响时间、安全隐患等都列入各单位的成本核算之中,实行完全成本核算。,17,- 本资料来自 -,5、核算主体下移原则,按照分级核算、划小核算单位的方法,内部市场考核办公室(简称市场办)负责各生产单位、机关科室的核算,各单位核算内部收支,职工收入依据工作量和内部价格确定,逐步实现“日清、日结、日公开”,18,- 本资料来自 -,6、量化管理原则,矿到科队、科队到班组、工序到个人均实行量化指标核算。对各项工作从时间、数量和质量三个方面以量化形式提出要求,并使之涵盖所有部门、单位、个人工作的全过程。,19,- 本资料来自 -,（三）、内部市场化管理的核心、目的、精髓,核心：将外部市场机制、价值规律引入企业内部。目的：解决粗放管理问题。精髓：用市场机制推动管理的精、细、严。,20,- 本资料来自 -,三、内部市场化体系框架 构建公司、矿、区队、班组四级内部市场，把二级单位、区队、班组、个人都作为内部市场主体，划小核算单位，独立核算。,一级市场：主体为各生产经营单位 二级市场：主体为生产经营单位内部区队（车间、科室） 三级市场：主体为区队（车间）内部班组四级市场：主体为员工个人,21,- 本资料来自 -,（一） 一级市场构建（各基层单位之间）,1、流程再造和职能重组，构建公司内部一级市场主体。选煤厂与矿井分离；运销处分为铁路运输处和销售处；外购物资职能统一归供应处；生活服务职能划归生活服务公司。2、实行煤炭收购和有偿服务，建立内部一级市场链选煤厂收购矿井原煤，销售处收购选煤厂商品煤，销售处销售给外部市场，围绕生产、洗选、销售过程中的运输、供电、生活服务等，依靠提供服务的质与量收取服务费用。,22,- 本资料来自 -,煤炭差价收购,在产品收购环节，为鼓励多出效益煤，对不同品种的煤按照不同的价格进行收购。比如，为鼓励多出块煤，矿井对生产区队的块煤收购价较末煤高出十几倍。,23,- 本资料来自 -,3 、建立专业市场，调控内部市场运行。,配套四个专业市场： 内部物资市场、内部科技市场、内部资金市场、内部人力资源市场。,24,- 本资料来自 -,（1）、内部物资市场,原则：“计划、采购、储备、配送调剂、管理”五统一； 物资采购计划管理，杜绝重复采购和计划外采购。发挥规模采购优势，降低采购价格。大型设备及单体柱等租赁管理，结算租赁费用。物资储备限额管理，降低储备资金占用。对积压、闲置物资内部作价调剂。各单位与公司物资供应部门之间发生的业务往来，由公司内部银行统一进行收支账目处理。,25,- 本资料来自 -,（2）、内部科技市场,科技项目招标制：引入竞争机制，招标确定项目负责人和项目经费，签订合同。 项目中期评审制：科技管理部门定期对项目进展进行评审，确保项目顺利实施。 科技成果收购制：由评审委员会对科技项目进行评审，确定收购价格。 项目推广：有偿推广、应用科技项目成果。,26,- 本资料来自 -,（3）、内部资金市场,内部银行：设立内部银行，作为资金管理平台，实行资金集中统一管理。 收支两条线：各单位在内部银行开设收支账户，实行收支两条线管理 资金管理：实行资金预算管理和大额资金联签制。 有偿使用：对各单位在内部银行的存款，按相应标准支付利息；各单位从内部银行的借款，实行有偿使用。,27,- 本资料来自 -,（4） 内部人力资源市场,制定人力资源规划，开展员工职业生涯设计。 制定以业绩为导向的薪酬激励政策。 员工绩效评价 实施员工培训，劳动力内部调配。 制定内部劳务价格和劳动力价格。,28,- 本资料来自 -,4、一级市场价格体系, 价格种类： 煤炭产品收购价格，物资计划价格，科技市场的科技项目收购价格、劳务、服务价格等； 定价原则： 1. 市场公允价格，如机电修理、供电、供热、内部自制产品等； 2.外部市场价格+ 相关费用，如物资计划价格； 3.直接成本+ 相关费用，如：标煤收购价； 4.其他方法确定，如科技项目收购价格等。,29,- 本资料来自 -,5、绩效评价体系, 经营目标责任制：按照“三个中心”（投资、利润、成本）管理定位，实行经营目标责任考核。 绩效评价体系：包括对子公司的绩效评价、机关部室的绩效评价和员工绩效评价。 绩效指标设定：对子公司主要包括：生产经营、基本建设（技改）、运营质量评价类（资产收益率等）、创新四大类指标体系；对机关部（处）室主要包括：部室工作目标、创新指标；对员工个人：采用平衡计分卡进行考核。 机关部室业绩考核：半年考核，强制划分A、B、C、D、E五类，与部室半年效益工资挂钩。根据考核结果，一些处级人员的工资还没有科级人员的工资高。,30,- 本资料来自 -,（二）二级市场构建(基层单位内部),1、内部市场体系构成 标准化体系、计量体系、内部市场组织体系、定额价格体系、考核结算体系、单项工程管理体系、区队内部市场管理体系、调控管理体系、信息化体系九大体系,31,- 本资料来自 -,内部市场化管理体系构成图,32,- 本资料来自 -,（1）、标准化体系,标准化体系是市场化管理的基础。要建立标准化体系,首先要对企业生产流程、管理流程、工作流程进行分析和优化,构建市场主体之间的链式网络关系,在矿与单位之间、各单位之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链。在此基础上建立包括技术标准、管理标准和工作标准的标准化体系,其中技术标准体系是主体,管理标准体系和工作标准体系是保证。,33,- 本资料来自 -,（2）、计量体系,计量体系是市场化管理的基础,量化管理原则是内部市场化管理的基本原则之一。要实现内部市场化量化管理,必须建立计量体系,这也是内部市场化运作的前提和基础。计量体系包括数量计量、质量计量、时间计量三大类,具体又可分为:标煤计量,进尺计量,水、电、风、气计量、运输计量、注浆计量、时间计量等。,34,- 本资料来自 -,计量体系：举例,计量器具配置： 对内部市场涉及到的生产经营、劳务、服务场所安装相应的计量器具及计量设施，实现各类消耗、产量、劳务、服务、各类影响时间等均有量可计。计量器具管理： 建立计量器具管理台帐，绘制计量网络图，定期检查、校对，确保计量准确，标准统一。,35,- 本资料来自 -,（3）、内部市场组织体系,内部市场组织体系是市场化运作的保证。内部市场要有效运作,首先要制定内部市场管理制度、办法、标准,使企业市场化运作有章可依,有规可循;要成立相应的机构,行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能;要划分市场层级,确定内部市场主体,构建要素市场体系,使企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。,36,- 本资料来自 -,组织体系：要点,成立内部市场化领导组织和工作机构。 负责组织制订实施方案和内部市场日常运行的管理工作。成立价格委员会。负责制定、修订内部市场价格成立考核委员会。负责经营目标责任考核和市场化运行考核。成立仲裁委员会。负责内部市场主体之间纠纷的协调、仲裁。,37,- 本资料来自 -,（4）、定额价格体系,定额价格体系是市场化运作的关键。定额是企业管理的重要基础工作,是编制计划、预算和制定内部市场价格的依据,也是进行内部市场结算、市场化薪酬分配和成本控制的基础。内部市场化是利用市场经济的价值规律,以价格为纽带,将企业内部上下工序之间或服务部门与被服务部门之间由行政关系变为等价交换的经济关系,以价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾。因此,内部市场价格合理与否决定着企业内部分配的公平性和资源配置的效率,决定着市场化运作的成败,是市场化运作的关键。内部市场价格包括单一价格和综合价格,综合价格又分为产品类价格和服务类综合价格两大类。,38,- 本资料来自 -,（5）、考核结算体系,结算体系是市场化运作的载体和表现。变过去区队、班组的统计核算为会计核算,设置市场化凭证、账簿、报表系统,构建矿、区队、班组三级市场结算体系,实现矿一级市场月清月结、二级市场日清日结、三级市场班清班结;建立内部市场绩效考核分配体系,将岗位职责、服务标准、安全质量标准、行为规范、日清日结等具体要求分别纳入基本考核指标之中,实现与内部市场化运作的有机融合,将对质和量的考核由上对下考核变为工序间相互考核。,39,- 本资料来自 -,（6）、单项工程管理体系,单项工程管理体系是市场化运作的重要组成部分。煤矿单项工程较多,将其纳入市场化管理,有利于对单项工程的事前管理、过程控制和成本效益分析。单项工程管理一般包括工程项目立项、预算、设计,施工过程监督管理、工程验收、结算等。管理中要求做到一工程一立项、一预算、一验收、一结算。,40,- 本资料来自 -,（7)、区队内部市场管理体系,区队内部市场管理体系是市场化管理的重心。区队是煤矿的基层组织,是企业市场化管理的落实者和执行者。区队作为重要的市场主体,其内部市场管理体系与矿相似,同样包括管理制度、队班价格体系、队班结算体系、队班考核分配体系、队班调控仲裁体系等,可以说麻雀虽小、五脏俱全。,41,- 本资料来自 -,(8)、调控管理体系,调控管理体系是市场化运作的保证。内部市场化运用价格杠杆和内部法规来调整和规范内部各单位、各部门的经济关系。但与外部自由市场不同,内部市场是一个有管理、有调控的市场,管理和调控的手段主要有行政管理、合同管理、预留借支管理、仲裁管理等,使内部市场始终在可控的范畴内有序运作。,42,- 本资料来自 -,(9)、信息化体系,信息化体系是市场化运作的支持和辅助。信息化是企业利用信息技术开发信息系统,促进企业内各部门、各单位之间的信息交流和知识共享,有利于企业运行趋于最优状态。市场化体系建立后,需要及时和全面的三级市场价格、结算、考核、分配等信息,这些信息如果通过手工生成、处理、传递,将费时费力且成本较高,不能满足管理需要,因此,需要建立市场化计算机信息管理体系作为辅助和支持平台。而且,信息化也能结合企业的标准化管理,将材料和设备等基础管理流程进行优化和固化,从而实现煤矿物资管理工作的规范化、数字化,43,- 本资料来自 -,四、内部市场化管理的实施,（一）内部市场化管理的实施思路1、成立机构、制订实施办法成立内部市场化管理机构制订市场化实施办法、仲裁制度等,44,- 本资料来自 -,2、规范基础管理工作,建立标准化管理体系建立计量管理体系规范材料、设备管理规范人工定额管理，定岗定员,45,- 本资料来自 -,3、制订单一和综合价格,制订单一价格制订综合价格,46,- 本资料来自 -,价格种类： 举例,材料、配件的计划价格；综采、炮采、掘进、巷修等的产品价格；机电、运输、后勤的内部服务价格；设备、专用工具、液压支柱的租赁价格；非标准件加工与修理价格；影响时间价格等。,47,- 本资料来自 -,价格体现形式：举例,有的以产品为单位计算，如吨煤单价、延米单价。有的以服务量计价，如：每一条运输线的运输价格、每一个提升环节的提升价格、每辆矿车的运输价格。有的以设备台数为单位计算，如：设备租赁费等。有的装表计量计价，如：各种设备装表计量计算电费等。,48,- 本资料来自 -,价格体现形式：举例,时间买卖制： 把影响时间虚拟成一种商品。按照机电队、皮带队、运输队的责任范围，核定出影响时间定额费用（每小时300元），按月拨付给机电队等，当这些队出现设备影响时，根据影响范围和责任大小折算影响时间，按每小时300元的价格进行赔偿，并通过内部市场收支结算关系在各队结算工资中扣除。,49,- 本资料来自 -,4、构建一级市场考核结算体系,分析各市场主体之间的链式关系，绘制链式关系图制订结算考核办法设计各类考核结算单据、台账、报表,50,- 本资料来自 -,5、建立二、三级市场结算考核体系,制订二、三级市场考核结算办法制订二、三级市场价格或计分体系设计二、三市场结算单据、台账、报表制订二、三市场物资、标准化等基础管理办法,51,- 本资料来自 -,二级市场考核：举例,内部市场化运行考核。各单位均制定内部市场化管理检查、考评办法，每月组织考评，按照考评结果，严格进行奖罚。专项考核包括：安全“双基”、煤质（产品结构）、质量标准化、“双创”（管理创新、技术创新）、企业文化建设等。,52,- 本资料来自 -,核算体系 ：举例,三级核算网络： 矿对区队、区队对班组、班组对个人三级核算网络。最上层为矿企管科、中间层为区队核算员，底层为班组核算员。 核算内容： 按照矿分解的成本目标、逐级核算。企管科负责内部市场核算，主要是分解年度指标和下达月度控制标准；区队则按照内部市场价格进行结算，班组核算由矿根据区队的生产特点，统一制定核算办法、核算项目和核算流程，在区队领导下开展自我核算核算结果使用： 超支自补，节约归己,53,- 本资料来自 -,结算体系 ：举例,结算要素： 收入要素和支出要素。以采煤队为例，收入要素包括煤炭收入、回收收入、劳务收入等，支出要素包括材料支出、服务支出、劳务支出、罚没支出等。结算关系： 各市场主体的结算要素在市场主体之间构建起往来结算关系。如运输队为掘进队拉矸构成运输队的运输收入，掘进队向运输队支付服务费用，构成其服务支出。,54,- 本资料来自 -,收入支出=工资,举例： 以采煤队月度工资结算为例， 当月工资=（块煤产量块煤收购价+末煤产量末煤收购价）+劳务收入-服务支出-劳务支出+可控成本节、超额+专项考核奖罚。,55,- 本资料来自 -,（二）、实施内部市场化管理应注意的问题,1、企业管理层必须认识到位,目标明确认识掌握内部市场化管理的深刻内涵 在认识掌握内涵的基础上,通过系统建设,使企业在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面有明显的改进,使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置,最终建立符合生产力发展,管理有序,运转顺畅,监控到位,责、权、利明确,以市场交易关系连接内部生产经营活动的企业现代经营管理新机制,56,- 本资料来自 -,2、完善的基础工作是实施内部市场化的前提,(1)实行规范化管理(2)实行制度化管理(3)实行流程化管理(4)完善定额工作(5)加强计量工作(6)完善物资设备规范化管理(7)建立计算机网络信息平台(8)开展培训工作,57,- 本资料来自 -,3、正确认识内部市场化运作中的问题,保证内部市场化在正确的轨道上运行,(1)可能会增加交易成本(2)可能会产生局部利益最大化与企业整体战略相冲突的矛盾(3)可能会使内部激励约束机制失效对于上述问题,企业要正确认识,积极应对,从机制上确保内部市场化沿着健康的方向运行,58,- 本资料来自 -,4、探索内部市场化实施规律,使推进工作有序进行,(1)内部市场化的实质是企业流程的再造(2)推行内部市场化管理与矿（厂）管理创新相结合(3)推行内部市场化管理要与企业绩效考核分配相结合(4)推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合(5)推行内部市场化应充分考虑企业自身的特点并加强调控工作(6)内部市场化的推行要循序渐进,有序进行,59,- 本资料来自 -,五、推行内部市场化管理的保证措施,1、领导重视，是推行内部市场化管理的关键。 内部市场化管理是“一把手”工程，离不开各级领导的支持。各单位都要成立内部市场化领导小组和专业管理机构，明确专人负责；各级党政一把手要经常关注内部市场化管理推进过程中出现的各种问题，认真研究并加以解决。,60,- 本资料来自 -,2、思想解放，是推行内部市场化管理的先导。,加强学习，深刻认识市场化管理的内涵；充分认识内部市场化管理，对企业生产经营管理和发展所起到的巨大作用；应充分认识到内部市场化管理是应对当前经济危机的有效手段；要解放思想，坚决克服不愿干、不想干心理。,61,- 本资料来自 -,3、加强企业基础管理是推行内部市场化管理的前提。,为保证内部市场化的运行，要狠抓企业基础管理工作，建立完善劳动、材料消耗、能源消耗等定额体系；完善计量体系，补充配备计量器具；加强信息管理，对生产经营过程中的信息定期收集、整理与分析，进一步和完善和建立技术经济档案。 技术经济档案：以采煤队为例：采煤工作面技术经济档案内容包括采面尺寸、巷道断面、支护方式、煤层厚度、采面储量、地质构造、采煤工艺、设备配备、人员配备、劳动组织方式等，以及回采过程中的材料、电力消耗、地质、防治水、瓦斯治理、煤质变化、块煤率、巷道维护、事故影响时间等内容。工作面回采结束后，依据记录的数据对采面进行综合的投入产出和技术、管理分析。,62,- 本资料来自 -,4、制度化、规范化是内部市场化有效运行的保证,内部市场化管理是一项系统工程，涉及到各个市场主体和员工的切身利益，没有完善的制度体系和不按规则、程序办事，内部市场就不可能规范运行。推行内部市场化管理必须与制度化、规范化建设同步进行。,63,- 本资料来自 -,5、考核激励是推进内部市场化的动力。,在内部市场化建设过程中，要建立定期考核评价机制，对进度快，效果好的单位，及时给予奖励；对执行不力的单位要给予通报批评。,64,- 本资料来自 -,六、内部市场化管理成效和收获,（一）、推动了理念创新和机制创新。 “宜综则综，宜炮则炮，综炮并举”，“多上设备，少上人”。促使了生产工艺的调整。一举解放了矿区生产力，煤炭产量连年攀升； “标煤”概念的创新。促使了产品质量的提高和产品结构的调整。实现了煤炭产量增长过程中的质与量的统一。推动了矿区煤炭质量和块煤率的提升,65,- 本资料来自 -,“从零开始，向零奋斗”安全理念的创新“双基”建设安全结构工资的推行。 安全结构工资：根据各区队工作性质和安全风险程度，按采、掘、辅助分别按一定比例（ 元/人）的标准，每月从区队结算工资总额中预留安全结构工资，并把工伤、三违和工程质量等项目，量化为相对应的分值，每月由安检科从安全管理和安全效果两方面对各区队进行量化考核，根据考核结果实行二次分配。月考核低于规定分值（ 分）取消当月安全结构工资，月考核高于规定分值（ 分）以上按名次分采、掘、辅助分别支付一定比例数额（ 元 元）不等的安全工资。,66,- 本资料来自 -, “标杆队”的建设。掀起了“比、学、赶、超”高潮。“对标”管理的推行 “两调整、两提高”，“两创新、两带动”。,67,- 本资料来自 -,（二）、促进了员工思想解放和观念转变，实现了企业从生产管理向生产经营管理的转变。,通过实行内部市场化管理，把员工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，使员工认识到不仅多出煤能够增加工资，而且降低成本也能够增加工资，促进了员工参与经营管理的积极性和主动性，从过去的“干着算”转变为现在的“算着干”。员工思想转变也推动区队由生产型向经营型的转变，从而促进了各单位由粗放管理向精细管理转变。,- 本资料来自 -,68,煤矿区队内部市场化,区队内部经营管理工作,69,- 本资料来自 -,区队内部市场化管理思路,一区队内部市场化核算机构和制度二区队作业流程、工序的描述及链式关系的确定三区队内部市场价格和记分管理四区队内部市场结算管理五区队内部市场材料管理六区队机电设备及电费管理七区队内部市场生产经营活动分析八区队内部市场单项工程管理九. 区队内部市场仲裁管理,70,- 本资料来自 -,一、区队内部市场化核算机构和制度,1、区队内部市场核算机构区队要建立内部市场核算机构，核算机构岗位职责划分明确，区队长变动时核算机构要及时进行调整。配备专兼职核算（材料）员，核算员能熟练掌握计算机操作和网络结算。有内部市场化管理网络体系图并随人员变动及时修订。明确区队长、班组长、技术员、材料员区队内部市场核算信息的沟通方式和沟通时间（包括指标分解、核算信息的沟通和考核结果），沟通方式要求必须做到指标分解、核算信息和考核结果及时上墙公布在显露位置并公布至下期内容上墙为止。,71,- 本资料来自 -,2、区队内部市场核算制度,区队要制定如下内部市场化管理制度：（1）内部市场化实施办法（方案）；（2）内部市场化交易结算办法；（3）内部市场化考核办法；（4）各工种、岗位工作标准及考核办法；（5）安全质量考核办法；（6）内部市场仲裁管理办法，等。各项制度、办法要装订成册备查。,72,- 本资料来自 -,二、区队作业流程、工序的描述及链式关系的确定,1、区队内部作业流程、工序、岗位的描述流程管理：对区队、班组的作业流程进行描述对区队、班组的作业流程进行优化确定区队、班组的作业流程工序管理：确定主导工序和辅助工序定岗、定员、定岗位职责、定作业标准,73,- 本资料来自 -,2、确定区队内部市场化链式关系，明确收支项目,依据作业流程、主导与辅助工序的划分确定区队、班组内部各工序、岗位之间的链式服务与被服务关系明确本区队有哪些收支项目,74,- 本资料来自 -,三、区队内部市场价格和记分管理,1、价格管理（1）区队要依据一级市场价格目录制定本区队内部价格目录或计分标准，价格或计分标准测算要合理。（2）按价格或计分标准记分、结算分配工资。（3）按时召开月度价格研讨会或修订会，会议要有记录。（4）结算价格或计分标准准确合理。（5）价格或计分标准调整有依据、有办法。,75,- 本资料来自 -,2、记分管理,班组及职工个人工作量要按标准分项、分步、分岗位点记分。采掘生产班和采煤工要根据班组及职工个人采的棚数、进尺数量以及零星杂活等工作量分步、分项记分。机修厂修理和加工班组、通风队的通风班、杂活班要分别根据各自工作量记分。采掘和辅助区队的检修班要根据所负责的设备台数、完好率和影响时间记分。安装、巷修生产班要根据安装量以及零星杂活等工作量分步、分项记分。,76,- 本资料来自 -,2、记分管理,生产班要根据班组及职工个人架棚以及注浆数等工作量分步、分项记分。其他岗位要根据出勤和工作质量记分，各单位要将材料回收数量单独进行计分或计资。根据各单位实际情况，对各班组和职工个人的工作考核覆盖面要全，不得缺项、漏项。所记录的数据与实际工作量相符，工作量考核分数与实际工作量和计分标准相符。,77,- 本资料来自 -,原始积分台帐、累计积分台帐和出勤三对照。职工个人逐日得分上墙公布。班组、职工个人积分记录不得有空白格，凡空白格要划对角线。原始资料记录做到齐全、真实、规范。,78,- 本资料来自 -,四、区队内部市场结算管理,1、区队内部市场结算一般规定发料、各项收支原始凭证齐全，编制、登记、录入计算机及时正确。日清日结账簿、报表按时编报并且数据正确。节支降耗收入与职工收入挂钩。人工费、材料费、租赁费、电费等各项成本扣除不可控因素后在上期基础上降低或持平。班组之间日清日结合理，内部分配合理，职工对内部分配满意。日清日结计算方法正确。,79,- 本资料来自 -,5、内部市场结算结果的落实兑现,区队要在矿规定的时间内报送班组材料考核结果（考核过程和兑现结果，两项缺一不可）。生产任务和材料要按制度规定考核，奖罚比例必须与制度规定比例相吻合，尤其是（队干）班组长承担比例必须符合规定比例。各项奖罚责任能够落实班组和个人要落实到班组和个人，责任不能落实到班组和个人需要说明原因。,80,- 本资料来自 -,五、区队内部市场材料管理,1、材料管理办法材料管理办法包括材料计划的分解办法、考核办法和兑现落实办法。（1）材料分解办法要对分解依据、原则和贯彻落实办法进行明确。（2）材料考核办法规定材料奖罚比例必须符合矿规定的范围，班组计划外材料的处理原则。（3）材料兑现落实办法要明确班组长和职工对材料奖罚的承担比例，并明确班组长有权按规定分配材料考核结果，队长、书记和核算员负责监督。,81,- 本资料来自 -,2、材料发放记录（1）采煤区井下料场、掘进队存在两个头公用一个料场时，采掘及辅助对地面仓库均要设有专兼职材料发放员。（2）材料发放和回收记录要求：地面发料要填写料单，并注明班组名称，要有班组长、发料员、领料员签字，井下材料要填写发放记录，记录要有班组长、发料人、领料人签字，火工品领取（缴回）专用单要有放炮员、领药人、班组长、火工品管理员签字。,82,- 本资料来自 -,（3）区队和班组材料单要按要求填写（具体内容：单位、材料类别、使用地点及用途），书写要规范，不得缺项，涂改必须签字盖章。（4）区队和班组材料单要按分类编号，分班组装订，要有装订人和单位负责人的签字。（5）单价、数量、金额记录规范、数据准确。（6）成本等奖罚要有原始单据及落实兑现过程，票据进行装订，要有封面、要有装订人和单位负责人的签字。,83,- 本资料来自 -,3、材料计划（1）编制、送审材料计划做到及时、合理，数量、编码、规格型号、时间等项目准确。（2）临时追加计划不超过规定次数。,84,- 本资料来自 -,4、仓库材料管理及月末库存物资报表（1）每月对库存物资盘点1次并按材料名称、规格型号、数量、单位、单价、金额等编制报表。库存物资分类汇总表具体内容：材料类别、期初结存金额、本期入库金额、本期消耗金额、期末库存金额库存物资明细表具体内容：编号、物资名称、规格型号、计量单位、上期结存数量和金额、本期入库数量、单价、本期入库金额、本期消耗数量和金额、期末库存数量和金额；库存物资上表顺序：木材、支护、火工品、建工、配件、油脂、其他材料、大型材料、专用工具等；,85,- 本资料来自 -,库存物资分类汇总表、库存物资明细表和封面要有单位负责人和制表人签字及加盖单位公章。汇总表与明细表数据相符，上月期末库存数与本月期初数据相符。（2）材料（包括回收材料）要建立收、支、存台帐，做到帐与物相符，并在每月30日前报企管科审核、签章。,86,- 本资料来自 -,六、区队机电设备及电费管理,1、区队机电设备管理（1）按时编报设备维修、加工计划，并注明自修、外委。（2）设备维修、加工结算手续齐全、及时。（3）租赁设备及时上井、转交。2、区队电费管理（1）电费做到班清班结、日清日结。（2）电费指标分解到班组有充分依据。（3）电表挂牌管理、责任到人、有安装分布图。,87,- 本资料来自 -,七、区队内部市场生产经营活动分析,区队每月要召开生产经营分析会，对上月生产经营情况进行总结，指出存在的问题，落实到人并限期整改，提出奖罚和兑现意见，在矿规定的时间内报送生产经营分析报告。分析要按企管部门规定的格式编写，并有队干、核算员的签字。,88,- 本资料来自 -,八、区队内部市场单项工程管理,1、单项工程有立项申请表。2、单项工程费用预算按照定额编制，预算定额差异在规定比例之内。,89,- 本资料来自 -,九、区队内部市场仲裁管理,1、仲裁公正合理，按程序操作。2、宣传到位，职工了解仲裁职能，知道如何仲裁。3、仲裁有记录、有安排、有落实、有反馈。,- 本资料来自 -,90,绩效考核,91,- 本资料来自 -,一、实施背景,加强各部门之间协作、提高工作效率是很多企业管理追求的结果。然而在管理中，部门之间不协作、不配合，遇到问题相互扯皮、需要承担责任的时候相互指责，是很多企业存在的问题，如果平时在一帆风顺的时候还好，一旦遇到需要对什么失误负责的时候，就开始相互推脱；遇到需要相互配合才能完成工作的时候，协调起来费时费力，工作拖拖拉拉，不能按期完成。问题的结果，致使很小的事，也动不动就上报到单位领导那里，部门之间总有一种相互不信任的气氛。两个部门之间的合作往往陷入谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，拖延了解决问题的时间。久而久之，不免形成一定程度的混乱局面。遇到这种情况该怎么办？是从部门沟通上改善好，还是从流程和利益机制上规范引导改善好？或者通过领导协调更好？,92,- 本资料来自 -,二、实施办法（绩效考核体系的建立）,为了解决部门之间不协作、工作协调能力差的问题，方庄一矿建立绩效考核体系，规范管理行为和工作流程，明确各科室、各区队的业务、职责范围，规定各科室、区队的权利和义务，并予以量化考核。责权利关系的确立，从根本上解决科室及区队管理人员“干多干少一个样”的平均主义，促进矿各单位之间的相互交流，增强科室之间的协作意识和协调能力以及科室对区队的服务意识和职能。,93,- 本资料来自 -,（一）建立绩效指标体系,对全矿所有科室、区队的工作内容进行分析，找出每个科室、区队的主管（关键）指标及协作指标，每个科室、区队主管指标为其内部的职责项目，依据部门设置而定，同时把成本指标分解到相应职能科室和区队。,94,- 本资料来自 -,（二）建立考评运作体系,确定考评者和被考评者。指标体系建立后，确定每项指标的考评单位，考评单位设定的依据为相关联的部门。 确定考评方式和方法。对于可量化的指标，比如产量、进尺、成本、利润等，月末根据指标完成与计划的对比进行打分，有进度要求的指标严格按照完成时间进行考核；对于不可量化的定性指标，要求考核单位不定期进行检查、评价，每月检查次数不少于三次，用检查的次数来对定性指标进行量化考核。,95,- 本资料来自 -,确定考评程序和计分办法 考核的流程 计分方式：百分率 区间赋分法 减分法 0-1法,96,- 本资料来自 -,（三）建立结果反馈体系,1、薪酬2、培训3、人员调整,97,- 本资料来自 -,（四）完善考评内容,1、对绩效管理制度进行诊断2、对绩效管理体系进行诊断3、对绩效考评指标体系进行诊断3、对考评全面全过程的诊断,98,- 本资料来自 -,（五）绩效考核的其他规定,为确保考核结果的公平、公正、客观，矿把内部市场化管理中的仲裁制度引入，被考核科室对考核结果不满意可以提出意见投诉到矿仲裁委员会，经仲裁委员会调查属于以下原因造成的，对考核单位按照2倍的分数进行处罚，并予以更正。,99,- 本资料来自 -,三、主要创新点,1、部门考核指标设置更合理。方庄一矿绩效考核体系中的部门主管项目设定既有通用部分，比如安全和培训，是所有部门必须做的，也有部门职责指标，而职责指标的设定是依据在进行组织结构设置时“为什么要设立此部门”，在设置这些部门的时候，我们就会明确部门的主要职责是什么，那么此部门的职责指标就是什么。每个部门的工作内容不同、职责不同、工作的侧重点不同，这样设定部门主管指标，避免了考核时所有部门用同一指标，每个部门就可以针对自身的指标和职责，努力把工作做好。,100,- 本资料来自 -,2、考核能够严格进行，不会流于形式。对于考核来说，能够量化的考核有数据做支撑，较为简单，但是定性化的考核，由于考核细则不好掌握，再加上“人情”的因素，往往在考核进行一段时间后会流于形式。方庄一矿绩效考核体系中的“协作项目”考核很多都是定性化的，为了避免考核流于形式，对于不同的项目设定考核部门时，按照专业进行分工。,101,- 本资料来自 -,3、成本管理与绩效考核挂钩，用制度来约束大家都来关心成本。矿根据2011年生产地区安排和公司下达的成本指标，按照“横到边、纵到底”的原则对成本指标横向分解到科室、纵向分解到区队的每个生产地点，规定具体的责任单位和责任人。,102,- 本资料来自 w