(课件)-《流通企业系统转型与巨盈公司系统诊断报告课件》和君创业(105页)-其他创投资料

- 本资料来自 -,1,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,流通企业的系统转型与巨盈公司的系统诊断,二OO五年五月二十四日,和君创业咨询集团总裁 李肃,- 本资料来自 -,2,目 录,引言 中国企业为何需要系统转型一.我国钢铁业面临的重大变局二.钢铁流通业所处的市场背景三.巨盈系统化转型的基本方向结束语,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,- 本资料来自 -,3,企业功能结构,资本运用结构,产业规模重组（解决市场秩序问题）,摩根,经验型家族企业家（只需单一产品能力管控）,GM,产业升级重组（解决企业利基问题）,技术型专业企业家（已需不同产品交叉管控）,可口可乐,产业延伸重组（解决客户增值问题）,管理型职业企业家（需要学会不同门类投资的股权管控）,雷诺烟草,产业能力重组（解决能力提升问题）,资本型金融企业家（必须实现经营者智力与股东革命智力的有机结合）,波音麦道,产业流程重组（解决流通再造问题）,全球型资源企业家（首要能力是把控全球人力资源推动流程再造）,美国企业重组的历史过程及战略理论的产生背景,1、经理职业化2、经营全球化3、产业多元化,二战以后战略研究产生的历史原因及影响,战略研究理论影响了六十年代至今的三次全球重组浪潮并强化战略执行力的研究,引言;战略研究的重大意义,一、国际收购兼并的基本经验,产业化资源配置与金融化资本流动的相互作用，构成资本运作内容与形式的互动过程。二十世纪，美国市场经济的发展历史，经历了五次大规模的资本运作。,基本特征,第一次浪潮 市场过剩 产业扩张与银行资本冲击第二次浪潮 市场分层 产业升级与股市资本流动第三次浪潮 市场分化 产业延伸与多种资本转换第四次浪潮 市场变化 产业集中与不同资本转换第五资浪潮 市场开放 产业整合与跨国资本融合,5,- 本资料来自 -,5,企业历史与文化习性研究,引言;战略研究的重大意义,- 本资料来自 -,6,引言;战略研究的重大意义,横向经济联合期,入世产业整合对接期,二板 上市 风险投资期,转型过渡期 重组 热潮,市场收缩联盟期,经济过热期 上市 热潮,全面收缩期 产权 热潮,最先的摩托车公司,最好的日化工厂联盟,最先的机场股份公司,最广的产权交易所运筹,最大的汽车集团,最强的电缆企业联盟,最多的酒业上市运作,最难的上市公司资本运作,最全的二板公司延伸服务,最弱的汽车公司提升,最乱的重组资产清理,最快的重组上市公司群,最热的二板公司资产重组,最乱的集团公司重组,（8687） （8788） （8891） （9194） （9495）（9599） （9901）（0102）（02 ）,战略与执行服务期,政策与技巧服务期,关系与知识服务期,行政性公司改造期,中国资本跨国输出期,最早的行政性公司转型,最终发展成气候的行政局改造,最佳的跨国重组上市,最奇的跨国区域整合,全市场化转型整合,半市场化机遇运作,半行政化短缺扩张,- 本资料来自 -,7,第一次并购浪潮（1895-1916） 横向并购,第二次并购浪潮（1922-1929） 纵向并购,第三次并购浪潮（60-70年代） 多元并购,家族业主:业主主权投资主权,职业经理：股市主权-公司主权,引言;战略研究的重大意义,美国产业整合与收购兼并的企业家战略动力,第四次并购浪潮（80-90年代） 杠杆并购,金融巨头：经理主权-基金主权,第五次并购浪（90年代21世纪） 跨国并购,整合人才：基金主权-平衡主权,垄断公司:个人管理-职能管理,技术专才:投资主权股市主权,股份公司:职能管理-矩阵管理,品牌公司:矩阵管理-控股管理,金融公司:控股管理-金融管理,再造公司:金融管理-客户管理,- 本资料来自 -,8,目 录,引言 中国企业为何需要系统转型一.我国钢铁业面临的重大变局二.钢铁流通业所处的市场背景三.巨盈系统化转型的基本方向结束语,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,- 本资料来自 -,9,原材料环节,钢铁流通环节,88年海南铁矿,93年峨铁重组,94年重钢采购管理,96年武钢上市,98年中小钢厂扩张,96年华通钢铁分销,99年中小专业市场研究,92年电子商务,91年三角债及金融服务,97年外运专业物流,03年国内外矿山市场,0003年焦碳产业整合,03年中化工业品分销,01年宝钢竞争力研究,03年中小钢厂整合,03年莱钢钢结构分销,02年荷兰花卉市场,02年CIECC,04年产业金融结合,03年宝供华宇等大客户服务,钢铁生产环节,根据和君创业历史上对钢铁企业产业链的咨询经验，从原材料、钢铁流通和钢铁生产三大环节分别对五矿发展的现状进行了研究，并针对性地分析其现状和系统偏差。,我们的咨询经验,铁矿等资源开采,炼钢材料生产,原材料分销及物流服务,大型钢铁生产,中小钢铁生产,钢铁市场物业与服务,流通金融服务,钢铁分销,钢铁物流,钢铁电子商务,钢铁使用客户,- 本资料来自 -,10,钢铁产业链三大环节业态趋势,钢铁原材料环节,钢铁生产环节,钢铁流通环节,钢铁原材料的五大产业趋势,钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态,钢铁流通环节能力提升的四种模式,铁矿等资源开采,炼钢材料生产,原材料分销及物流服务,大型钢铁生产,中小钢铁生产,钢铁市场物业与服务,流通金融服务,钢铁分销,钢铁物流,钢铁电子商务,钢铁使用客户,- 本资料来自 -,11,钢铁产业链三大环节业态趋势,钢铁原材料环节,钢铁生产环节,钢铁流通环节,钢铁原材料的五大产业趋势,钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态,钢铁流通环节能力提升的四种模式,- 本资料来自 -,12,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料环节五大产业趋势,钢铁市场总量的迅速增长,原材料及所需资源总量的严重不足,钢铁原材料的波动性短缺,大公司的国际化互动,小企业的上下游互补,- 本资料来自 -,13,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料的五大产业趋势之一：市场总量迅速增长。,近年来全球范围内的钢铁产量增幅一直保持在6以上，据美国钢动态公司（WSD）预测；2004年全球钢产量将超过10.2亿吨，比2003年的9.52亿吨再增长7。到2010年，将达到，12亿吨以上。,全球钢铁产量持续增长，拉动原材料需求,为满足全球范围内的市场需求，我国钢铁总产能应该从现在的2亿吨上升到6亿吨，占全球钢铁业市场份额从现在的20增长到50以上。,未来我国抢占全球钢铁50以上市场份额，原材料需求更加强烈,- 本资料来自 -,14,钢铁原材料的五大产业趋势之一：市场总量迅速增长（续）,我国焦炭产量大幅度增长，2003年111月全国规模以上企业焦炭产量同比增长20.57；全年产量占世界焦炭总产量的40，国际焦炭市场紧俏，出口大幅度增加，2003年110月全球出口同比增长21.89。,全球焦炭需求大幅增加,目前，世界铁矿石产量10亿吨左右，国际市场铁矿石贸易量5.12亿吨，扣除俄罗斯等国陆运贸易量，每年世界铁矿海运贸易量为4.7亿吨左右，我国2003年进口铁矿石1.4亿吨，占世界海运贸易量的30；预计2005年可能达到1.7亿1.8亿吨，占世界海运贸易量的35，这个比例还将随着我国钢铁市场需求继续增长。,我国进口矿占世界海运贸易量的35,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,15,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料环节五大产业趋势,钢铁市场总量的迅速增长,原材料及所需资源总量的严重不足,钢铁原材料的波动性短缺,大公司的国际化互动,小企业的上下游互补,- 本资料来自 -,16,钢铁原材料的五大产业趋势之二：资源总量严重不足。,近年来钢铁原材料，进口量逐年增加。,随着国内钢铁产量的快速增长，国产矿石的产量已远远满足不了国内工业高速增长的需求，我国铁矿石资源严重短缺。近年来，进口矿的数量出现了持续大幅度增长的态势，由1990年进口矿石1419万吨猛增到2002年的1.12亿吨，占2002年国产铁矿石的50，未来这一比例将继续增加，预计到2005年我国铁矿石等钢铁原材料的缺口将达80以上。,中国已经超过日本，成为新的铁矿石最大进口国。,（2003年数据）,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,17,钢铁原材料的五大产业趋势之二：资源总量严重不足（续）,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,18,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料环节五大产业趋势,钢铁市场总量的迅速增长,原材料及所需资源总量的严重不足,钢铁原材料的波动性短缺,大公司的国际化互动,小企业的上下游互补,- 本资料来自 -,19,钢铁原材料的五大产业趋势之三：原材料的波动性短缺。,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,20,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料环节五大产业趋势,钢铁市场总量的迅速增长,原材料及所需资源总量的严重不足,钢铁原材料的波动性短缺,大公司的国际化互动,小企业的上下游互补,- 本资料来自 -,21,钢铁原材料的五大产业趋势之四：大公司的国际化互动。,巴西CVRD公司、澳大利亚RIO TINTO公司、BHP公司和南非KUMBA矿业公司，垄断了世界铁矿石市场，出现了卖方垄断市场。,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,22,钢铁原材料五大产业趋势之四：大公司的国际化互动（续）。,日本三井财团在国外4个国家的矿山企业控股占有年产量4078.5万吨。,其他日本企业比如新日铁、日本钢管等钢铁企业在国外投办矿、投资办厂项目更多，如巴西淡水河谷公司卡帕内玛铁矿，生产规模1000万t/a，日方股份占49，其中川崎占24.5%,Nomura Trading占7.16%，在巴西巴隆球团厂，年产600万t，日本股份占49，其中，新日铁占25.39%，日本钢管占6.06，住友占5.98%，川崎占5.97%。,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,23,钢铁原材料五大产业趋势之四：大公司的国际化互动（续）,2001年，与巴西一家矿业集团签署全面合作协议，在当地组建合资矿业公司，共同开采一个年产600万吨的铁矿，所产铁矿石将优先供应宝钢。 2002年，与澳大利亚哈默斯利矿业公司组建合资企业，联合开采一个预计年产1000万吨的铁矿，产品优先供应宝钢。 2003年，参股中国有色金属巨头金川公司，参与生产和提炼镍产品。进一步紧密了与煤炭产业的投资合作关系，与河南永煤集团合资开发的矿井投产，与平煤集团正式结成战略合作关系。,宝钢国际与两个优质铁矿石基地建立了稳定的供货渠道,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,24,钢铁原料环节的五大产业趋势,钢铁原材料环节五大产业趋势,钢铁市场总量的迅速增长,原材料及所需资源总量的严重不足,钢铁原材料的波动性短缺,大公司的国际化互动,小企业的上下游互补,- 本资料来自 -,25,钢铁原材料的五大产业趋势之五：小企业的上下游互补,大公司有直接采购原材料的动向，为了降低成本，自己设立部门绕过中间商直接采购。由于中小企业没有直接采购的优势，导致这些中小企业必须依赖中间流通商的社会化服务。在美国，中小钢铁企业超过一半，中小企业越来越依靠上游流通商的服务为其提供原材料的配送服务，下游依靠下游流通商的分销服务网络为其销售产品。而五矿发展既是上游流通服务商，也是下游流通具有一定网络资源的分销中间流通商，因此一方面供应原料，另一方面分销中小企业的产品。,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,26,钢铁原材料五大产业趋势之五：中小企业的上下游互补（续）,钢铁原料环节的五大产业趋势,- 本资料来自 -,27,钢铁产业链三大环节业态趋势,钢铁原材料环节,钢铁生产环节,钢铁流通环节,钢铁原材料的五大产业趋势,钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态,钢铁流通环节能力提升的四种模式,铁矿等资源开采,炼钢材料生产,原材料分销及物流服务,大型钢铁生产,中小钢铁生产,钢铁市场物业与服务,流通金融服务,钢铁分销,钢铁物流,钢铁电子商务,钢铁使用客户,- 本资料来自 -,28,钢铁生产环节的四大产业趋势和中国业态,钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态,美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟,日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新,全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产,全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国,中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育,- 本资料来自 -,29,钢铁生产环节的四大产业趋势,美国钢铁业的分化趋势-大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟。,2000年，世界排名第6位的美国大钢国家钢铁公司（产量557万吨）为日本NKK控股69。2000年，世界排名第7位的大钢内陆钢铁公司（1997年产钢527万吨）被LNM集团兼并。2000年，以伯利恒和LTV为首的26家美国钢铁企业申请破产保护，其中LTV鉴于更生无望，已申请破产清算。2003年月上旬，美国国际钢铁公司正式以亿美元的价格兼并早已申请破产的伯利恒钢铁公司。至此，伯利恒这一美国著名的老牌钢铁公司从美国钢铁工业界完全“消失”。,美国大型钢铁公司，一时间纷纷走向法院申请破产或破产保护。,- 本资料来自 -,30,美国钢铁业的分化趋势-大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟（续）。,在过去的25年内，短流程钢厂通过低成本、小批量、专业化等特点不断地攫取传统钢铁企业的市场份额，传统钢铁企业的市场份额已经从1990年的63下降到2002年的49。短流程钢最初取得了线材市场，上世纪80年代末期又进军结构钢市场，并在90年代中期迫使包括美钢联合和伯利恒在内的全部传统钢铁企业退出该市场，而结构钢市场也成为短流程代表企业纽柯（Nucor Steel）的“现金牛”。1989年纽柯又启动了世界第一座短流程板材生产工厂，随着短流程钢厂进入板材市场，传统企业产品的市场份额随即降低了20,以美国纽柯为代表的专业化和短流程的企业、企业联盟的兴起，使美国钢铁业走向分化。,钢铁生产环节的四大产业趋势,- 本资料来自 -,31,钢铁生产环节的四大产业趋势和中国业态,钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态,美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟,日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新,全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产,全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国,中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育,- 本资料来自 -,32,日韩钢铁业的升级动向-大公司技术改造创新。,为钢铁生产服务的前沿技术,a、FINEX技术：以100目粉矿为原料的融熔还原技术，比现行的COREX技术成本更低和更利于环保。b、薄带连铸技术：把液态钢直接浇铸成25mm薄带，并准备建立一条不锈钢生产线。c、超细晶粒结构技术：正在开发的80kg/mm2级别，晶粒小于1微米的中厚板。,为客户服务的应用技术,a、汽车板的冲压 b、激光拼焊 c、薄壁易拉罐钢 d、房屋的钢结构 e、钢制家具,钢铁生产环节的四大产业趋势,- 本资料来自 -,33,钢铁生产环节的四大产业趋势和中国业态,钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态,美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟,日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新,全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产,全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国,中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育,- 本资料来自 -,34,全球大资本的投资方向-全球投资重组存量资产。,LNM集团是年仅21岁的印度人Lakshmi Mittal在1976年创建的。LNM集团的第一家钢厂依斯帕特Indo建在印度尼西亚，当时年产能只有6万吨，现在已经达到60万吨。在过去的近30年中，LNM集团推行的发展战略是，在各国政府推进钢铁业私有化进程时，通过低价收购经营不善的国有钢铁企业，然后再采用自己独有的经营管理方式，使之快速扭亏为盈。目前，LNM集团所拥有的钢铁企业已遍布12个国家，粗钢年产能为3800万吨，已跃居为世界第二大钢铁集团。LNM集团的快速壮大在世界钢铁业的发展中都是一个奇迹，它才可以真正称得上是全球性钢铁集团。 由于LNM集团完全依靠在各国收购钢铁企业而发展起来的，所以其采用的管理体制是纯粹的控股公司型管理体制。LNM集团由LNM控股公司和依斯帕特国际公司组成，他们是集团的两个资产运作管理中心，负责公司的财务管理，战略实施管理、奉献控制、未来规划（包括任命、培训、监督高管），投资者关系管理，薪酬政策制定和业绩考核，同时还负责集团内部协调和管理信息系统，两家公司属下的各国钢铁厂都是自主经营。,钢铁生产环节的四大产业趋势,- 本资料来自 -,35,全球大资本的投资方向-全球投资重组存量资产（续）,LNM集团,钢铁生产环节的四大产业趋势,- 本资料来自 -,36,钢铁生产环节的四大产业趋势和中国业态,钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态,美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟,日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新,全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产,全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国,中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育,- 本资料来自 -,37,全球钢铁业的转移走势-欧美=日韩=中国。,钢铁生产环节的四大产业趋势,- 本资料来自 -,38,钢铁生产环节的四大产业趋势和中国业态,钢铁生产环节四大产业趋势及中国钢铁生产环节业态,美国钢铁业的分化趋势：大公司倒闭重组，中小企业短流程、专业化联盟,日韩钢铁业的升级动向：大公司技术改造创新,全球大资本的投资方向：全球投资重组生产存量资产,全球钢铁业的转移走势：已从欧美到日韩再到中国,中国企业的三种扩张方式：总量扩张与布局调整；成本竞争与体制变革；资源控制与功能培育,- 本资料来自 -,39,中国钢铁业的扩张方式,中国钢铁业的扩张，在总量上将以全球市场为导向进行扩张，在生产布局上趋向临港布局。,A、总量扩张,B、布局调整,从全球的产业转移和产业发展规律及中国现在所占据的全球市场优势来看，我国应进行全方位的战略性规模扩张，争取510年全球钢铁业市场份额从现在的20增长到60左右，2010年，钢铁总产能从现在的2亿吨上升到6亿吨以满足全球范围内的市场需求。,我国钢铁产业历史布局不合理，伴随中国总量的扩张，导致能源消耗过大，产生的原材料短缺，污染严重和运输不方便等问题。尤其是钢铁制造的主要原料优质铁矿石，中国更是完全依赖进口，所以最有前景的产业布局结构是临港布局。,- 本资料来自 -,40,成本竞争与体制变革是我国钢铁行业扩张的关键要素。,A、成本竞争,B、体制变革,我国钢铁工业在全球范围内的竞争和新一轮竞争热中的焦点在于成本。设备投入成本和资本使用成本；投资周期和投资效率；运营成本和人力成本成为三大成本要素的竞争，构成了整个钢铁行业的成本竞争。在这一轮大规模扩张竞争中，成本成为关键要素。,据初步估算，2003年民营企业的钢产量已经超过了5500万吨，占全国钢产量20%以上。在这些民营企业中，颇有一些有规模、有影响的企业，他们可以运用自身的体制优势，管理机制的优势，取得总量控制和投资效率，同时他还可以运用自身的灵活机制去挖国有企业的优秀人才，与国企相比，民营企业有明显的体制变革的优势。,中国钢铁业的扩张方式,- 本资料来自 -,41,A、资源短缺,B、功能残缺,市场需求和产能的大规模扩张与上游原材料供应不足之间存在矛盾。铁矿资源，电力资源，焦炭资源等等都严重短缺。,中国钢铁业的扩张方式,中国的钢材市场虽然是美国的近3倍大，但产业形态落后、产业集中度太低。目前，中国承载着大量钢材流通重任的经销商，基本上以民营为主，数量多、规模小、管理粗放，既承受着国内钢铁生产种种对支付近乎苛刻的条件限制，又得不到银行和社会投资资本的追捧；更要承担着进口钢材冲击所带来的经营风险。,新的一轮的钢铁市场机遇和投资热潮带来两个深层次的矛盾：一是资源短缺，二是功能残缺，扩张方式必然走向资源控制和功能培育方向。,- 本资料来自 -,42,钢铁产业链三大环节业态趋势,钢铁原材料环节,钢铁生产环节,钢铁流通环节,钢铁原材料的五大产业趋势,钢铁生产的四大产业趋势和中国钢铁业态,钢铁流通环节能力提升的四种模式,铁矿等资源开采,炼钢材料生产,原材料分销及物流服务,大型钢铁生产,中小钢铁生产,钢铁市场物业与服务,流通金融服务,钢铁分销,钢铁物流,钢铁电子商务,钢铁使用客户,- 本资料来自 -,43,钢铁流通环节能力提升的四种模式,目前，国际钢铁流通业企业一般存在四种能力提升模式：工业商业连动模式，商业物流合体模式，拍卖市场电子模式，金融服务并行模式。,铁矿等资源开采,炼钢材料生产,原材料分销及物流服务,大型钢铁生产,中小钢铁生产,钢铁市场物业与服务,流通金融服务,钢铁分销,钢铁物流,钢铁电子商务,钢铁使用客户,4,3,1,2,- 本资料来自 -,44,钢铁流通环节能力提升的四种模式,钢铁流通环节能力提升的四种模式,以纽柯为代表的工业商业连动模式,以瑞森为代表的商业物流合体模式,以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式,以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式,- 本资料来自 -,45,工业商业连动模式（纽柯模式：生产钢铁分销模式）,纽柯是全球十大钢厂之一，是全球最大的短流程钢厂，是美国继美国钢铁公司之后的第二大钢厂。纽柯是第一家生产热轧卷的短流程钢厂，在美国14个州都设有生产厂。2003年纽柯集团的粗钢产量为1582万公吨。依靠分销能力和短流程以及中小企业网络联盟优势，纽柯的业务迅速扩张。 中小企业网络联盟资源整合的一种思路，可以将企业间供应链的之间产生联动效应和互补效应，以分工与协作为基本特征，将供应链的范围扩大到企业网络联盟，在供应、物流、信息、销售、技术服务、金融服务等价值链环节建立强大的整体竞争位势，最后从虚拟性的联盟走到实体。,钢铁流通环节能力提升的四种模式,这一模式是中小钢铁企业依赖生产的短流程及强大的钢铁分销能力进行竞争。以纽柯模式为代表。,- 本资料来自 -,46,钢铁流通环节能力提升的四种模式,钢铁流通环节能力提升的四种模式,以纽柯为代表的工业商业连动模式,以瑞森为代表的商业物流合体模式,以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式,以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式,- 本资料来自 -,47,商业物流合体模式（瑞森模式，分销物流）,这一模式是钢铁分销企业分销和物流配送、加工等增殖服务进行竞争。以Ryerson Tull模式为代表。 北美最大的金属加工配送企业Ryerson Tull年销售额为22亿美元，其中钢材销售约占75%，除在加拿大、墨西哥和亚洲有海外网点外，在全美国几乎所有各州都有加工配送网点，计达80余个。其加工能力从型材的锯切、弯曲、打孔、焊接、除锈，到板材剪切，甚至到钢材不锈钢零部件精细加工，如铣、磨、钻、刨等等应有尽有。在重要钢材消费市场，一般设有一个中心仓库和加工中心，除有大量库存外，并配以较齐全的钢材品种和各种加工设备，而在中心仓库周围的市场，则建立一些卫星仓库，其产品品种和加工设备则各有侧重，尽量避免重复配置。中心仓库和卫星仓库之间的库存和加工可以相互支持；从而有效利用加工设备并提高库存产品利用率；并保证48小时交货的承诺。公司实行统购分销，各中心仓库一般覆盖300公里的销售半径，从而使其对钢材的进货，仓储运输和加工效率大大高于用户和钢厂自己去做，极大地发挥了社会分工对资源配置所发挥的作用。,钢铁流通环节能力提升的四种模式,- 本资料来自 -,48,钢铁流通环节能力提升的四种模式,钢铁流通环节能力提升的四种模式,以纽柯为代表的工业商业连动模式,以瑞森为代表的商业物流合体模式,以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式,以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式,- 本资料来自 -,49,拍卖市场电子模式（荷兰花卉模式：拍卖+流通）,荷兰花卉流通体系包括七大拍卖市场、近800家批发企业和14000多家零售店，流通体系中龙头和核心是拍卖市场，它是由一批龙头企业为成员组建的股份制联合体。荷兰花卉出口额的80是通过拍卖市场进行的。荷兰的拍卖市场是由花农出资建立，花农，同时也是花卉市场的股东与会员会员生产的花卉只能通过拍卖市场进行交易，不能在拍市以外的地方出卖自己的产品。卖主向拍卖市场提交一定比例的交易费用，一般为营业额的5，以维持市场的运行。费用比例的确定，需经过会员大会确定，收支状况要向会员公布。入场参与交易的购货商(买主)也要实行会员制。对这些会员及其交易席位的拥有，花卉拍卖市场也有相应的制度规定。拍卖市场的高速运转，使花卉市场需求稳定，产品价格波动相对较小，生产者、销售者都不必采用小而全的生产经营方式来避免市场风险，生产者只关心如何生产高质量的产品，从而使专业化、规模化生产达到顶峰。,钢铁流通环节能力提升的四种模式,荷兰花卉流通体系将拍卖机制和分工体系引入市场,聚合能力强大。,- 本资料来自 -,50,钢铁流通环节能力提升的四种模式,钢铁流通环节能力提升的四种模式,以纽柯为代表的工业商业连动模式,以瑞森为代表的商业物流合体模式,以荷兰花卉市场为代表的拍卖市场电子模式,以GE CAPITAL为代表的金融服务并行模式,- 本资料来自 -,51,金融服务并行模式（GE模式：金融服务+流通）,钢铁流通环节能力提升的四种模式,将金融服务融合到流通中获取盈利区进行竞争，以GE模式为代表，在过去的68年里，GE打造了一个具有强大实力的金融服务集团，其大部分利润来自于其金融服务。在全球五大块市场领域拥有24个业务部门：消费者服务、中型市场融资、专项融资、特种保险、设备管理。收购一直以来都是GE金融的核心在过去十年已经完成了400多项收购。2001年，完成了27项收购，总资产额达420亿美元。对 Heller Financial的收购是迄今为止我们最大的一宗收购，另外还收购了igroup, FFCA, Mellon U.S.Leasing 和 SAFECO Credit令GE金融服务集团的总资产增至4250亿美元。 全球消费者金融服务集团在商家专用消费信用卡和个人信贷产品业务方面居世界领先地位，通过核心业务的有机增长、收购和成本管理增加利润。通过增加在韩国和墨西哥的运营，为33个国家的4千万消费者提供服务。GE总利润的2/3来源于其金融服务。,- 本资料来自 -,52,目 录,引言 中国企业为何需要系统转型一.我国钢铁业面临的重大变局二.钢铁流通业所处的市场背景三.巨盈系统化转型的基本方向结束语,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,- 本资料来自 -,53,第一次并购浪潮（1895-1916） 横向并购,第二次并购浪潮（1922-1929） 纵向并购,第三次并购浪潮（60-70年代） 多元并购,家族业主:业主主权投资主权,职业经理：股市主权-公司主权,一、我国企业收购兼并的历史任务,3、美国产业整合与收购兼并的利益动力,第四次并购浪潮（80-90年代） 杠杆并购,金融巨头：经理主权-基金主权,第五次并购浪（90年代21世纪） 跨国并购,整合人才：基金主权-平衡主权,垄断公司:个人管理-职能管理,创新专才:投资主权股市主权,股份公司:职能管理-矩阵管理,品牌公司:矩阵管理-控股管理,金融公司:控股管理-金融管理,再造公司:金融管理-客户管理,流通个体:分散竞争-无序依附,流通功能:工业延伸-网络管理,流通公司:产业独立-能力提升,流通分化:物流分离-业态创新,流通革命:技术升级-终端通吃,- 本资料来自 -,54,流通业结构方式,工业品流通,消费品流通,服务品流通,点(销售员)对点(大客户),电子化流通,客户直面力,客户穷尽力,客户引导力,客户通吃力,点(销售员)对面(客户群),代理与直销完美对接,面(客户力)对点(消费者),终端与外包完美对接,面(大品牌)对面(大流通),批发与终端完美对接,工业与商业完美对接,- 本资料来自 -,55,工商对立（产业畸形期）,工商混业（产业错位期）,工商优化（产业定位期）,工商融合（产业再造期）,制造力转型,流通力分散,流通力创新,制造力分化,流通力升级,制造力转型,双轨冲突导致国有商业死亡,工业办商业积累流通经验,大商业与大工业的互动优化,信息时代的商业模式变革,家电业流通演化（深度分销历史速度抗规模）,流通力垄断,制造力扩张,- 本资料来自 -,56,大型钢厂的深度分销,莱钢的钢结构,上海诚通卖场,五矿外运本质,区域钢铁的卖场物业,国企流通的金融服务,民营企业的价格赌博,鞍山上海企业,- 本资料来自 -,57,目 录,引言 中国企业为何需要系统转型一.我国钢铁业面临的重大变局二.钢铁流通业所处的市场背景三.巨盈系统化转型的基本方向结束语,和君创业管理咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,- 本资料来自 -,58,案例：X 医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）,战略咨询的基本研究框架和咨询流程,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,营销管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,战略能力,战略机制,战略技术,战略方向,- 本资料来自 -,59,解决战略提升的内生力,团队判断,产业总体趋势,企业创新趋势,解决价值理念的方向性,战略机会选择,战略提升支点,战略规划方案,环境模型,能力模型,解决战略方案的支撑点,国际产业坐标研究,国内企业经验研究,历史研究,现状诊断,资源模型,产品战略,产业战略,资本战略,定性描述,定量测算,推进步骤,解决战略实施的执行力,基础,瓶颈,措 施,战略纲要,2 .2和君创业战略研究模型,战略咨询的基本研究框架和咨询流程,统一理念(互动传播),规划人才(布局,测评,来源),前提,分析短板(体制,机制,人才,技术),实施方法(培训,试点,推进,调整),诊断报告,战略方案,实施要点,延 伸,交流需求,- 本资料来自 -,60,产业,资本,产品,能力,价值,时间,利润,时间,利润,时间,利润,2,1,3,第三步骤战略执行力与战略转型（续）,- 本资料来自 -,61,案例：X 医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）,战略咨询的基本研究框架和咨询流程,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,营销管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,战略能力,战略机制,战略技术,战略方向,- 本资料来自 -,62,复杂,小规模 大规模,简单,资源配置风险,国外大公司组织变革的几个阶段,- 本资料来自 -,63,第七步骤 能力： 博弈机制与能力内生,案例：X 汽车公司转型 （从经验决策转变为博弈决策，内生机制决定决策能力）,战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程,产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 全面投资论证,人力资源部,企划 部,财务 部,投资委员会,项目组,项目组,项目组,董事会,执行部门,控制部门,总经理,项目组,项目组,职业董事（控制层）,职业经理（操作层）,职业老板（决策层）,- 本资料来自 -,64,案例：X 医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）,战略咨询的基本研究框架和咨询流程,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,营销管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,战略能力,战略机制,战略技术,战略方向,- 本资料来自 -,65,第一步骤 历史： 历史研究与文化评价,案例：X 外贸公司转型 （从被集团否定对象转变为战略扩张主体，历史研究决定企业内在力判断）,战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程,22,决策文化,能力来源,信息精度,决策方法,企业文化变革,控制文化,贤人居上（仲裁法）,强人居中（控制者）,能人居侧（被控者）,经营文化,选择天才方式,强化竞争心态,管理情商提高,行为文化,职业道德,行为习性,学习能力,- 本资料来自 -,66,第三步骤战略执行力与战略转型,某民营化工（内部培养）,某民营投资（博弈优化）,某汽车公司（组合提升）,某外贸集团（团队引入）,某物流公司（收购兼并）,日本模式,德国模式,美国模式,港台模式,文化提炼力,文化转换力,文化融合力,文化传播力,人才使用战略,人才培育战略,人才淘汰战略,人才吸纳战略,德国人才能力分化主导,日本人才终身雇佣主导,美国人才市场竞争主导,港台人才重组优化主导,- 本资料来自 -,67,案例：X 医药公司转型 （从趋势坐标转变为系统诊断，研究方法决定企业能力性判断）,战略咨询的基本研究框架和咨询流程,22,战略转型,决策体制,组织创新,控制模式,人力资源,文化提升,营销管理,信息管理,融资服务,并购服务,投资服务,战略能力,战略机制,战略技术,战略方向,- 本资料来自 -,68,4. “中心”的战略评价,整合营销法（格雷-石药）,规范营销法（福田-灵山）,终端营销法 （TCL-天音）,品牌营销法（汇仁-中青旅）,网络营销法 （CIECC-UT）,流通成熟度,产业完善度,低,高,高,而在中国，由于流通和产业环境均不成熟，因此，国外研究方法不一定符合中国实际。中国企业战略营销的选择一般有以下模式,营销战略定位,- 本资料来自 -,69,第八步骤 执行： 执行弱点与推进方法,案例：X 民营焦碳公司转型 （从感性执行转变为理性执行，帮办沟通决定战略执行深度）,战略咨询的基本研究框架和企业咨询流程,22,文化认同度,方法衡量度,软性沟通度,硬性沟通度,- 本资料来自 -,70,2、流通企业三大坐标,1、巨盈实业历史分析,3、流通企业管理模式,4、薪酬管理的问题,5、巨盈发展方向设想,三.巨盈实业的历史分析与战略方向设想,- 本资料来自 -,71,1992年,团队创业型原始积累阶段(19921996年）,业务导向型高速增长阶段 （1996-2002年）,战略导向型组织功能发育阶段（2001今）,1993年,2002年,巨盈公司成立,1996年,销售收入突破1亿,销售收入突破10亿,2001年,2004年,标志性的里程碑,萧山,杭州,无锡,浙江(原杭州公司）,香港,宁波,天津,广州,南京,1995年,2003年,2005年,销售收入突破23亿，国内钢铁流通业第20位,销售收入突破33亿,巨盈实业历史上经过了三个发展阶段；伴随资源把控能力、资金实力的提升，市场区域和经营规模的扩大以及集团化、功能化组织平台的搭建，已经具备了向国内一流钢铁贸易行列冲击的条件,宝林房地产,金刚冶金,- 本资料来自 -,72,阶段特征,货源基本来自宝钢下属的新事业和江苏吴江宝金两大经销商；销售在宝钢内招市场设立门脸；以热轧产品为主；贸易方式以倒差价为主；贸易利润巨大（每吨1000-2000元的差价），完成原始积累,开始发育鞍钢的生产资源开展库存期货式交易开始建立公司内部的组织化 决策、控制系统开始积累客户资源从热轧逐渐向冷轧、渡锌等产品过渡,2002年后，货源主要转向进口，通过北京五矿、浙江远大、浙江物产等代理进口，一度占全部采购量的50-60%；2004年后国际采购价格升高，转向国内其他外钢厂，如包钢、本钢、马钢、唐钢等大量设立子公司，进行市场区域扩张客户已经积累到12000余家同时尝试性投资多元业务，如控股宝林房地产（90%）和金刚冶金（70%）、参股斯迪尔电子交易市场等（15%）,巨盈在13年的时间里经过了三个发展阶段,- 本资料来自 -,73,第一阶段,第二阶段,第三阶段,上游资源掌控；创业精神,资金实力； 管理信息管理系统和组织化决策系统的建立上游资源掌控；,第四阶段,子公司的区域性扩张 资源控制、客户管理、物流能力提升,？,巨盈是成功的，成功有多种因素，但每个阶段的关键成功因素均不同,和君观点：分销效率终端掌控网络运营电子商务,- 本资料来自 -,74,在历史阶段中到底是否培育出真正的核心能力？,巨盈实业已经培育出核心竞争能力，体现在： 1.对行情的组织化把握能力： 2.资金实力 3.资源的掌控 4.组织化运作与管理,企业观点,我们认为企业的观点是片面的.巨盈实业处于核心竞争能力的培育阶段,没有完全到位,前述要素只是企业的优势,而非核心能力真正的核心能力一定体现在企业的价值层面,而且是企业独有的,甚至垄断性的,不可替代的要素和君认为流通企业的核心能力在于营销网络、低运营成本、差异化服务,和君观点,- 本资料来自 -,75,目前阶段，我国钢铁行业上游生产成熟度高，而下游流通体系不完善，秩序不规范，行业竞争越来越激