(课件)-上海x国际货运公司管理层持股、激励体系管理咨询项目建议书(ppt43)-咨询报告

上海x国际货运公司管理层持股、激励体系管理咨询项目建议书,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目安排及运作方式四、x相关咨询案例举例五、x管理咨询简介,伴随着中国加入WTO以及中国经济的强劲发展,物流行业日益成为中国经济持续发展的有力支撑,我国经济增长对物流需求越来越大，经济发展对物流的依赖程度也越来越高。每一单位GDP的物流需求系数由去年一季度的12.6，扩大到今年一季度的13.03,全社会货物周转量达15246亿吨公里，同比增长23%，增速比同期GDP的增长速度高出13.3个百分点,社会物流需求显著增加。今年一季度，全国社会物流货物总额达82182亿元，同比增长31.7%,物流需求量,揭示的结论,货物周转量,资料来源：中国物流行业协会,一个事实:中国的物流行业整体发展水平依然落后,数据来源：中国市场与物流资讯,社会物流总成本占GDP的比例有所提高，去年社会物流总成本相当于GDP的21.4。今年一季度为21.6。与美国、日本等物流发达国家相比，高出1倍多，说明我国社会物流业总体水平仍然比较落后。,上海y国际货运有限公司是一家实力强大的货运公司，2003年度中国国际货代百强评比排名第23,上海y是一九九四年十月十四日注册成立的国有全资公司， 注册资金人民币2000万元,公司背景,全球航线港到港，门到门进出口货物全程空运和订舱；世界各大空港的集运服务和24小时门到门快件；国内、国外口岸的报关、报检、查验； 国内空运转运服务；成衣业的“持衣式”运输服务；仓储设施，产品检验，抽选及包装货品的仓储服务,公司业务,2003销售额：人民币61,500万元；其中海运业务量：整箱：60240TEU；散货：534392吨；拼箱：52970 CBM； 空运业务量：23117吨,销售状况,拥有1130多名经过专业培训的员工（其中报关员80余名、报检员40余名）,公司员工,y秉承“诚信致远、厚德载物”的经营理念，短短十年取得了令人瞩目的成就，主要业绩有：,长江三峡水利枢纽工程一期、三期施工设备、发电机组设备、输变电设备项目的国内段中转运输项目东风汽车总厂及各分厂的大型技术改造项目重庆二桥及重庆自来水工程改造项目四川天然石油气管道改造项目中国烟草总公司及其分公司八 五，九 五设备改造项目葛洲坝对外援建电站项目昆山浮法玻璃厂厂房及生产流水线的全套引进设备 2001年上海国际汽车展上海施乐进出口物流服务日本住友商事会社、五十铃的物流服务,分公司遍布国内各主要港口及重要城市，货运网络发达,行业进入门槛的逐渐降低、政策的放开以及充满活力的民营经济的冲击使得物流行业竞争越来越激烈。如何抓住机遇、优化企业制度，在激烈的竞争中处于不败地位已经成为国有货运企业亟待解决的问题,企业规模,企业获利能力,x企业分类矩阵模型,货运业的行业特点使得企业的核心价值体现在高层管理人员身上，人力资源管理的重点是如何保持高层团队的稳定，由此我们总结出y现在面临的两个关键问题,问题一,随着公司的不断发展，如何通过股权设计来达到吸引和保留企业核心员工的目的？,如何在中国现有条件下实现国际通行的“长短结合”的激励模式并最终实现y的集团化转型？,问题二,建立股权激励方案，吸引、保留和激励公司所需人才在竞争日益激烈的市场环境下，使上海y保持稳固持续的增长和发展，并最终实现集团化运作管理,通过本次高层持股设计项目，x期望帮助上海y达到如下目的：,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目安排及运作方式四、x相关咨询案例举例五、x管理咨询简介,在内部访谈的基础上，明晰上海y的发展战略和业务发展方向，进行战略审视,明确组织现状，对企业今后发展趋势做出判断，对组织结构进行相应调整,国内实施股权激励的政策法规环境分析 国内实施股权激励方案企业的经验借鉴 设计上海y的高层持股方案,注：本项目建议书的主要工作内容是x根据对上海y的初步了解确定的，在项目第一阶段结束后，在双方协商一致的前提下，不排除对于后续工作内容作出较大调整的可能。如调整涉及项目组工作量的改变，在双方协商一致的前提下，双方将就项目价格作出相应调整。,本次咨询项目整体思路分为三个阶段,高层持股方案设计,组织调整,战略明晰,首先是明晰公司的战略，主要方法是内部访谈,在内部访谈的基础上，明晰上海y的发展战略和业务发展方向，进行战略审视,高层持股方案设计,组织调整,战略明晰,在内部访谈分析的基础上，明确上海y的愿景、使命、核心价值观和战略,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,高管人员持股制度的设计应以企业战略为出发点,股权薪酬制度作为公司整体薪酬体系的一部分，必须以公司战略为出发点进行设计。战略规划、年度计划、考核体系、薪酬体系构成有机整体。,年度计划是高层员工业绩评估的基础,有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东价值的创造。,合理的薪酬体系应该兼顾所有者与经营者之间的利益平衡，做到薪酬总额预算控制。合理的薪酬体系应该有合理的组成部分，包括基本工资、福利、奖金、股权激励等；同时相互比例合理，特别是与业绩挂钩的股权薪酬要占到总薪酬的相当比例，才能达到激励效果,明确组织现状，对企业今后发展趋势做出判断，对组织结构进行相应调整,其次，组织结构应该相应调整以适应y的集团化发展,高层持股方案设计,组织调整,战略明晰,组织结构调整需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则,精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,x调整公司组织结构的主要原则,判断上海y的今后发展趋势，股权激励方案要满足未来组织结构需要,集团公司,股份公司,投资委员会财务管理部人力资源部,投资机会/方向研究投资资产效率监督投资资产委托人激励与考核,未来上海y可能的组织层级,定位,主要部门设置,制定企业战略资源分配与组织协调对事业部负责人的激励与考核,市场研究部客户服务部财务管理部人力资源部企业管理部,最后，在前两个阶段工作基础上详细论证适合y实际的高层持股方案,国内实施股权激励的政策法规环境分析 国内实施股权激励方案企业的经验借鉴 设计上海y的高层持股方案,高层持股方案设计,组织调整,战略明晰,缺乏相应的政策与法律保障：尤其是涉及国有资产的股权激励，有国有资产流失的嫌疑。如2001年7月3日，亚泰集团的期权计划中国有股行权价格为零（一般来说，国有股转让价格不低于净资产），被财政部紧急叫停。基本实施组织的法律地位没有保障：如薪酬委员会或职工持股会，除少数地区颁布了地方性法规外，其他地区均缺乏这方面的地方法规，国家有关法律如公司法等对这类组织也没有相应的法律解释条款。国家股与法人股的非流通性质：现行政策限制国家股与法人股的上市流通，上市公司无法通过国家股转让或国家股红股赠与、配股权转让等手段获得可流通的股票。经营层持股与出售的政策性限制：公司法第147条“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司股份，并在任职期间内不得转让”；股票发行与交易管理暂行条例第38条“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和，将其持有的公司股票在买入后6个月内卖出或者在卖出后6个月内买入，由此获得的利润归公司所有”。,分析国内实施股权激励的政策法规环境，为上海y实施该方案扫清障碍,借鉴成功实施股权激励方案的企业经验，为上海y提供参考,x认为高管激励体系的设计原则是责任、权利、利益与成果相结合；目的是培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐,高管人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,行业的拓展，地域的扩张，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养,具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风,个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合,责任,成果,权利,利益,上海y激励方案设计原则(续),必须保证公司总部的控股权因为关键人员对公司的成败影响重大,所以期权以激励关键人员为主个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题,高管人员激励方案的设计将从八个方面考虑,（一）、激励方案的原理（二）、确定激励对象（三）、确定激励方案成本（四）、设计激励结构（五）、确定实现方式（六）、确定支付方式（七）、制定考核方式（八）、相应权利规定,通过持股使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，激励高层员工与企业长期奋斗，改变高层管理人员行为，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值和业绩的持续发展。,薪酬机制是人才战略的制胜关键。通过股票薪酬制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。,解决委托-代理关系问题，长期激励,吸引和保留关键人才,（一）激励方案的原理高管人员股权激励的核心目的是吸引和保留关键人才，其本质原理是解决委托-代理关系问题,（二）确定股权激励对象以及细分,核心对象,次核心对象1,再次对象,2,3,（三）确定激励方案成本股票期权授予数量的确定,(1-x),注：具体数值的确定是在保证总公司控股的基础上双方协商的结果，x作为双方的中介者将代表双方的利益促成方案的达成,（四）设计激励方案结构不同激励对象的持股比例,核心对象1人，获得股权m%次核心对象2人，每人获得股权n%再次对象3人，每人获得股权(x-m-n)%,授予对象与各自持股比例,本期权拟授予对象共6人,注:具体结构同样是各方谈判的结果,（五）确定激励方案实现方式通过股权激励工具对比，制定适合上海y的激励模式,股票期权,虚拟股票,股票增值权,持股计划,限制性股票,延期支付,储蓄-股票参与计划,业绩股票,内部人收购,股票奖励,业绩单位,帐面价值增值权,（六）确定激励方案支付方式,首期不满一年离职者，按上一年企业增值数额乘以其股权结算，违纪辞退不结算 满首期，不满二期者，分段计算，以此类推满三期，继续服务者，交清原始本金后，按最高份额及增值全程计算。中途加入者，自加入之日起计算其权益,（七）制定考核方式；在确定岗位职责的基础上，x将运用目标管理和KPI（关键绩效指标）考核方法，建立高层绩效考核体系,关键绩效指标是公司战略目标分解和落实的表现,关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中,分红,已经确定授予高管的股票产生的分红归个人所有；尚未授予的股票分红归公司，高管业绩达标时授予，未达标时须支付公司成本价格,分红归公司所有,表决权,高管人员拥有自己名下的股票表决权，但须符合国家相关的法律规定,其他,无论股票是否授予,在3年计划周期内都不能用于抵押、担保等,（八）相应权利规定,上海y股权激励项目的成功实施还需要许多外部服务机构支持,信托公司/银行,律师事务所,会计师事务所,国有资产验资机构,外部机构,主要作用,解决问题/目的,资金借贷收购主体建构（信托公司）,融入资金，收购模式,各种法律文件、合同、委托书等制订与审核各种相关法律条文咨询,保证收购各个环节的合法性,国有资产转让时出具上级管理部门所需要的国有资产报告,根据需要出具审计报告,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目安排及运作方式四、x相关咨询案例举例五、x管理咨询简介,x与上海y充分及坦诚的沟通,及时清除障碍； 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型； 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会； 思路创新,方法灵活； 上海y对项目进展及项目成果的关注和掌控程度； 按时交付研究成果、沟通项目进程。,项目成功关键,问题分析的深入性,项目内容的具体性,双方沟通的及时性,员工访谈的充分性,项目成果的可行性,成果执行的持续性,x认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：,项目董事和总监,一名,项目经理,一名,项目成员,一名,支持人员,按项目要求配置*2,x,上海y*1