(课件)-某沙锅餐饮管理公司岗位评价研讨(ppt32)-餐饮

岗位评价研讨,岗位评价工作基本程序,熟悉岗位信息,设计和确定本次薪酬设计原则,研讨和选择岗位评价方法,研讨和确定薪酬职系划分,确定标杆岗位的市场薪酬,岗位评价的准备工作,岗位评价的执行与应用,岗位评价的执行,评价信息的数据录入及整理,岗位评价结果的审核及调整,岗位评价结果与薪酬体系的衔接,济公沙锅薪酬体系设计的总体原则,薪酬水平原则,公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬水平，且薪酬向单店和中心厨房的技术及管理人员倾斜。,薪酬差距原则,在合理范围内，薪酬差距尽量拉大。,本次薪酬设计的适用期间,一年,岗位评价的基本概念,所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行正式系统的综合评价的活动。岗位评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。,岗位评价的主要内容,岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。,管理手册和操作规范,组织结构说明和岗位说明书,岗位评价的主要依据,了解岗位的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小、完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等。,了解本岗位的工作基本内容、工作过程等信息。,岗位评价的原则,就事原则,评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走,一致性原则,所有岗位必须通过同一个评价方法和体系进行评价,完备性原则,选定的评价因素或者参考因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，且完整的,针对性原则,评分因素或者参考要素应尽可能结合实际，应该符合根据公司的实际情况,独立性原则,参加岗位评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分,保密性原则,岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置,岗位评价的基本假设,假设一,一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设二,从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设三,一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,假设四,一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。,岗位评价的方法,非量化评价、对岗位整体进行评价,岗位排序法,量化的评价、对岗位要素进行评价,因素比较法,岗位分类法,要素评分法,在岗位与岗位之间进行比较,将岗位与特定的级别标准进行比较,方法一：岗位排序法的定义,岗位排序法定义,岗位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。,方法一：岗位排序法的执行过程,获取岗位有关的信息。,成立岗位评价委员会。,选定参与排序的岗位。,对排序的标准达成共识。,进行比较和排序。,评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,方法一：岗位排序法的优缺点,主要优点,简单、容易操作、省时省力。,主要缺点,带有一定的主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序。无法准确得知岗位之间的相对价值关系。,方法一：岗位排序法的适用性,岗位排序法的适用性,适用于规模较小、岗位数量较少的组织。,方法二：岗位分类法的定义,岗位分类法定义,制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况。,岗位级别说明,岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。,方法二：岗位分类法的执行过程,重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。,获取岗位有关的信息。,成立岗位评价委员会。,选定参与排序的岗位。,建立一个岗位级别体系。,第一步,第二步,第三步,第四步,将各个岗位归集到相应的岗位级别中。,第五步,第六步,方法二：岗位分类法的优缺点,主要优点,便于理解和操作。 可以对大量的岗位进行评价。灵活性较强，可以适用于组织中岗位发生变化的情况。,主要缺点,对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，主观性强。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。无法确定岗位之间的相对价值。 适用性有局限，只适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。,方法二：岗位分类法的适用性,岗位分类法的适用性,适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。 适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变 工作内容的可能性不大的岗位。,方法三：因素比较法的定义,因素比较法定义,选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序的一种量化的岗位评价方法，是岗位排序法的一种改进。,方法三：因素比较法的执行过程,重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。,获取岗位有关的信息。,成立岗位评价委员会。,选择某些普遍存在的、工作内容相对稳定、具有较为公认的市场工资水平的岗位做为基准岗位。这些基准岗位的薪酬水平是固定的，其他岗位的薪酬水平将根据这些基准岗位来确定和调整。,分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素。,第一步,第二步,第三步,第四步,将待评价的岗位在每个报酬因素上分别与基准岗位相比较，确定待评价岗位在各个因素上的分值或者工资率，并相加汇总，得到所有待评价岗位的工资水平。,第五步,第六步,方法三：因素比较法的优缺点,主要优点,可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额。 准确的反映出岗位之间的相对价值关系。,主要缺点,薪酬因素的确定比较困难，必须是最能代表岗位间差异的因素。由于市场上的工资水平经常发生变化，因此基准岗位的工资水平也需要及时的调整。,方法三：因素比较法的适用性,因素比较法的适用性,适用于需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系的组织。 这种复杂方法的运用不会产生理解问题或员工的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。,方法四：要素评分法的定义,要素评分法定义,选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时为各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。,方法四：要素评分法的执行过程,重新对评价结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。,获取岗位有关的信息。,成立岗位评价委员会。,选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表，然后，为要素的各个等级赋予一定的“点数”。,根据总点数的幅度制订岗位的级别。,第一步,第二步,第三步,第四步,根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。,第五步,第六步,方法四：要素评分法的优缺点,主要优点,可以精确的反映出岗位之间的相对价值关系。,主要缺点,操作过程复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对 要素理解达成共识。 工作量大，时间耗费多。,方法四：要素评分法的适用性,要素评分法的适用性,适用于生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的组织。 适用于对工作岗位资料和工资决策需要明确无误，采用量化方法所费额外成本物有所值的组织。 适用于工作内容不断进行调整，并且有可能把工作岗位最终归入相当数量的不同的工资级别之中的组织。 对于规模较小的组织，要素评分法的使用可能会使简单问题复杂化。,岗位评价的常见问题,把岗位看成是静态的,根据实际的情况来不断调整,常见问题,解决方法,评价的标准并非完全客观,对这些指标进行进行修正、更改、删减和增设,有些企业岗位不稳定，经常增设岗位或调整岗位,对于一般岗位，可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价，然后报上级主管批准即可,评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性,对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调,济公沙锅薪酬职系设计,高层管理者职系,董事长、副董事长、总经理、副总经理,中层管理者职系,各部门负责人,业务职系,寻址员、装修设计员、预算员、工程监理员、技术员、证照管理员,职能职系,规划员、企划员、信息员、评估员、采购员、核算员、调度员、督导员、质检员、库管员、安全员、会计、出纳、资产管理、单店核算会计、综合办干事、人事员、监察办干事,生产职系,中心厨房厨师和厨工、单店厨工、配送员,其他,领班、单店收银员、服务员和杂工；中心厨房杂工,基层管理者职系,单店经理,岗位,标杆岗位薪酬水平,高层管理者职系,总经理,中层管理者职系,店管部经理,业务职系,工程部预算员,职能职系,店管部调度员,生产职系,中心厨房厨工,其他,单店服务员,基层管理者职系,店经理,标杆岗位,该岗位年度总体薪酬范围,岗位评价因素与定义责任因素,指导监督的责任,指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据所监督指导人员的数量(所有下属的数量)决定。,内部协调的责任,指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。,工作结果的责任,指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。,组织人事的责任,指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。,法律上的责任,指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。,决策的层次,指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。,外部协调的责任,指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。,风险控制的责任,指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。,直接成本费用控制的责任,指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。,岗位评价因素与定义知识技能因素,工作经验,指工作在达到基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。,工作的灵活性,指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。,计算机知识,指工作所要求的实际计算机知识的水平。判断以常规使用的最高程度为基准。,专业技术知识技能,指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。,管理知识技能,指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求。,综合能力,指为顺利履行工作职责具备的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。,语言文字应用能力,指工作所要求实际运用的文字知识程度。,熟练期,指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能胜任本职工作。,工作复杂性,指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。,最匹配的学历要求,指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。,知识多样性,指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博不在精深。,岗位评价因素与定义工作性质因素,工作地点稳定性,指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差时间的长短进行判断。,创新与开拓,指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。,工作均衡性,指工作每天忙闲不均的程度。,工作紧张程度,指工作的节奏、时限、工作量、注