06hjt战略管理-公司战略的基本选择空间

,成均馆大学中国大学院,公司战略的基本选择空间,郝继涛,战略管理Strategic Management,内部分析作业,任选一个企业（最好是上次外部分析所选的企业）描绘出其核心竞争力（核心能力）、核心产品（核心业务单元）、最终产品的框架图对其进行IFE矩阵分析，并指出该企业如何有效利用其优势，如何避免其弱势？对其进行价值链分析，如果能够估算其各价值链环节（基本活动）所创造的价值最好,战略是一门选择的学问,人类成功的关键在于选择 达尔文明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险 彼得德鲁克早起的鸟儿有虫，后来的老鼠吃奶酪,目录,一、长期目标二、战略的基本类型三、战略实施手段四、非营利组织、小企业战略,长期目标的特征,长期目标：期望通过实行特定战略而达到的结果战略是为实现长期目标而采取的行动长期目标的特征数量化可度量实际容易理解有挑战性分层次可达到以及适用于企业内各部门,财务目标与战略目标,收入的增长收益的增长分红利润率投资收益股价的收益现金流的改善,市场份额比竞争者更快的送货比竞争者更短的从设计到上市的时间比竞争者更低的成本比竞争者更高的产品质量比竞争者更广的市场覆盖区ISO14001认证,错误的目标观点,靠外推法进行管理坚持“如果不出事，就不要去改变它”，既然事情进行得很好，那么就继续用同样的方式做同样的事靠危机管理优秀战略制定者的本领在于解决问题的能力。靠危机管理实际上只是对事物作出反应而不是主动采取行动，是让外部事件决定何时采取决策靠主观意愿进行管理不存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划，只管尽力去做你认为应当做和能够做的事情靠希望进行管理未来充满不确定性,目录,一、长期目标二、战略的基本类型三、战略实施手段四、非营利组织、小企业战略,公司战略的基本选择空间,公司总体战略,稳定型战略,成长型战略,加强型,一体化战略,多元化战略,市场渗透,市场开发,产品开发,前向一体化,后向一体化,横向一体化,集中多元化,横向多元化,混合多元化,一般性战略,成本领先,差别化,专注,加强型战略,Intensive strategies,也称密集增长战略，指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略,Ansoff矩阵,市场渗透,market penetration战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额适用情况企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和现有用户对产品的使用率还可显著提高在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降在历史上销售额与营销费用曾高度相关规模的提高可带来很大的竞争优势,市场开发,market development战略：将现有产品或服务打入新的地区市场实施措施将本企业原有产品打入从未进入新市场。要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场适用情况可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和市场企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在迅速全球化的产业,产品开发,product development战略：通过改进和改变产品或服务而增加产品销售适用情况企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业拥有非常强的研究与开发能力,娃哈哈产品系列,一体化战略,一体化(integration)战略是指，通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略一体化战略分为 后向一体化 纵向（vertical）一体化战略 前向一体化 横向（水平,horizontal）一体化战略,后向一体化战略,backward integration,指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本（供应量足够大）提高保证供应的程度，提高进入障碍适用情况企业当前的供应商或供货成本高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求供应商数量少需方竞争者数量多企业所参与竞争的产业正在迅速发展企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力价格的稳定性对企业十分重要时现在利用的供方商利润丰厚企业需要尽快地获取所需资源风险,前向一体化战略,forward integration,指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增加生产经营的稳定性；提高进入障碍适用情况企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要可利用的高质量销售商数量有限，采取将获得竞争优势企业所参与竞争的产业明显快速增长或预计将快速增长企业具备销售自己产品所需要的资金和人力当稳定的生产对企业十分重要时现在利用的经销商或零售商有较高的利润风险,后向一体化和前向一体化,横向一体化战略,horizontal integration,指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制优势：实现了规模经济；减少了竞争对手；巩固了市场地位，提高了竞争优势案例：分众传媒与聚众传媒适用情况企业可以在特定地区获得一定程度的垄断企业在一个成长着的产业中进行竞争规模的扩大化可以提供很大竞争优势企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前风险,价值链一体化,后向一体化,横向一体化,前向一体化,雅戈尔的一体化,纺织、服装、分销零售网络三大板块布局，实现了价值链的一体化,纺织板块10亿（纺纱/织布/印染等,服装板块10亿（衬衫/西服/休闲等,分销销售网络14亿（总部/区域/分公司/自营、商场、团购等,多元经营战略,多角化经营战略（diversification strategies），亦称多样化战略，多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略多元化经营的目的发展多种业务分散风险充分利用闲置资源获得范围经济业务协同效果，品牌家族效应多元化经营的条件主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障,基于产品、技术,基于市场、客户,基于盈利,集中多元经营,concentric diversification，增加新的，但与原有业务相关的产品与服务适用情况企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品；新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动；企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段；企业拥有强有力的管理队伍,横向多元经营,horizontal diversification，向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务适用情况通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利显著增加企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品新产品的销售波动周期与企业现在产品的波动周期可互补,混合式多元经营,conglomerate diversification,增加新的与原有业务不相关的产品或服务混合多元的动机盈利企业家的特殊偏好、情结追随国民经济增长的投资适用情况企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与人才有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合企业现有市场已经饱和历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到垄断指控,复星集团的多元化经营,依赖资本的力量，投资成长型产业,地产,钢铁,矿业,医药,零售,金融,多元化的悖论,多元化陷阱资源配置过于分散；运作费用过大人才难以支撑；时机选择难以把握西比尔（Sybil）综合症我认为我们有四五个战略领域，它们是同等重要的，换句话说公司有多个驱动力富生一子、穷生多子；鸡蛋、篮子在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略,防御型战略收缩,收缩（retrenchment)战略，也称转向（turnaround)重组（reorganization)战略，通过减少成本与资产而重组企业，扭转销售和盈利的下降目的：加强组织所具有的基本的和独特的竞争能力表现形式：例如，关闭门店、裁员、破产（bankruptcy)适用情况：企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标企业在特定产业的竞争中属于弱者企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并承受股东要求改进业绩的压力企业的战略管理者已遭受失败公司已经非常迅速地发展成为大型企业,剥离,拆离、分拆或资产剥离（divestiture)，出售企业的分部、分公司或任一部分目的：摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务适用情况企业已采取了收缩战略但没有做到改善经营分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力分公司的失利使公司整体业绩不佳分公司与其他公司组织不相适宜企业急需大笔资金而不能从其他合理途径得到政府的反垄断措施已对企业构成威胁,全球业务剥离交易,清算,结业清理(liquidation),将全部资产分块出售适用情况公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功公司除清算外的惟一选择是破产公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小,一般性战略,波特的通用战略（generic strategies)三种一般性竞争战略间的关系：谋求广泛的市场差异化，如GE，广泛市场的低成本，如美的，较窄领域的差异化，如Intel，较窄领域的低成本，如Dell,战 略 优 势,战略目标,行业整体市场,特定目标市场,被顾客确认的独特性,低成本地位,差异化战略,成本领先战略,专 一 经 营 战 略,专注差异化,专注成本领先,成本领先,低成本战略（cost leadership)，“全部成本指导原则”的竞争战略实现途径设计成本、工艺成本、采购成本、仓储成本、运输费用、规模效益、资金占用、销售成本实现条件扩大产品批量，讲求规模效益，以降低单位产品成本应具有较高的销售增长率和市场占有率；应具有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗适用情景市场中有很多对价格敏感的用户实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别存在大量讨价还价的购买者实行风险竞争者可能会进行效仿本产业技术上的突破可能会使这一战略失效购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上,差异化,差别化（differentiation)战略，在品种、质量、价格、包装、服务、 交货期等方面具有独特的竞争优势实现途径服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性实现条件：企业在产品的研究和开发上具有较强的创新能力企业在生产技术上具有较高适应能力和应变能力企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营手段和方法实行风险用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格竞争者模仿,差异化变量,也即差异化的类型,专一经营,集中一点或专一化战略（focus)，企业将所拥有的产品开发设计、制造和营销能力集中在某个特定的、较小的目标市场上表现形式产品类型的专一化顾客类型的专一化地理区域的专一化实行风险竞争者模仿消费者的偏好转向市场中的大路货商品,目录,一、长期目标二、战略的基本类型三、战略实施手段四、非营利组织、小企业战略,合资经营,适合采用合资经营战略的情况私人公司与公众公司组建合资企业本国公司与外国公司组建合资企业合资双方或多方可以很好地进行优势互补投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险两家或多家小企业难以同大企业竞争存在迅速采用某种新技术的需要合营应注意的问题选定最佳合作伙伴进行投资工作前的调查获得政府支持并制定详细的工作,兼并与收购,并购，购并(Mergers and Acquisitions, M&A)，指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为敌意收购；行政兼并跨国并购，即实现股份相互占有、技术相互转让、市场相互分享，形成国际化经营的公司，进一步将自己的产品推向国际市场、赢得国际生存的空间和发展的立足点,并购的动因与问题,购并的动因企业发展的动机购并可以节省时间购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险购并可以促进企业的跨国发展发挥协同作用（生产、经营、财务、人才和技术协同）加强对市场的控制能力获取价值被低估的公司避税购并应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司购并前应对目标企业进行详细审查合理估计自身实力购并后对目标企业进行迅速有效地整合,2012中国十大并购事件,中石化购美国Devon页岩气项目 (2012年1月)五矿能源收购Anvil公司 (2012年2月)优酷土豆合并 (2012年3月)中信证券收购里昂证券 (2012年3月)光明食品收购英国Weetabix (2012年5月)万达集团并购美国AMC (2012年5月)港交所收购伦敦金属交易所 (2012年6月)中海油并购尼克森 (2012年7月)分众传媒达成私有化协议 (2012年8月)美敦力收购康辉医疗 (2012年9月),战略联盟,Strategic Alliance，指两个或两个以上的跨国公司为了达到某些共同的or自身的总体战略目标而建立的长期性联合与合作的一种经营行为方式组建动因增强自身实力扩大市场份额迅速获取新的技术进入国外市场降低风险战略联盟的形式合资研究与开发协议定牌生产特许经营相互持股松散,航空公司联盟,星空联盟、天合联盟、寰宇一家,先动者优势与后动者优势,First mover advantages，企业通过比竞争者先进入某一市场或先开发出某一新产品而获得的优势,外包-业务分解-反一体化,业务过程外包（BPO）是指企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中资源，维持竞争优势企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务。外包是一个战略管理模型。其优点包括更专注于核心业务外包合作伙伴带来知识与经验改善产品的整体质量解放了公司的财务资本，使之用于可取得最大利润回报的活动外包协会：外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%外包使一些新的经营业务得以实现一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长,内部从事的活动,供应商,支持性服务,职能性活动,销售或零售,目录,一、长期目