五维学员笔记版学员手册参考.ppt

第1页,陈序老师,职业背景：国际教练联盟ICF认证领导力教练美国NASA4D卓越团队认证讲师AsiaCoaching领导力讲师LeadershipPractice(领袖实践)课程导师美国AACTP行动式学习认证团队教练美国培训认证协会（AACTP）认证讲师工作背景：陈教练曾是汇丰银行“CCSS”活动项目小组负责人，并且是香港汇丰银行，上海通用汽车、东方航空等单位培训的指定教练培训师。2008年进入国际教练领域,目前已成为国际教练联盟认证的中国教练,为企业提供一个成熟有效的教练流程，帮助企业CEO，高管和经理人澄清他们个人的核心和目标价值，以及使命，愿景，并且关联到企业的使命，直至制定出S.M.A.R.T目标。实现具体的目标，培养高管状态，强化战略性思维，高效的处理冲突等。,第2页,第一模块,一、人的思维与心理特征二、教练技术是什么,一、人的思维与心理特征,第3页,教练,事,人,人心,思维,1、人的思维特征,第4页,观念（SEE）,结果（GET）,行为（DO）,基本改变模式,2.1人的心理特征承受力,第5页,希望,干预,AI,承受力,消极,选择少,逃离,极端,2.2人的心理特征需求提升,第6页,逻辑矩阵,生存,吃,忙,价值,幸福,精神,2.2人的心理特征参照值变化,第7页,能力,欲望,自由,觉察日记,第8页,教练技术是什么,一、教练的起源二、教练的角色三、教练的对话,第9页,1、教练的起源,第10页,2、教练的角色,第11页,3、教练的对话,破坏关系的沟通Communicationthatkillsrelationships,Q:你想多学习些什么？Whatdoyouliketoknowmore?Q:你都读过些什么书？Didyoureadanybooks?Q:还做过什么其它的事情？Whatelsedidyoudo?Q:起作用了吗？Diditwork?Q:照我说的做吧！DoasIsay!,挽救关系的沟通Communicationthatsavesrelationships,1、重新聚焦:教练话题Refocus:CoachingTopic你的目标是什么？Whatisyourgoal?2、现实:关键问题Reality:Keyissue有什么困难吗？Doyouhaveanydifficulties?3、资源:解决方法Resources:Solutions即便有困难，你的三种选择是什么？Evenifyouhavedifficulties,whatareyourthreeoptions?4、责任：问责系统Responsibility:Accountabilitysystem选择一个？“Chooseone?”,第12页,第13页,你对教练的定义是什么？Whatsyourdefinitionofcoaching?,五维教练领导力矩阵,第14页,能量,倾听,关系,教练领导力=卓越领导力CoachingLeadership=GreatnessLeadership,第15页,一个人的“意识”觉醒后，自己就可以创造出幸福与成果。,Understanding醒悟/理解,Success成功,Happiness快乐,一、五维领导力行为矩阵,第16页,Refocus目标,Resources资源,Responsibility责任,Reality现实,1、激发：欣赏,第17页,采访十个人，让他们告诉你见到你时想到的三个正向的词。同样，将你见到他们时想到的三个正向词告诉他们。Asktenpeopletotellyouthreepositivewordsthatcomeupintheirmindswhentheyseeyou.Likewise,sharewiththesepeoplewhatthreepositivewordscomesupinyourmindwhenyouseethem.,第18页,寻找领导力风格,找出最中意的两个单词，并大声读出来。在选出的两个单词中再选出一个填在下面的括号里，让你的搭档大声的读出来。,我OOO是(),()的一个人。,-我感谢OOO的()。-我祝愿OOO的()变得更成熟，并尊重他。-我期待她/他的()产生好的影响力。,第19页,对自己说三句话Saythreesentencestomyself,1.我喜欢我自己，因为.Ilikemyselfbecause.2.我喜欢我自己，因为.Ilikemyselfbecause.3.我真的真的喜欢我自己，因为.Ireallyreallylikemyselfbecause.,1、激发：情绪,第20页,行为转变取决于自我觉察，而自我觉察取决于与人们的“内在情绪”Behaviorchangedependsonselfawarenesswhileselfawarenessdependsontheconnectionwithhumanbeingsinneremotion哈佛大学教授戈尔曼博士的研究表明：“90%领导者的成功取决于情绪智力。BasedonDr.DanielGoleman,HarvardUniversity,“90%ofSuccessofLeadershipisdependingonEmotionalIntelligence.,脑科学的原理,第21页,第22页,激发的秘诀KeytoInspiration,第23页,体验对存在的觉察ExperiencingAwarenessofExistence,现在有什么感受/情绪？Currentfeelings/emotions带着这个感受，你想为你自己做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourself?你想为你的家人做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourfamily?你想为你的公司做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourcompany?,2、干预：Intervention,第24页,Directive（指挥、权威）Prescribing（提问式）通过提问给予建议、指示，直接给予方向Informing（信息式）给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息Confronting（质询式）描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问Facilitative（引导、促进）Cathartic（导泻式）辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思Catalytic（催化式）引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动Supportive（支持式）给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见;分享个人体验,第25页,意愿,能力,人裁,人才,人材,人财,CLSU,PRINCOCT,CTPRIN,CTCOCTCLSU,第26页,3、思维：从传统领导人走向教练型领导人的障碍,1、强将手下无弱兵2、亲力亲为3、使用绝对权力4、追求快速答案,第27页,4、信念：教练式领导者的信念,人是OK的接纳情绪人的行为背后都有一个积极的意图探索动机人会为自己做出最好的选择调焦人是有资源的创造选择改变是不可避免的承诺行动,5、能量：教练的工作方式,第28页,正能负能,向内向外,主动被动,第29页,教练领导力改变模式,第30页,干扰、牵绊,第31页,教练地图,内,个人,外,组织,情绪价值观信仰态度,行为技能KPI,组织结构流程,关系文化,自我对话心智模式思维模式,结果绩效JD,公司政治环境,政策体系,二、五维教练矩阵,第32页,第33页,第34页,教练逻辑框架,和负向的人接触，自身能量大-教练，自身能量小-离开。识别负向的人说的话是正向还是负向对别人的任何期待没有意义，不要尝试满足任何人的期待。世界上唯一可控的是改变自己，世界上最难的是改变别人A：可达成/有挑战你好、我好、大家好,第35页,1、Refocus坚守愿景领导力,大部分领导者缺乏大局观及长远的愿景，只看当前，不能把个人目标与长远目标相结合，缺乏系统性思考。把价值当口号，与做事相分离。优秀的领导者要从当前局部需求扩展到长远全局的愿景，找到对长期全局成功的重要因素，再拉回到当前，聚焦必须要做什么。,AI欣赏式探寻,第36页,第37页,描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投人，生机勃勃，且充满活力。不要有任何谦虚和保留，请告诉我对于你自己、你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是什么？是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？想像一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现。那会是一个什么样的画面？为使梦想成真，你将如何做出贡献？,第38页,聚焦目标流程,1、确定当事人目标中的关键词。在工作或者具体事件中你想实现的目标是？或我们今天谈什么话题？你希望支持你的是什么？2、把关键词具体到事实。你指的（关键词）具体来说是什么？3、目标中要体现的理想成果。如果能够达到你所期望的理想状态，那会是什么呢，会如何呢？4、为目标曾经做过的努力。为了实现这个目标，你已经做过什么努力？5、让当事人重新描述目标。请再描述一下你的目标？6、评价性问题。如果用一分到十分作为评价标准，这个目标对你有多重要？是多少分呢？如果不能如愿达成目标，将会有什么样的后果？需要什么支持，才会改变现状？,2、Reality现实：觉察事实的领导力,领导者没有做，不能做事的时候，除了目标不明确，重要的是在面对现实的时候缺乏内在的动力。在面对困难和障碍的时候，领导者情绪和动力会下降，影响策略方法和思路，领导者需要扭转情绪，澄清深层价值并且意识到自己的存在。,第39页,普通人的意识世界,第40页,A(自我的错觉)-不是我自己的自我(ego),B(我所知道的我)是真我中我所知道的那一部分,C(我所不知道的我)-是真我RealSelf,AdaptedfromSymbol,StatusandPersonalitybyDrHayakawa(NewYork:Harcount,BraceandWorld,1963),觉察日记,第41页,第42页,第43页,觉察现实流程,1、让当事人看到现在的状况现在的情况如何？还有呢？2、找到现在的数据与目标数据对比你对现状的满意度如何？1分到10分你打几分？你希望打到几分？这分的差距在哪里？3、激发情绪在目前的状况下你会对自己说什么？你感觉如何？别人是如何看你的现状呢？4、区分事实和演绎？是什么让你在今天之前没有实现目标？你的什么努力和尝试可以让你改变现状呢？5、发现优势、差距、问题点和关键点你对改善现状做过哪些努力？哪些有效哪些无效？现在你最大的优势是什么？从刚才的对话中你发现了什么？6、新目标根据我们刚才的讨论，你对自己的目标有调整吗？（如果有调整，返回上一页）,第44页,3、Relation关系：影响和激发他人的领导力,激发比管控更重要,真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。吉姆柯林斯基业长青,第45页,理解层次,环境,行为,能力,价值观,身份,系统,何时何地?,做什么？,为什么?,如何做,我是谁?,与世界的关系,第46页,6步逻辑层次,第47页,关系激励流程,1、如果目标达成，会发生什么？会有哪些价值？2、目标实现的时候你会对自己说什么？3、会有什么感受？（如果感受明确，跳过此问题）4、别人会如何看实现目标后的你？会对你说什么？5、你的未来会因此而发生什么改变？6、基于以上的描述，你现在有什么感想？,第48页,4、Resource资源：新资源创新与协作的领导力,领导者面对未来需要摆脱旧观念的束缚，寻找足够的动力广开思路，创造更多的可能性。对于领导者而言，资源并非只是物质资源，重要的是策略。不仅要考虑已经有的资源，还要考虑通过与更多资源的协作，获得更加广泛，更加优势的资源，拓展思路，用不同的方式，从不同的角度看问题。,第49页,力场分析,第50页,资源选择流程,1、你现在能想到的解决方案是什么？还有什么方案？2、还有哪些可能的方案？（请不要担心他们说出来的方案是否可行，应该尽量让他们广开思路）3、如果这个时候赋予你更强的洞察力和勇气，你会做什么？4、在类似的情况下，其他人会怎么做呢？5、在类似的情形中，你还用过哪些方法？6、如果我们互换角色，你会建议我怎么做？7、你能想到的最疯狂的解决方案是什么？8、你希望我给你建议吗？你认为我会给你什么样的建议呢？9、你会用什么标准来衡量和评估这些方案的效果？10、如果用这个标准衡量，你会选择哪三个最好的呢？,帮助客户头脑风暴，防止客户用你喜欢的方式回答。,第51页,5、Responsibility责任使命,领导者产生绩效需要通过产生新的行动新的技能而获得，关注行动并且敢于做出承诺形成问责的系统。,第52页,使命宣言,剧本,使命宣言,第53页,ToBe成为：工作中谁对你产生过正面的影响？他的哪些品格是你愿意效仿的？同伴中还有哪些品格是你敬佩的？（）（）（）ToDo做到：在你的工作生涯里，哪些是你认为最有价值的活动？在工作中有什么事是我应该去做，但往往用不同的籍口放弃不干的？（）（）（）ToHave拥有：在你未来的职业中你想让自己拥有的是？有形的？无形的？（）（）（）ToLeave留下：当你在工作中取得成功后你希望听到别人如何评价你呢？同事、老板、下属、客户、家人（）（）（）,使命宣言：用一句话把上面的关键词连起来,第54页,5、Responsibility责任意愿,5.1,5.2,5.3,第55页,SMART,因此才会开始实现目标（被接受）,Measurable,Realistic,Timebound,Specific,Accepted,目标行为及预期结果会带来更好的效果（具体）,具体可行的目标易于衡量进度和提供反馈（可衡量）,现实但具挑战性（现实）,设定最后期限提高了具体性和可衡量性（有时间限制）,第56页,责任、意愿,5.1.1责任在这三个方案中，再次用标准衡量，哪个方案最好并且你最愿意去做呢？5.1.2意愿这个方案使你感觉到兴奋的是什么？5.2责任、支持者在执行方案的过程中可能会遇到哪些障碍呢？你要如何去克服这些障碍呢？你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力吗？你如何获得这些帮助呢？5.3报告、分数下一步你是怎么规划的？什么时候开始行动？你现在要做的第一步是？第二步？第三步？我如何才能了解到你的实际进展呢？那么你如何评价你刚才的行动方案？,第57页,三、教练功法3F倾听,1、听-聽2、问-問,主动倾听的障碍ObstaclestoActiveListening,第58页,第59页,第60页,3层次倾听技术,第3层次,第2层次,第1层次,以自我为中心的倾听以自己的观点进行判断，按照自己的意愿倾听,3F倾听倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与洞察力倾听对方的优点或卓越性,以对方为中心的倾听集中在对方，根据对方的语气、速度、态度等给出反应，眼神行动交流,体验不积极的倾听ExperiencingWhatisNotActiveListening,A:谈谈你感到不满意的事情。Talkaboutsomethinginwhichyouhavefeltdissatisfaction.B:1.立即到结论jumptotheconclusion2.不集中donotconcentrate3.打断interrupt4.插进cutin5.建议advise感觉？Feelings?,第61页,第1层倾听：自我为中心的倾听,为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动没有集中在对方，倾听中间做些小动作将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞为了得到一些特定的信息而无视其他方面思考和准备接下来要说的话像石像一样把嘴巴紧闭,第62页,表现出来的行动,第2层倾听：倾听专注在另一方,眼神交流Eyecontact点头Nodding关键字Keywords结论Conclusion,第63页,第3层倾听：3F倾听,第64页,Fact:倾听事实,对方讲述时，不根据自己的想法或固定观念评判对方，只倾听原本的客观事实。比如：你当时正在(对方讲述的事物、人、事件等)，是吧?,第65页,Fact:倾听感受,对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪，即，用同理心去倾听。比如：你现在的心情(感受)是(描述对方正在感受的情绪)，是吧?,第66页,Fact:倾听意图,对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。比如：你真正需要的是(直观地认识对方真正的意图，虽然没有用语言表达出来，但是想表达的意图)，是吧?,第67页,强有力提问,第68页,激发自主思考提高解决问题能力,强有力提问,第69页,开放式,未来型,如何型,封闭式,过去,为什么,更多,更少,强有力提问,第70页,开放式,未来型,如何型,1、扩散型的问题2、经过深度思考才能回答的问题。3、唤醒潜能的问题。,1、含未来导向型的提问。2、更注重未来行动的提问。3、帮助获得希望的提问。,1、含如何或怎么样词汇的提问。2、帮助被指导者积极面对现状。3、不会造成抵触情绪。,激发式交谈聚焦,第71页,未来型,是什么让你觉得这个奇迹对你这么重