某公司新人培训和7S管理

组织:核心架构概述,核心架构,高绩效组织特性,7-S架构,致胜法则,关键工作,设计手段,组织结构,人员,管理系统,领导风格,变革板,日程/纲领,方向设置结构化自下而上的活力,三角转化,动力元素,OP研究了10家高绩效的公司，真正的行业领袖，为大家熟知。这些公司在其各自行业有逾20年的持续绩优表现。透过研究从这些高绩效企业总结出6个管理属性，每一个都专注在执行力上。把你的客户现状与这些经验值加以比较，你将有机会找出你的客户提升组织力的切入点。,高绩效组织特性,领导者驱动,简单架构与核心流程的结合,世界一流的技能,发达的人力资源系统以持续活力,对战略和愿景近于苛刻的审视,激情、结果导向的环境,六条通用管理特性的前三如下:领导者驱动。这些公司的领导者期望非常绩优的组织表现。对于这些领导者不存在“足够好”这样的概念。我们可以看见，在这些组织的核心领导班子里，有很多苛求、强势驱动的CEO们。对战略和愿景近于苛刻的审视。这些组织只前瞻、不回顾。无情的战略驱动专注于赢利和增长。激情、结果导向的环境。这些组织拥有严格的、包含惩罚机制的工作状态。责任真正到位，尤其在高层。当他们是一家执行力很强的组织时，往往并非是令人愉快的工作场所。,某个绩优组织的特性,某个绩优组织的特性（续）,其他研究发现：所有10家公司都在尝试自治。自治意味着责任授权。这些组织同样的都将“各式各样的”或者“跨部门的”员工融入持续改进绩效的活动中。他们的目标是确保其员工具备主人翁意识。这些组织的自治与其他一些公司尝试的“参与和授权”有所不同。在高绩效组织中授权的目的只有一个，那就是绩效。在接下来的矩阵图里，我们研究的高绩效组织都位于矩阵的上半部分（绩效优秀区域）；许多已经处于矩阵的右侧区域（参与和授权区域）。,高绩效组织的绩效和授权,管理手段,命令和控制参与和授权,大多数大型公司总矩阵的左下方开始（绩效不良、命令和控制型管理）。我们发现成功进入矩阵右上角区域的高绩效组织第一阶段还是要先实现高绩效，然后才开始采用授权管理。缺乏对绩效关注文化的授权将导致组织持续徘徊于低绩效状态。如果你的客户落入矩阵的左下角，她首先需要先集中精力形成真正注重绩效的文化，单一的授权管理未必能带来绩效的提升。,变化路径,7-S架构,致胜法则,关键工作,设计手段,组织结构,管理系统,领导风格,人员,麦当劳的成功模式,愿景：成为世界领先的餐饮连锁企业,战略,共同价值观,能力,方便好品质一贯的家庭式氛围公平价值,对业务的全面质量控制优越的选址持续的新品发展关于产品和麦当劳形象的强力推广,质量服务清洁价格,组织经常为回应不连续而改变或者是外部冲击(例如撤消管制规定)或者是内部改变（如新的领导者），这些冲击使他们明白原有的惯性的做法已不能带来成功。成功的做法是建立一套新的致胜法则，包含战略调整、新能力以及提升能力、共同价值观。对比新老致胜法则，可以识别和评估组织为考虑变革进行的设想。变化的愿景是一个信条，总结了一个组织正在试图成为什么以及为什么。就这点而论，它透过重新界定和重组业务指导组织优先事项排定，确定了组织技能和组织价值观。变化的愿景是最高管理层提高绩效的工作核心，也是第一步的做法。它是从初步不满到变革第一个实际步骤之间的重要桥梁-一个明确的目标，代表着更好的事物，逻辑健全、情感上具有吸引力的事物,组织绩效提升,惯性的,改变后,解冻,不连续的,外部冲击新的竞争者、经济新技术撤消管制规定内部变化新方向新的领导者,主要的、透过人实现的改变,新战略,新的或更强的能力,共同的价值观,愿景变化,某些组织内的关键人员因为确定新的战略、能力和共同价值观而影响组织的成败。这些人员覆盖我们所说的所有的关键工作。只有改变这些人的行为模式，我们才能成功实现组织愿景改变。以麦当劳举例，关键工作包括为所有门店统一原材料采购，仓库经理，还有那些接收和组装订单的计时工。,关键工作什么是必须做的,是什么?直接对输出客户价值有影响的点通常包括-产品设计-生产产品-销售产品必须掌握的新技能源自哪里?来自第一线（客户端）,在最近一家连锁门店的研究中发现，愿景变化包括库存便利的提升。2个岗位新增为重要工作库存经理和区域运作经理。这个研究使用2个指标的对比分析。第一个考虑行为的每个元素并且确定新的行为需要怎样与当前的操作不同。行为对比分析通常能有助于更精确地说明为什么那些重要工作的责任人需要进行改变。,对照分析关键工作:仓库经理,连锁店,第二个分析对比根据当前做法和今后设想在关键任务上花费时间的百分比。,时间分配的对比关键工作：区域运作经理,100%,商家/所有者,教练,角色,行政,麦当劳的组织设计手段,致胜法则,关键工作,设计手段,组织结构,管理系统,管理风格,人员,麦当劳的组织设计手段,组织结构,管理系统,领导风格,人员,致胜法则,关键工作,设计手段,结构性选项,变革板,需建立的能力,*Modifiedasappropriateforcompany*E.g.,customers,suppliers,tradeunions,CHANGEBOARDCHAINRETAILEREXAMPLE,Deliveringin-storeconvenience,CHANGEBOARDCHAINRETAILEREXAMPLE,Deliveringin-storeconvenience,Lockinsupport,Createsharedresponsibilityforprogress,Buildasuccessmodelfrombelow,Forceawarenessofrealities,Restructurefieldorganization,为了回答：“变革如何发生？”，OP设计了“组织的三角转化”结构，总结管理层在推行改变时需要做的3个基本工作。他们的侧重点或许不同，但都为了实现基本行为改变。,三角转化,GE著名的“workout!”变革方案包含了三角转化的每一个维度。,GE“WORKOUT!”,1.自上而下的设定行业的第一或第二“速度、简单、自信”扁平化最佳实践工作室,2.自下而上的绩效提升Townmeetings:2-to5-dayinteractivesessions“Brandname”qualityprocessesOperations:unit-by-unitredesign,3.核心流程的重新设计项目小组研究跨部门问题流程地图,客户需要寻找这个三角转化中的最佳平衡点。对任一维度的过分依赖将阻碍改变。,三个维度的平衡是关键,OP定义了一系列的变革路径。每一个变革路径将会影响三角转化中的各维度的平衡。你的挑战是根据客户的具体情况找到影响平衡的变革路径。,5种绩效变革路径的概述,不论选择什么变革计划，下述6个激励因素不可或缺。,激励因素,竞争性，可衡量目标加强反馈注重结果,致胜法则成功的领导团队,实干型尊重事实人员集中,新观念新技能/行为,系统/流程结构角色,委员会双向交流管理期待激发行为,OP具有丰富的经验和研究，以支持变革方案每一个元素的设计。,世界基准项目绩效指标框架绩效地图Performancecontractsproforma最优实践案例,导向成功总裁的时间利用手册,分析工具包框架分析解决问题的工作室“数据图标”视频和工作簿客户宣传影片技能/意愿/诊断持续改进原则工作室最优实践案例,核心流程设计示范角色介绍7S清单,沟通协调团队工作定义沟通管道检查利益相关者分析沟通计划沟通研讨会最优实践案例,可能的行为/工具,技能建设方案的设计框架Discretetrainingmodulesmanagementskills(MFS),leadershipskills(LFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimprovementDiscretetoolsRJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshop信仰/行为提示板员工活动调查最优实践案例,Account-based“actionlearning”program,Multinationalskillteamswith6crediblechampionsPiloteffortwithleadershiptogetbuy-inandadvice,追求高额利润的领导力技能总裁是拥护者,投入Accountplans-人员培训产出价格市场份额,提高认识总裁现身说法在工作室里培养技能通过VBSS加固网络公告,AccountteamsGlobalaccountmanagersAccountplanning,VBSS,合伙人在处理组织问题和/或实施变革往往会强化经理的角色。这些问题往往涉及多个客户团队。合伙人负责管理一个或几个客户团队。这些活动中也寻求更广泛的客户经理的积极支持。合伙人有责任与关键客户经理们建立有影响力的关系。因此聚焦组织问题的事务会给合伙人带来额外的机会。,合伙人参与组织的角色,团队角色的传统观点,组织事务中的团队角色,有效的合伙人的三大功能:合伙人建立和维持有效的客户团队，来定义、计划和实施变革。合伙人能在多个客户团队领导解决问题。合伙人从为关键客户经理中获取对变革的一致支持，并确保管理人员维持有效变革所需的能量水平。所有这三项功能对于成功都很关键。然而，建立和保持一个有效的团队对于解决组织问题和/或实施变革而言，却可说是重中之重。客户团队为解决组织问题提供关键的洞察、只是和技能。合伙人/经理需要建立一个有效的团队环境以深入了解这些信息。客户团队应当给予关键客户经理以信任支持。一旦合伙人赢得了客户团队的认可，该客户经理的支持更不必说了。,共识建造者,总工程师聚焦器架构师品质控制员唱反调者,教练和团队开发者,管理角色,由于高效团队对于组织成功是如此重要，OP投入大量资源去了解如何建立高绩效团队。详情见下：,团队基础原则,团队基础的原则,教练和团队开发者,源自:团队的智慧,团队的潜力由它的成员决定。合伙经理人应该尽可能积极参与挑选团队成员的工作中。最近的OP研究发现，所有最成功的变革都是由那些具有热情的领导者驱动的。这些“真正的变革领袖”向我们展示了一些共同的特质。在你寻找客户的时候，看看他的团队里是否有这样的特质的人存在。,真正的变革领导者,“他受人尊敬，能透过他人改善绩效，以改善人民通过人民表现的声誉并一路上超越预期”*致力于更好的方法有勇气挑战现存权力基础自发超越边界界限激励自己和他人关爱他人，富有执行力坚持对自己和身处环境富有幽默感,*RealChangeLeaders,.,解决问题,剖析问题，再让团队解决它致力于团队的行动和工作不是流程、谈话和评估确保全员参与简短准备，兴奋有影响的会议聆听,总工程师聚焦器架构师品质控制员唱反调者,建立共识,提前、经常性与关键经理交流了解这些经理的驱动力解决问题、直接关注把团队核心成员纳入重要问题的讨论制作清晰、简洁的书面材料,共识建造者,再次强调,成功绩效奠基于战略和组织的整合变革的核心是对人的尊重和理解针对流程和问题的解决同等重要在组织工作中，合伙人相当重要，而且非常有益,更多内容,本文件的第1、2部分，概述了框架的核心，说明了基本的概念，同时为更好的理解客户组织问题提供了模版，这个被证明是行之有效的，无论着眼点是什么，对变革流程的基本理解是要着眼于客户的优先事项。一旦你被分配到这样的业务，你可能需要阅读更多关于架构的资料或收集相关主题的手册。你或许知道，PDNet有大量可能对你有用的文件。你可以通过本地图书馆的PDNet快递在24小时内获得那些文件的硬拷贝。However,therearethousandsofdocumentsintheFirmsdatabases;therefore,thekeyforefficientdatagatheringand“gettingsmartfast”willbetoaccessonlyalimitedandtargetedselectionofdocumentswhenyouneedthem.Thissectionprovidesyouwit