8d 知识讲解_金融投资_经管营销_专业资料

1,8D知识讲解,SQA,2,了解客户需求,产品设计,过程开发,进料检验,过程控制,成品检验,客户沟通,不合格分析,QFD,DOEFTADFMEA可靠度配置,CTQPFMEAMSA,抽样检验计量计数,产品认可,MTBF分析失效率分析,过程SPC计量计数,抽样检验计量计数,满意度调查,8DQC7NQC7,产品审核,过程审核,体系审核,3,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是早期福特公司处理问题的一种方法 ；一般分为八个步骤.,4,了解问题,1、成立小组,2.清楚描述问题,3.执行和验证临时措施,识别可能原因,选择最有可能的原因,最有可能的原因是否是根本原因,识别可能的解决方案,5、确定及验证纠正措施,6、执行永久纠正措施,7、预防再发生,8、恭贺小组,4,5,几个名词 ? ? ?,首先搞清楚什么是:什么是 纠正什么是 纠正措施什么是 预防措施,6,纠正： 为消除已发现的不合格而采取的措施。纠正措施：为消除已发现不合格的原因而采取的措施。预防措施：为消除潜在不合格或者趋势发生的原因而采 取的措施。纠正 VS 纠正措施: 相同点: 1）都是措施； 2）都针对已发现的不合格的情况下。 不同点： 1) 纠正的目的消除这次已发现的不合格，不能够避免下次再次发生; 2) 纠正措施针对了已发现不合格的根本原因，所以起到预防的目的。,ISO 的定义,7,纠正措施 VS 预防措施共同点： 1）都是措施； 2）都起到预防的作用。不同点： 1）纠正措施在已发生不合格情况下所采取的措施。 2) 预防措施在没有发生不合格前提下所采取的措施 （往往从数据分析得到这种预见和趋势）；,ISO 的定义,8,What is Root Cause,解决了root cause那么不良或失效模式就可以不发生。有些失效模式可能有好几个root cause，那么解决了一个root cause，至少可以减少失效模式发生的概率。所以root cause就是只要解决它就可以解决失效模式。使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,9,Root Cause Case 1,地面上有油渍为什么地面上有油渍因为A机器漏油为什么A机器漏油因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好因为密封橡胶质量不好所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,10,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如: 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏 ?,11,解决根本性问题,为什么样会泄漏？焊接密封不好。为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有清洗掉。为什么清洗不掉？使用的洗涤剂效果不好。为什么洗涤剂效果不好？洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。,12,面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。,8D 精神,13,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。,请注意！,14,请注意！,所谓“八个步骤”:虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录.如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,15,何时采用8D ?,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。针对客户要求回覆的客诉抱怨。,16,8D具体步骤的解释,DISCIPLINE1 建立解决问题小组 DISCIPLINE2 描述问题 DISCIPLINE3 执行临时对策 DISCIPLINE4 找出问题根本原因 DISCIPLINE5 选择永久对策 DISCIPLINE6 执行及验证永久对策DISCIPLINE7 预防再发 DISCIPLINE8 团队激励,17,1D 成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。,18,2D 清楚描述问题,将所遭遇的外界、内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人、事、时、地、如何、为何、及多少(即所谓5W,2H)。,关键要点: (1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 (2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 (3)审核现有数据，识别问题、确定范围 (4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 (5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明， “什么东西出了什么问题”，而原因又未知 (6)风险等级,19,何谓5W2H,何人 ：识别哪一个客户在抱怨何事 ：适当、精确地识别问题何时 ：从什么时候问题开始发生何地 ：什么地方发生问题为何 ：识别已知的解释如何 ：在什么模式或状态下发生这问题多少 ：量化问题的程度,20,3D 执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界、内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。验证所采取临时措施的效果。,关键要点: (1)评价紧急响应措施 (2)找出和选择最佳“临时抑制措施” (3)决策 (4) 实施，并作好记录 (5)验证（DOE、PPM分析、控制图等）,21,运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施,在每一个过程点停止缺失并将其退回原处,确认临时措施采取后是否完全有效,选择事先验证执行,确认产品以及让客户不满意已不存在,执行后的确认,22,4D 确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,关键要点: (1)评估可能原因列表中的每一个原因 (方法：FMEA、PPM、DOE、控制图) (2)原因可否使问题排除 (3)验证 (4)控制计划,23,评审所有的过程，考虑所有的变异来源,应用特性要因图来了解所有的可能原因,分析最有可能的根本原因,决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因,根据资料显示确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计方法对资料进行分析,24,5D 决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群力、脑力激荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验証何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,关键要点: (1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划,25,针对根本原因,群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施,生产前小批试验纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择方案所涉及的风险,确定可行有效的纠正措施,26,6D 执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,关键要点: (1)执行永久纠正措施，废除临时措施 (2)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (3)控制计划、工艺文件修改,27,针对选定的纠正措施,建立纠正措施执行计划,审核改版的设计FMEA,审核改版的过程FMEA,修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更,识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性,开发或修正控制计划以及过程表单以监控制造过程,利用三十天的数据(如SPC或推移图)来进行确认,经过推移图和初次的测量来停止临时措施,28,D7 预防再度发生,此时，应着手进行管理制度,作业系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,关键要点: (1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,29,通知所有相关人员,针对避免再发生进行各项必须的变更,标准化新的执行方式,30,8D 恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解决完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,关键要点: (1) 有选择的保留重要文档 (2) 流览小组工作，将心得形成文件 (3) 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献 (4) 必要的物质、精神奖励。,31,对所有积极参与的小组成员进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,32,8D问题改善手法,案例说明 1,33,0. 问题的提出,09年10月4日 客户浙江精密机械厂投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,34,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员：责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,35,2.问题描述,何时 ： 2009年10月4日；何人 ： 浙江精密机械厂；何地 ： 浙江精密机械厂包装车间；何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断；如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。为什么：机用膜卷端口破损；多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,36,3.执行和确认临时措施,品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。(许丽 完成日期09/10/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。并确认补货后的情况。(许丽 完成日期09/10/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期09/10/05),37,4.识别并验证根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（矩阵图）,4.3 确定根本原因,38,4.1 因果分析,39,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,40,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,41,4.3 确定根本原因,通过小组因果分析，试验统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。,42,5.决定及验证纠正措施,针对根本原因，现采用下列方法进行整改：1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.改变包装方法,产品从散装改为托盘运装。3.包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,5.1决定可能的纠正措施,43,5.2验证纠正措施(小批量验证),小组采用同一规格型号100卷产品按照三项措施进行小批量验证.,44,6.执行永久纠正措施,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重压。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,45,7.防止再发生,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准 书. 2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯 .,46,8.恭贺小组,1. 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自09年5-11月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失 9,800元. 2. 领导承认工作成绩 3. 鼓励与表扬,47,实例演练 2,项目：普陀乐购扩建工程问题：同种问题在一周内同一班（甲班）发现两次：9/26一支SC4J1中3块(15)号板方向装反；9/29楼梯LTF2中(1)与(1a),(4)与(4a)方向装反。,48,步骤1：成立小组,成立小组：从问题的表达中可以考虑的是哪些人员呢？,49,步骤2：清楚描述问题,把问题描述清楚对象是：普陀乐购是谁组装错误什么项目组装错误在那里组装错误(工作的地点)组装多少数量错误为什么组装错误,50,步骤3：决定及验证临时措施,怎么样才不会让不良品流出去，如何对客户的不满意进行处理对该小组所生产的产品再重新验证确认。已发出去的产品如何处理对顾客的抱怨进行全选、修理、返工、理赔。,51,步骤4：确认并验证根本原因,可利用5个为什么作战法，识别根本原因，并验证根本原因。为什么3块(15)号板方向装反因为拼装手粗心所致(此部份分析的原因不足)为什么拼装手粗心所致因为为什么为什么,52,第一层次展开,第二层次展开,第三层次展开,53,步骤5：决定对策及验证对策的正确性,根本原因的对策有那些呢？思考为什么会流出去？如何让它不流出去。思考为什么会发生？如何让它减少发生或者