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2019年注册会计师考试辅导 公司战略与风险管理（第二章）第二章战略分析考情分析与教材变化本章考分预计1518分左右。尤其注意简答题和综合题。近6年考试情况来看， 客观题考点集中在产业环境分析（13次）、企业资源与能力分析（8次）、SWOT分析（6次）、竞争环境分析（5次）、波士顿矩阵（5次）、价值链分析（4次）和钻石模型分析（3次）； 主观题高频考点集中在产业环境分析（5次）、企业资源与能力分析（5次）价值链分析（3次）。与2018年对比，第二章新增5个案例，其他内容无实质性变动，均为表述上的修订。【知识点】宏观环境分析【知识点】产业环境分析波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。后续课程获取务必添加微信号:1005062021产业环境分析包括：产品生命周期2产业五种竞争力五力模型3成功关键因素分析KSF2【知识点】产品生命周期波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。通常，产业要经过四个阶段，而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。1.导入期战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”战略路径：研发和技术改进，提高产品质量2.成长期战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机3.成熟期战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率战略路径：提高效率，降低成本4.衰退期战略目标：防御，获取最后的现金流战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量产品生命周期理论受到的批评：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期哪一阶段通常并不清楚。（2）产业的增长并不总是呈现“S”型，各阶段的变化不是必然的结果。 （3）公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。（4）每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。【相关链接】产品生命周期理论由来及局限性该理论早在1950年乔尔迪恩（Joel Dean, 1906-1979 ）发表于哈佛商业评论的文章就有所提及。菲利普科特勒在他的著作营销管理中也介绍了产品生命周期理论。产品生命周期理论有一个明显的不足之处，就是竞争的概念，该理论认为“决定企业处于哪个阶段即可决定要做的事（战略）”， 显然这一理论与竞争性市场战略有矛盾之处。（2018年单选题）近年来，国产品牌智能手机企业强势崛起，出货量迅猛增长，与国际品牌智能手机在市场上平分秋色。中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领，新进入者难以获得市场地位，同时，由于运营商渠道调整，电商等渠道比重加大。产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈。根据上述情况，国内智能手机产业目前所处于生命周期阶段是（）。A.成长期B.导入期C.衰退期D.成熟期正确答案D答案解析产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈，体现了国内智能手机产业处于生命周期阶段的成熟期。（2018年多选题）甲公司是一家互联网叫车平台公司，目前经营处于培育客户的阶段。该公司通过支付大量的营销费用来培养客户通过互联网叫车的习惯。下列各项中，属于甲公司现阶段经营特征的有（）。A.经营风险非常高而财务风险非常低B.具有中等的股利分配率C.价格/盈余倍数非常高D.主要资金来源是风险资本正确答案ACD答案解析互联网叫车产业处于培育客户的阶段，即导入期。导入期经营风险非常高财务风险非常低，不分配股利，价格/盈余倍数非常高，主要资金来源是风险资本，选项ACD正确。（2017年单选题）近年来，国内空调产业的销售额达到前所未有的水平，不同企业生产的空调在技术和质量等方面的差异不明显，空调生产企业的主要战略路径是提高效率，降低成本，按照产品生命周期理论，目前国内空调产业所处的阶段是（）。A.导入期B.衰退期C.成长期D.成熟期正确答案D答案解析成熟期产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。主要战略路径是提高效率，降低成本。【知识点】产业五种竞争力五力模型产业结构分析的基本框架五种竞争力分析五种力量共同决定：产业竞争的强度产业利润率（1）潜在进入者的进入威胁：（存在“进入障碍”）瓜分原有市场激发现有企业竞争结构性障碍后续课程获取务必添加微信号:1005062021波特七分类：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策贝恩三分类：规模经济、现有企业对关键资源（资金、专利、原材料供应、分销渠道、学习曲线）的控制、现有企业市场优势（品牌、政策）行为性障碍（战略性障碍，限制进入定价进入对方领域）案例：滴滴主营线上叫车业务，美团以外卖业务为主。2018年年初，美团宣布进入叫车软件市场并在一线城市发展业务。叫车软件市场原本有滴滴和快滴，两者竞争激励，后期仅剩滴滴一家平台。对于滴滴而言，美团就是潜在进入者。【相关链接】“学习曲线”给出未来预测与竞争1963年波士顿咨询公司成立，1966年年仅23岁的约翰克拉克森从哈佛商学院毕业到波士顿公司（当时只有6名员工），他开发“学习型曲线”后拓展为“经验曲线”。克拉克森等人将这个理论扩展到全部制造、销售成本的领域，并称其为累积经验量。他们发现每当累积经验量翻倍时，成本都会有一定比例的下降。通过学习曲线预测企业未来的竞争成本，可提早扩大生产，以销售量抢占市场份额，就能提早降低成本。以低价格战来追求市场份额扩大（不拘泥于短期利益）正是当时波士顿公司坚持的理念。【知识点拨】规模经济与学习曲线规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；而学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。（2）替代品的替代威胁直接产品替代间接产品替代价值功能/成本几种替代品长期共存也是常见的（3）供应者、购买者讨价还价的能力产业价值链的买卖双方都关注功能与成本物美价廉与质次价高买方（卖方）的集中程度或业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度劳动力也是供应者的一部分。案例：华为、中兴作为通信行业的佼佼者，在芯片方面采取不同的策略，其中华为坚持自主创新，中兴采取拿来主义。在受到中美贸易摩擦影响后，中兴首当其冲，因其缺乏芯片生产核心技术，完全依赖于美国的生产厂家，导致关键原材料渠道被切断，影响下游产品竞争力。反观华为则不会受制于人。（4）产业内现有企业的竞争指对市场占有率的竞争，以下情况是激烈的：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高这是公司战略分析的重点！【知识点】对付五种竞争力的战略首先，必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，能够超过它们的竞争对手。其次，必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这是波特的“集中战略”。最后，必须努力去改变五种竞争力。与供应者或购买者建立长期战略联盟，减少讨价还价；寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等【知识点】五力模型的六点局限性（1）基本上是静态的，但环境始终在变化。（2）能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。（3）基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定战略来处理分析结果，这是理想方式。（4）假设可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息。（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（竞争与合作的相对性）（6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。可增加互动互补作用力（哈佛大学大卫亚非）。亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。六力模型：【相关链接】波特：定位学派的佼佼者波特在博士论文中创造了著名的“五力模型分析”。有趣的是，这篇论文在经济学院获得了优秀奖，然而在商学院却遭到极差的评价。波特在哈佛商学院任教几年后进行副教授晋级时，相关的全体人员投了反对票， 他几乎要失业了！ 幸好下一任校长表示再留任观察一年，挽救了他。这一年波特开发了一门“产业与竞争分析”新课，大获MBA学员欢迎。后来，在1982年35岁的波特成为哈佛商学院史上最年轻的拥有终身资格的正教授。波特最为让后人熟知的就是“五力分析”“三大竞争战略”和“价值链分析”。他很重视“定位”，他认为企业应选择“有利可图的市场”以及优于竞争对手的“利润定位”。实际上，“五力分析”是仅用于判断商业目标是否是有利可图市场的工具，但人们把五力分析当作分析产业环境的通用工具。（2018年多选题）近年来国内洗涤品生产企业面临日益沉重的竞争压力。国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐；原材料及用工成本不断上涨；国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大；新型洗涤品层出不穷，产品生命周期缩短，原有洗涤品不断遭到淘汰。从产业五种竞争力角度考察，国内洗涤品生产企业面临的竞争压力包括（）。A.产业内现有企业的竞争B.购买者讨价还价C.供应者讨价还价D.潜在进入者的进入威胁正确答案ABCD答案解析国外著名洗涤品公司加快进入中国市场的步伐，体现了潜在进入者的进入威胁大，选项D正确。原材料及用工成本不断上涨，体现了供应者的议价能力强，选项C正确。国内洗涤品生产企业众多，产品差异较小，消费者选择余地大，体现了产业内现有企业的竞争激烈和购买者讨价还价能力强，选项A、B正确。（2017年单选题）20世纪90年代，光美公司在国内推出微波炉产品，目前光美公司已建立覆盖全国的营销网络，包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心，近年来不少企业试图进入微波炉行业，均未能成功。光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。A.现有企业对关键资源的控制B.现有企业的市场优势C.行为性障碍D.规模经济正确答案A答案解析现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。营销网络属于关键性资源，光美公司已建立覆盖全国的营销网络，属于现有企业对关键资源的控制，使得潜在进入者很难进入该产业。（2017年单选题）20072013年，S公司在作为P公司最大的元器件和闪存供应商的同时，推出了原创智能手机和平板，成为P公司在智能手机和平板市场主要的竞争对手，P公司很想摆脱对S公司的依赖，但由于S公司在生产关键零件方面的能力显著强于其他公司，因而短期内P公司仍离不开S公司，最后影响了S公司对P公司讨价还价能力的主要因素是（）。A.业务量B.产品差异化程度与资产专用性程度C.纵向一体化程度D.信息把握程度正确答案B答案解析当供应者的产品存在着差异化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。由于S公司在生产关键零件方面的能力显著强于其他公司，因而短期内P公司仍离不开S公司，最后影响了S公司对P公司的讨价还价能力。【知识点】成功关键因素分析KSF指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产是每一个产业成员所必须擅长的东西是企业取得产业成功的前提条件确认KSF需要考虑的三个问题：顾客在各品牌之间选择基础是什么？卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和能力？卖方获取持久的竞争优势必须采取什么措施？常见的几种成功关键因素（6个方面）1.与技术相关的科学研究、创造改进、产品革新、专有技能、运用互联网的能力 2.与制造相关的低成本生产效率、固定资产利用率高、获得足够的娴熟劳动力、劳动生产率高、成本低的产品设计、灵活生产的模型3.与分销相关的强大的分销网络、分销成本低、送货快、自有分销渠道和网点4.与营销相关的快速准确技术支持、礼貌的客户服务、顾客订单准确满足、产品线宽、推销技巧、保修和保险、精明广告5.与技能相关的劳动力拥有卓越的才能、质量控制诀窍、设计的技能、开发、卓越的信息系统、快速对变化环境的反应、娴熟运用网络及电子商务、经验6.其他类型的有利的公司形象声誉、总成本低、便利的选址、可获得财务资本、专利保护，礼貌的职员等。KSF随着产业的不同而不同；同一产业内，也随着环境变化而变化。特定产业来说，极少有超过三四个KSF。KSF也会随着产品寿命周期的演变而变化。同一产业的不同企业可能对KSF的侧重有所不同KSF是产业和市场层次的特征。（2017年单选题）近年来，国内智能家电产业的产品销量节节攀升，竞争者不断涌入。各厂家的产品虽然在技术和性能方面有较大差异，但均可被消费者接受。产品由于供不应求，价格高企。在产品生命周期的这个阶段，从市场角度看，国内智能家电产业的成功关键因素应当是（）。A.建立商标信誉，开拓新销售渠道B.保护现有市场，渗入别人的市场C.选择区域市场，改善企业形象D.广告宣传，开辟销售渠道正确答案A答案解析国内智能家电产业的产品销量节节攀升，竞争者不断涌入；各厂家的产品虽然在技术和性能方面有较大差异，但均可被消费者接受；产品由于供不应求，价格高企。这些特征说明智能家电产业处于成长期。从市场角度看，应该建立商标信誉，开拓新销售渠道，选项A正确。【知识点】竞争环境分析与企业直接竞争的每一个企业，是产业环境分析的补充。包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角（战略群组）观察分析企业所面对的竞争格局。后续课程获取务必添加微信号:1005062021【知识点】竞争对手分析的四个方面（知己知彼）竞争对手分析的四大内容1.未来的目标？2.关于自身和产业的假设？3.现行战略？4.潜在的能力？1.竞争对手未来目标（存在各管理层和各战略方面）对本公司制定竞争战略的作用找到“各自相安无事”的位置对竞争对手业务单位的目标分析的各因素母公司对其业务单位未来目标的影响分析2.竞争对手的假设（关于自身与产业的评价）对本公司制定竞争战略的作用竞争对手对自己的假设竞争对手对产业及产业中其他公司的假设分析竞争对手假设的主要因素公开言论、宣称及暗示、历史或感情渊源；文化性地区性及国家性；价值观或准则等波特提出两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：一是，竞争对手在本产业中的经营历史；二是，领导层背景和个人经历。3.竞争对手现行战略竞争对手在做什么4.竞争对手的能力竞争对手能够做什么，强项和弱项分析竞争对手五方面能力（1）核心能力竞争对手在职能领域中最强与最弱是什么这些能力是否随时间而发生变化（2）成长能力成长后的能力如何变化？人员、技能和工厂能力方面的发展能力如何财务角度看，哪些方面能持续增长（3）快速反应能力对其他公司行动的迅速反应和进攻能力如何决定因素包括：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定性的尚未推出的新产品（4）适应变化能力竞争对手的FC与VC情况竞争对手适应各个职能领域条件变化的能力如何？如成本竞争、服务竞争及营销活动升级竞争对手对外部事件作出反应的能力，如CPI、技术革命、经济衰退、政府条例是否与母公司共用生产设施、销售队伍等（5）持久力支撑可能对收入或现金流造成压力的持久能力？决定因素包括：现金储备、管理人员协调统一、财务目标的长远眼光、较少受股票市场的（2017年单选题）2016年，R国汽车制造商G预计，随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策推出，R国的新能源汽车将迎来一个巨大的发展机遇，其本国竞争对手汽车制造商S公司将凭借雄厚资金实力和强大科研能力，把投资和研发重点转向新能源汽车领域。G对S的上述分析属于（）。A.财务能力分析B.成长能力分析C.适应变化能力分析D.快速反应能力分析正确答案C答案解析随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策推出，S公司将凭借雄厚资金实力和强大科研能力，把投资和研发重点转向新能源汽车领域。说明S公司具备对外部事件作出反应的能力，即适应变化的能力。【知识点】产业内的战略群组一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。一般在一个产业中仅有几个群组。用于识别战略群组特征的变量：产品差异化程度、各地区交叉程度、细分市场数目、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、服务质量、技术领先程度、研发能力、成本定位、能力的利用率、价格水平、装备水平、所有者结构（独立的或母公司的关系）、与外部利益相关者关系、组织规模为识别战略群组，选择特征的2至3项来区别。战略群组分析（意义及作用）（1）有助于了解战略群组间的竞争状况；图a（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；图b（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（红海与蓝海）图c红海战略：常规的竞争方式，针锋相对的竞争蓝海战略：不局限于现有边界，创新产品和服务（2016年简答题）2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60%以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的“瓶颈”，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始。春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏；L公司推出全优七效系列牙膏；D公司推出去渍牙膏；H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下。这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。要求：（1）简要分析春城白药进军日化行业时，日化行业所处的产品生命周期发展阶段。（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对2010年以前的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分。（3）根据战略群组分析的作用，分析：1）定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据；2）春城白药在日化行业中战略群组定位的依据；3）B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化高端牙膏的依据。正确答案（1）春城白药进军日化行业时，日化行业呈现出成熟期的典型特征：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段”；“国际巨头的产品价格开始向下移动”。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。“整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场”。产品差异不明显。“当时市场上的牙膏大多专注于美白，防蛀等基础功能”。局部生产能力过剩。“市场基本饱和”“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的瓶颈”。综上，日化行业处于产品生命周期的成熟阶段。（2）运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，将案例中所提及的B公司、L公司、D公司、H公司、清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分，可分为3个群组：第一群组：解决口腔健康问题功能程度低、价格水平高的群组：B公司、L公司、D公司、H公司；第二群组：解决口腔健康问题功能程度低、价格水平低的群组：清雅公司、蓝天公司；第三群组：解决口腔健康问题功能程度高、价格水平高的群组：春城白药。（3）根据战略群组分析的作用，分析：定位在高端市场的国际巨头们产品价格开始向下移动，是因为第一群组与第二群组之间、以及各群组内部竞争激烈，“日化行业的竞争已经异常激烈”“谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场”“定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的瓶颈”。而对于第一群组的国际巨头们来说，进入第二群组移动障碍不高，“国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势占据了C国牙膏市场60%以上的份额”。春城白药定位于日化行业第三群组，是因为那是一片蓝海，“具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场空白点”。B公司、L公司、D公司、H公司相继推出功能化的高端牙膏，是尝试进入第三群组。对国际巨头而言，这一移动障碍也不高。“国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场”。【知识点】国家竞争优势（钻石模型）分析图用于国家竞争优势分析的钻石图钻石模型的四个要素：1.生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。2.需求条件主要是本国市场的需求。3.相关与支持性产业这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。4.企业战略、企业结构和同业竞争的表现国内市场竞争对手情况。两类生产要素：初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等；高级生产要素：现代通讯、信息、交通，受过高等教育的人力、研究机构等。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。生产要素又被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等被归入专业生产要素。国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。波特指出，一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。需求条件后续课程获取务必添加微信号:1005062021国内需求市场是产业发展的动力。本地客户的本质非常重要，内行而挑剔的客户，会激发出该国企业的竞争优势。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，可以成为本地企业的一种优势。相关与支持性产业上游企业更重要波特注意“产业集群”这种现象。本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的，产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。（团队作战）企业战略、结构和同业竞争（竞争对手是最好的老师）波特：创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。在国际竞争中，成功的产业必须先经过国内市场的搏斗，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。（2017年简答题）据专家预测，到2020年中国葡萄酒消费量将进入世界前三位，全球葡萄酒过剩时代结束，即将步入短缺时代。葡萄酒界流传着“七分原料，三分工艺”的说法，意即决定葡萄酒品质最重要的因素是葡萄产地。G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。适宜的纬度、最佳光热水土资源组合，加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和干燥少雨的气候，使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一。G省葡萄酒产业发展具有深厚的文化底蕴。“葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催”等一系列脍炙人口的赞美葡萄酒的诗歌经久不衰。从历史史料中不难看出，自汉朝以来的2000多年，西北黄金产业带的葡萄酒，一直闻名遐迩，享誉盛赞。然而，G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。2011年国内四大葡萄酒知名品牌占据国内市场份额60%左右，而G省最具竞争力的高华品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额，省内另外几家企业的葡萄酒基本未进入省外市场。2011年G省葡萄酒企业年销量仅占全国销量的1.1%。以下三个方面因素在一定程度上影响了G省葡萄酒企业的竞争力。其一，相对于国内东部产区而言，G省产区交通条件欠发达，因此葡萄酒产品在外运过程中成本较高。其二，随着市场的发展，包装对于葡萄酒来说不仅是保护商品，方便流通的手段，更成为一种差异化、准确定位目标市场的营销方式。而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢。企业产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区的企业提供。其三，G省绝大多数葡萄酒生产企业规模小且分散，产品销售网覆盖地区有限，彼此之间的竞争不够充分。近年来，为了进一步完善本地葡萄酒企业发展环境，G省酒类商品管理局实施了“抱团走出去，择优引进来”的策略，通过开展品牌宣传，招商引资等多种手段，努力提升G省葡萄酒在国内市场的知名度。要求：（1）根据钻石模型四要素，简要分析G省葡萄酒产业发展的优势与劣势。（2）根据企业资源的判断标准，简要分析G省葡萄酒企业资源的不可模仿性有哪几种形式。正确答案（1）优势：生产要素。“决定葡萄酒品质最重要的因素是葡萄产地。G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。适宜的纬度、最佳光热水土资源组合，加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和干燥少雨的气候，使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一。”需求条件。“据专家预测，到2020年中国葡萄酒消费量将进入世界前三位，全球葡萄酒过剩时代结束，即将步入短缺时代。”劣势：相关与支持性产业。“其一，相对于国内东部产区而言，G省产区交通条件欠发达，因此葡萄酒产品在外运过程中成本较高。其二，随着市场的发展，包装对于葡萄酒来说不仅是保护商品、方便流通的手段，更成为一种差异化、准确定位目标市场的营销方式。而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢。企业产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区的企业提供。”企业战略、企业结构和竞争对手的表现。“G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。2011年国内四大葡萄酒知名品牌占据国内市场份额60%左右，而G省最具竞争力的高华品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额。2011年G省葡萄酒企业年销量仅占全国销量的1.1%。”；“G省绝大多数葡萄酒生产企业规模小且分散，产品销售网覆盖地区有限，彼此之间的竞争不够充分”；“省内另外几家企业的葡萄酒基本未进入省外市场”。（2）G省葡萄酒企业资源的不可模仿性有如下几种形式：物理上独特的资源。“决定葡萄酒品质最重要的因素是葡萄产地。G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。适宜的纬度、最佳光热水土资源组合，加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和干燥少雨的气候，使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一。”具有路径依赖性的资源。“G省葡萄酒产业发展具有深厚的文化底蕴。葡萄美酒夜光杯，欲饮琵琶马上催等一系列脍炙人口的赞美葡萄酒的诗歌经久不衰。从历史史料中不难看出，自汉朝以来的2000多年，西北黄金产业带的葡萄酒，一直闻名遐迩，享誉盛赞。”企业内部环境分析企业资源与能力分析价值链分析业务组合分析后续课程获取务必添加微信号:1005062021【知识点】企业资源分析目的：在于识别企业的资源的优势和劣势，以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。 1.资源的主要类型企业资源的主要类型 （1）有形资源包括物质资源和财务资源。有些可被竞争对手轻易取得；稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势，如地理位置（半岛酒店）（2）无形资源包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验；是一种十分重要的企业核心竞争力的来源（3）人力资源技能、知识以及推理和决策能力。其作用越来越重要！ 后续课程获取务必添加微信号:10050620212.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性不稀缺的资源，不能成为企业竞争优势的来源（2）资源的不可模仿性（不可复制）物理上独特房产位置、采矿权路径依赖性海尔的售后服务体系因果含糊性企业文化经济制约性如市场空间有限（3）资源的不可替代性五力模型中的替代威胁旅游景点的独特优势。（4）资源的持久性有形资源往往都有损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。品牌和技术的不同 （H：两不、稀缺、持久）（2018年单选题）以生物药品研发为主营业务的康力公司多年来不断完善科研管理体制建设，为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和保障，使公司在激烈的市场竞争中获得了明显的优势，康力公司的竞争优势来源于（）。A.物理上独特的资源B.具有路径依赖性的资源C.具有经济制约性的资源D.具有因果含糊性的资源正确答案B答案解析具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。康力公司多年来不断完善的科研管理体制建设，表明这个资源必须经过长期的积累才能获得的，所以属于具有路径依赖性的资源。【知识点】企业能力分析企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力，是来源于对资源整合的结果。【知识点】企业的核心能力企业不是各项业务组合，是一种能力的组合。1.核心能力的概念重要经营活动中比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所需的优秀技能，可以是在一定范围和深度上的技术诀窍，能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。【相关链接】核心竞争力伦敦商学院的加里哈默尔36岁时在哈佛商业评论发表核心竞争力论文。（就是教材中提及的核心能力）。后续课程获取务必添加微信号:1005062021只有定位战略是不够的，企业还需要拥有与收益关联的持续性竞争优势能力，即核心竞争力。核心竞争力是带着“机会”的“优势”。比如本田的引擎技术是其核心竞争力，以此为依托，本田从摩托车和汽车发展到了除草机和除雪机；夏普的液晶技术是其核心竞争力，以此为依托夏普研发了液晶屏幕、PDA和平板电视等。2.核心能力的辨别满足核心能力的三个必要条件 （1）对顾客是否有价值？（2）与企业竞争对手相比是否有优势？（3）是否很难被模仿或复制？识别核心能力的三个方法 （1）功能分析常用的，但可能只能识别出特定功能的能力（2）资源分析实物资源容易，无形资源则难（3）过程系统分析适合对企业整个系统分析3.核心能力的评价（1）评价的基础与方法 只有当企业的核心能力不仅仅是企业的优势（如SWOT中的S），而且这种能力很难被模仿时，这种优势才具有战略价值。五种评价方法，包括：企业的自我评价与自己比产业内部比较与同行们比基准分析（标杆分析）与标准比成本驱动力和作业成本法理论分析收集竞争对手的信息与对手比（2）基准分析概念与实践基准分析，就是标杆分析BMK（Benchmarking），源于施乐。目的是发现竞争对手的优缺点，取长补短，选择突破口。基准对象，关注以下三个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动基准类型，包括五种：内部基准。企业内部之间互为基准进行学习与比较。竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。目的在于找出企业做得最突出的方面，如酒店业向航空业取经，如何服务VIP。一般基准。以具有相同业务功能的企业为基准比较。顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。基准分析练习，具体步骤包括：选择基准对象。建立工作小组，成员包括战略、功能及战术上各代表。决定需要进行基准分析的问题。收集对方的数据进行分析比较，找到可改进的地方。（3）竞争对手分析与竞争对手比较所得出的竞争优势更具战略属性。详见本章前面关于竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力（强项与弱项）的分析（2017年单选题）西康酒店是一家位于中国西部某著名旅游景区的五星级酒店，为了提升管理水平，西康酒店定期派人去东部旅游景区的五星级酒店学习，从而逐步提升了服务质量和财务业绩。西康酒店进行基准分析的基准类型是（）。A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.竞争性基准正确答案C答案解析一般基准以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。西康酒店位于中国西部，与东部旅游景区的五星级酒店不存在竞争关系，而且同是五星级酒店，具有相同的业务功能，所以是一般基准。【知识点】企业核心能力与成功关键因素KSF都是公司盈利能力的指示器。企业核心能力是针对个别企业而言的特征。KSF应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有KSF是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。（2018年多选题）甲公司是一家电力设备制造企业。为了正确评价自身的核心能力，甲公司选取了国内一家知名的同类上市公司进行基准分析。下列各项中，属于甲公司选择基准对象时应关注的领域有（）。A.能够显著改善客户关系的活动B.能够衡量企业业绩的活动C.能够最终影响企业结果的活动D.占用企业较多资金的活动正确答案ACD答案解析选择基准对象，企业可以主要关注几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动。【知识点】价值链分析概念：波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。作用：价值链是分析公司资源与能力有用的理论框架。价值链把企业活动进行分解，通过考虑单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。条件：适合于独立的产品、服务或业务单位的分析。【知识点】价值链的两类活动基本活动支持活动1.基本活动又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。一般可以分为五种活动：（1）内部后勤（进货物流）与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。（2）生产运营 将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等 （3）外部后勤（出货物流） 与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等 （4）市场销售 与促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等 （5）服务 指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等 2.支持活动又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。包括以下四种活动：（1）采购管理 采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理 （2）技术开发 指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。是广义的概念，包括生产性技术和非生产性技术 （3）人力资源管理 指职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动 （4）基础设施 指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动；高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分。基础设施一般用来支撑整个价值链的运行价值链理论图解：【相关链接】评价一下波特的“价值链”波特认为，企业若要成功，只有优秀（可盈利）的定位是不够的，还需要优秀（可盈利）的企业能力。波特一直觉得能力应该是限定性和从属性的，能力跟随定位，能力强化是实现定位的手段。波特的价值链中，能力基本不涉及领导力和结构、企业文化等。【知识点】价值链的确定判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。从基本活动入手，确认每一个个体的价值活动；每一个活动都可分解为一些相互分离的活动；活动分解的适当程度依赖于其经济性和分析目的。当活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显，分解就非常重要。对“市场销售”活动的再分解见下图：图 一条价值链再分解【知识点】企业资源能力的价值链分析企业不是机器、货币和人员的随机组合。价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。价值链分析要明确三点：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。找寻企业的独特能力。2.明确价值链内各种活动之间的联系。选择或构筑最佳的联系方式。 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。企业间的价值链联系。小学中学大学学生素质的价值系统（2017年单选题）根据波特的价值链分析理论，下列属于企业支持活动（辅助活动）的是（）。A.聘请咨询公司实施广告策略B.物流配送产品C.通过互联网进行广告宣传D.生产设备维修正确答案A答案解析选项A属于辅助活动中的采购管理，选项B属于基本活动中的外部后勤，选项C属于基本活动中的市场销售，选项D属于基本活动中的生产经营。后续课程获取务必添加微信号:1005062021（2017年多选题）华生公司开发了有助于失明患者进行义眼移植的Y产品，并且取得了发明专利。公司随后建立了生产Y产品的工厂，目前形成了较为完善的进货、生产、发货、服务与分销体系。从企业价值链角度考察，华生公司与Y产品有关的价值活动包括（）。A.基础设施B.生产经营C.内部后勤D.技术开发正确答案AD答案解析形成了较为完善的进货、生产、发货、服务与分销体系，属于基础设施；开发了有助于失明患者进行义眼移植的Y产品，并且取得了发明专利，属于技术开发。（2018年简答题）2003年，“电池大王”环亚公司收购了一家汽车制造公司，成立了环亚汽车公司。环亚汽车公司将其电池生产技术优势与汽车制造技术相结合，迅速成为国内新能源汽车领域的龙头企业。新能源汽车生产的关键在于掌握三大核心零部件电机、电控与电池的生产制造技术以及具有完备的整车组装能力。环亚汽车公司下大力气增强企业这些关键性活动的竞争优势。环亚汽车公司在包括电机、电控与电池生产领域投入的研发费用占销售收入比重达4.13%，远高于国内同类汽车生产企业的研发投入占比，与国际知名汽车品牌企业相当。环亚汽车公司自主研发的磷酸铁锂电池（锂电池的一种）及管理系统安全性能好、使用寿命长；环亚汽车公司的锂电池专利数量名列国内第一。环亚汽车公司自主研发的永磁同步电机功率大、扭矩大，足够满足双模电动汽车（拥有燃油驱动与电能驱动两种动力系统，驱动力可以由电动机单独供给，也可以由发动机与电动机耦合供给，与混合动力汽车并无差别）与纯电动车的动力需求。环亚汽车公司自主研发的动力系统匹配技术能够保证动力电池、驱动电机及整车系统的匹配，保证整车运行效率。此外，2008年环亚汽车公司以近2亿元的价格收购了半导体制造企业中达公司，此次收购使环亚汽车