某公司ERP系统实施方案建议书

一现场描述与诊断意见11 现场描述111公司的发展历程中国振华（集团）科技股份有限公司宇光分公司是国家定点生产真空灭弧室、真空断路器和高压开关成套设备的专业公司。公司座落在贵州省贵阳市国家高新技术产业开发区，占地五万多平方米；有员工1200余人，高中级技术人员近200人。公司的前身国营第七七一厂是三线军工企业，曾为国防、国家重点工程做出过重大贡献，多次受到国务院、国防科工委等上级部门的嘉奖。江泽民总书记曾先后两次来厂视察并题名。公司主导产品“宇光”牌真空灭弧室以质量上乘、服务优良长期深受广大用户喜爱；该产品已连续五年荣获贵州省名牌产品称号；97年还取得了国家重点新产品证书，同时公司通过了ISO9001质量体系认证。公司通过近十年的不懈努力，先后投入上亿元的资金，进行了数次重大技术改造，形成了年产真空灭弧室14万只，真空断路器2000台，开关成套设备800面的生产能力；特别是新近建成投产的具有国内一流水平的陶瓷真空灭弧室生产线为“宇光”牌系列产品向国际先进水平迈进奠定了坚实的技术基础。在新的世纪，宇光分公司将继续沿着“科技兴企，创新发展”的思路，坚持“质量第一，用户至上”的原则，竭诚为广大用户服务，与国内外同仁合作共同为我国电力事业的发展作出更大的贡献。112 企业组织机构与职能概述宇光分公司的组织机构是以总经理为首的公司级领导(副总经理、总工程师、总会计师)下的分工负责制的直线组织机构，与其并行的是以党委书记为首的党、工会组织。公司级领导分别负责各部，各个部门下设科室和生产车间。宇光分公司的组织机构及各个科室、生产车间的职能见图1.1.2及表1.1.2总 经 理财务部成本管理科党委书记经理部总会计师物资管理科财务科西安办销售科上海办市场部六车间八车间十车间成套车间采运科生产配套科技术环保科动力科机械科工具科生产部副总经理成套部总办技术管理科检验科质管科计算机中心技术开发中心技术发展部总工程师策划发展科企管办人事劳资科教育科监察法律室公安科企业管理部副总经理组织科纪委团委宣传科工会党群工作部工会主席十六车间图1.1.2 宇光分公司组织机构图表1.1.2 宇光分公司各个科室、生产车间及其职能序号部门主要职能人数1经理部行政事务管理、协调262成本管理科负责企业成本管理和内部审计53物资管理科负责企业各类物资及产成品的仓储管理、废旧物资回收利用424财务科财务管理115西安办负责塑造企业和产品形象、收集市场信息、产品销售和服务296销售科7上海办8采运科负责企业生产物资的采购和机动车运输管理工作409生产配套科分公司生产调度和管理4710技安环保科负责企业技安、环保管理311动力科负责企业能源的供应管理工作12212机械科企业设备、房屋和基建的维修9213工具科负责企业零件机械加工，专用工装制造16014六车间负责零件的表面处理7215八车间负责生产陶瓷外壳灭弧室9416十车间负责玻璃外壳灭弧室生产11317十六车间负责H4生产3818成套车间负责断路器、开关柜的开发、生产和销售6819总办负责各项技术管理及部门协调工作620技术管理科负责企业技术管理标准和技术服务工作1221检验科负责产品检验，计量，理化分析11022质管科企业的质量管理523计算机中心负责企业计算机、外部设备、网络等方面的管理和软件开发324技术开发中心新产品的开发、推广、应用和对老产品进行改进1325策划发展科公司经营策划和立法626企管办企业管理的执法工作327人事劳资科企业人力资源管理628教育科组织公司员工岗前培训、岗位培训329监察法律室提供法律咨询、处理违纪事件130公安科保证公司人和财物的安全3631组织科党员教育管理，干部培养、教育、考察232纪委教育、保护、监督、惩处133团委团结、教育青年，起好党的助手作用134宣传科宣传、教育、鼓励335工会参与民主管理、维护职工权益11113 企业经营状况描述表1.1.3-1和表1.1.3-2显示的是宇光分公司从1998年到2000年的经营状况以及行业排名情况。表1.1.3-1企业生产经营状况对比表指标单位1998年1999年2000年工业总产值（现价）万元102011159213964工业总产值（不变价）万元10505 1282915798产品产量(开关管)只67168 71728 93248生产品种(开关管、短路器、开关柜、车灯) 个444产品销售收入万元9518 1040214064产品销售税金万元635392产品销售利润万元344833013862利润总额万元 1521 1340 1802全员劳动生产率 （增加值/平均人数）万元344人均利润万/元 12336 11289 14758年工资总额万元 1460 1456 1684全部流动资金万元 11149 13450 15600其中：存货万元433059075744其中：原材料万元7394141735自制半成品万元153622011298产成品万元205521672711固定资产原值万元61031032911145固定资产净值万元400975547274全年全部产品成本万元547565489428全年废品损失万元537624783表1.1.3-2同行业技术经济指标对比表同行工厂 指标项目单位名次本企业 2000年指标陕西 宝光成都 旭光七七七总 厂职工总数人41215230518031526固定资产（原值）万元4111451731015169中级以上职称人数人4200才356853设备拥有量台281工业总产值:当年价万元313964233302060811846工业总产值:不变价万元万元315798268692078012015产品销售收入万元31406321672165588870实现利润万元314422169234362 上缴(实现)利税万元3304037494222507全员劳动生产率元/人24337439978.3166600.11131992.14人均利润万员/人21.18680.94101.29950.0406资金利税率(原值)%119.4111.2214.972.87市场占有率%114 生产类型与制造环境宇光分公司主导产品真空灭弧室，生产类型属于“多品种小批量”，其制造环境是按订单制造（但由于有的客户要货特别急，其要求的交货期短于实际生产周期，为满足这类客户的需求，对于常规的产品一般保持1-2 个月的库存量），客户需要的少量新产品则是完全按订单设计。公司内成套车间的产品开关柜的生产（真空灭弧室是其关键部件）由于完全是按客户的需求定做，而且每份合同的批量一般在 10 台左右，故成套车间的生产类型是典型的“多品种小批量”、生产环境是典型的按订单设计。115 企业物流描述振华公司宇光分分公司的主导产品是真空灭弧室，企业内部各种生产经营机构齐全，从采购原材料(包括外购件及外协件)开始,经过下料、机加工、清洗、电镀、焊接、组装、封接、排气、总装等过程生产出产品（整个生产过程中有多次出入库活动及质量检验），直到将产品销售给用户，实现了物流在企业内各个环节的流动、增值过程。宇光分公司主导产品真空灭弧室生产物流及其生产组织如图 1.1.5 所示。客 户成品入库（物资管理科）检验（检验科）领料作成品加工（一次封排、排气、测试等）（八、十车间）入库（生产配套科）（十车间、八车间部件库）原材料供应商检验检漏（八车间）焊接成部件（八、十车间）领用（八、十车间）入库（十车间零件库、八车间零件库）（生产配套科）检验（检验科）领零件作表面处理（清洗、电镀）（六车间）入零件总库（生产配套科）检验（检验科）机加（车、铣、冲等）（工具科）加工成瓷壳组件（八车间）备料（工具科）加工成玻壳组件（六车间）机加材料领用（工具科）陶瓷材料领用（八车间）玻壳材料领用（六车间）入库（物资管理科）检验（检验科）原材料采购（采购运输科）图 1.1.5 宇光分公司真空灭弧室生产物流及其生产组织116 产品系列和典型产品结构宇光分公司的真空灭弧室产品约有 150 种产品，分为玻璃外壳（玻璃管）与陶瓷外壳（陶瓷管）两大类，其中：真空接触器用灭弧室有： TJC-12/4004AQ ，TJC-12/6306.3AQ;真空负荷开关用灭弧室有： BF-12/63020 ，BF-24/200020 ，TF18-12/63020Q ，TF18-12/63020DQ等；户内真空断路器用灭弧室有： BD11-12/40012.5 ，BD11-12/63012.5 ， BD-12/63016 ，BD11-12/160020 等；户外真空断路器用灭弧室有： BD-12/4006.3Y ，BD-12/6306.3Y ， TD-12/63020FY ，BD40.5/160025AY 等 .真空灭弧室由导向套、保护帽、瓷壳（玻壳）组件、动触头（动端）组件、静端组件组成，而每种组件（部件）又由多个组件（部件）或零件组成，如其静端组件则由排气管组件、静盖板组、导电块、焊料片、焊料丝、均压屏蔽罩、加强筋、静导电杆组成。真空灭弧室的生产过程中，除少量外购、外协件外，大部为自制件，每只真空灭弧室大约由 900 个零件组成。以玻璃管真空灭弧室为例，其典型产品结构如图1.1.6所示。117 典型工艺流程描述构成宇光分公司产品真空灭弧室的零、部件，除少量外协、外购（如导向套、波纹管、连接头、加强筋）外，均是由本分公司的生产部门（生产车间）制造的。采购来的原材料、辅料经检验存入原材料库。六车间与八车间分别由原材料库领料加工成玻壳组件和瓷壳组件经检验合格后入成套库。工具科由原材料库领料，进行机械加工制造自制件，经检验合格后入零件库，再由六车间领出进行清洗或电镀表面处理后检验入库，而后由八车间、十车间将零件领出将其焊接成部件经检验后入各自车间的配套库。最后由八车间、十车间从配套库领料作成品加工（一次封排、排气、测试等），完工的成品经检验后入成品库，完成产品的制造过程。图1.1.7 是从零件库领料开始的玻璃结构真空灭弧室的制造工艺流程示意图。真空灭弧室导向套组保护帽 组铭 牌导向套1套1个1个紧固罩1个1个待排气灭弧室1个1个1个排气管二次封离灭弧室动端组件静端组件玻壳组件1组1组1组动触头组件静盖板组件1组1组焊丝连接头动导电杆波纹管过渡环焊片1加强筋焊片2触头座焊片3波纹管屏蔽罩触头组件触头托触头铜焊片数量：各1数量：各1弧焊环1个端屏蔽罩动盖板定位盘触头座端屏蔽罩各1排气管组件1组1组1个导电块1个弧焊环1个触头组件1组动盖板组件静盖板1个1个中封屏蔽罩组件1组封接环1个玻壳焊料片中封环屏蔽桶1个 。 。 。 。图1.1.6玻壳真空灭弧器结构示意图 端屏蔽罩装导向套喷漆高压老炼 端屏蔽罩 老炼 紧固罩装保护帽 保护帽超洗 刷镀 动盖板组件 电镀 静端组件 检漏动盖板弧焊环 静盖板吸气剂 点焊吸气剂 大电流焊接触头组件 高封排气管中封环电镀 排气玻壳封接环 装配氩弧焊 装配氢焊动平衡 涂覆 清洗大电流焊接清洗剪裁 排气管组件装配真空焊 排气管1清洗、烧氢脱焊 焊丝超洗烧氢脱碳清洗 玻壳组件清洗、喷沙图1.1.7 玻璃结构真空灭弧室的制造工艺流程示意图 真空灭弧室 导向套二次封离灭弧室 清洗接封 中封屏蔽桶组件 排气管2压环 静盖板组件装配真空焊触头托触头焊片清洗 清洗待排气灭弧室装配氢焊屏蔽筒焊片、焊丝 动端组件 装配氩弧焊超洗 清洗超洗定位盘 清洗 动触头组件 118销售管理描述宇光分公司主导产品真空灭弧室的销售归口部门为市场部。市场部设销售科及上海、西安两个办事处。产品销售方式主要是现货直销，由销售员上门推销，而后以电话、电传的方式形成意向性销售合同，一个合同最多时含有十几种规格的产品。所有成品均入公司的成品库，销售员根据用户订单的要求确定发货。用户一般要求交货期较短，有时需要空运。成品出库的凭据为“提货单”。提货单要求和发票相匹配。本公司主导产品真空灭弧室的销售计划有年度、季度及月度计划，其中的年度、季度计划基本是预测的数据，主要依据是往年的产品销售情况、国家的电力政策；月计划数据的来源是预测与客户订单，其中的 80% 仍然是预测成份，订单则以临时订单为主。 为便于进行管理，真空灭弧室的销售订单分为 A、B、C 类：A类订单是无条件订单，无须评审； B类订单由销售员自行掌握；C类订单则由销售科统一掌握，经过批准后进行评审。本公司延伸产品真空灭弧室开关柜的销售由成套车间自己的销售人员负责，由他们的销售人员分片区与全国的用户直接接触，谈技术协议、签订合同。每年约有百十份的合同订单。开关柜产品依据合同给用户发货。整个公司的销售收款统一由财务科负责并开销售发票。119物资采购管理描述除设备、仪器仪表的采购外，生产部采运科负责宇光分公司（不包括成套车间）所有物资的采购（包括生产中的原材料、外购件以及非生产用料）。生产物料的采购计划每月制订一次，采购计划数据来自于生产计划、产品结构、材料定额和库存数据。新产品和紧急订单的采购计划根据需要随时制订。非生产物料采购计划来自于各部门上报的计划。 公司设有十几个原材料库，为便于做到“账物相符” ，由财务部的物资管理科负责管理。原材料的采购入库，按质量体系程序执行。公司的物资采购及到货入库过程如图119所示。生产开关柜的成套车间的物资采购由该车间的采购人员负责。为减少货款压力，该车间的物资采购宗旨是“以货抵货”，即以其产品抵消采购货款，如以真空灭弧室开关柜抵消购自电力部门生产的互感器货款。编制采购计划确定供货厂家签署购货协议供货厂家发货货到入待验库检验登记填写检验合格证数量验收填写入库单保管员签收图119 宇光分公司的物资采购及到货入库过程1110生产管理描述宇光分公司每年以销售计划为龙头拟定年生产计划大纲(亦即年生产计划)，该生产计划大纲于前一年的第四季度初制定出草案，以五年为计划展望期逐年滚动。制定生产计划大纲的依据是销售部门的来年销售预测、库存的产品品种数量、市场变化信息、振华（股份）公司下达的目标以及本公司的生产能力。由年生产计划大纲派生出来年的产品年生产计划（分季、月）、物资供应计划、生产资金使用计划、设备更新技术改造计划、职工教育培训计划等并进行定额（工时定额、材料消耗定额等）修订。生产部的生产配套科是宇光分公司的生产指挥中心，由其所属的计划编制人员与生产调度人员是公司生产的组织实施人员。季度生产计划仅仅是一个框架，根据销售科的月销售计划生成的月生产计划是实质性的生产计划，由其产生的零件配套计划、真空焊投料计划、月度总装计划则是下达给各个生产车间的实际月生产计划。月生产计划虽然制定得已很详细，但真正开工的生产计划，则是“周生产计划”（是一个有产品、部件、零件项目的生产计划），它是以“生产调度会纪要”的形式下达的。“追加计划”与“调度通知单”则是随时下达的生产计划和临时调整的计划。生产车间根据“周生产计划”、“追加计划”与“调度通知单”填写“领料单”从库房领料，并由“领料单”派生出该批的“配料随工单”。一道工序加工完毕，随工单随被加工的零部件交下一道工序。随工单中有该道工序的质量检验数据，质检人员填写后方能转入下道工序。车间加工完毕的零部件入库，随工单则留在加工车间。后续加工再填写“领料单”从库房领料，如此多次直到总装完毕入成品库。在总装车间，一份随工单会派生出若干张检验单，每张检验单对应一只灭弧室产品。成套车间由于专门生产开关柜，其生产管理比较独立。该车间的计划种类、计划管理与分公司基本相同，但其生产安排则是完全根据订货合同。该成套车间仅有一个成套库，存储本车间的所有物料（包括成品开关柜）。1111财务管理描述宇光分公司的财务管理由总会计师领导的财务部负责，财务部下设财务科、成本管理科与物资管理科，其中的成本科负责计划大纲的制定、价格（计划价、外协价格、原材料价格）管理、目标成本考核与审计；各个车间都有相应的成本核算会计进行成本核算，成本核算采用计划价，用逐步结转分步法核算到产品的每一道工序；页：15公正准确是其关键。陈远霖制造费用一般按定额工时分摊，在制品仅考虑材料费（其余费用均于本月结清）。物资管理科负责原材料库、成品库的管理。1112企业计算机应用概况公司1997年开始将计算机主要应用于计算机辅助设计，于1999年11月建成CAD局域网，主要涉及部门有技术开发中心（新品开发）、工装设计组（工装设计）、技术管理科。中心机房设在计算机中心；2000年2月提出了扩建宇光分公司CAD局域网，构建ERP（企业资源计划）系统的硬件平台项目，项目自2000年4月开始实施到现在，已顺利完成。本次扩建主干网为光缆，到各厂房、办公楼厂房为超五类双绞线连接的覆盖宇光分公司产、供、销、人、财、物的内部局域网络系统。并为将来的网络改建、扩建奠定了坚实的基础。宇光分公司网络分布图见图1112 。项目完成后，宇光分公司所有产品设计开发人员甩掉了图板，有效的提高了产品设计质量；缩短了产品开发周期，更重要的是该网络的建成，为宇光分公司ERP项目的实施，实现管理创新提供了不可缺少的硬件平台。目前宇光分公司范围内已经在使用的计算机软件有：（1）技术中心：用于进行产品设计的CAD 软件，该软件已经使用两年，产品设计过程中已经完全甩掉了图板；（2）成套车间：销售合同管理软件及报价系统管理（功能较为简单，仅用于零部件的汇总）；CAD辅助设计软件，一套用于电器设计，一套用于零部件设计；已有一套“用友”财务软件，但尚未使用；（3）机械科：“设备管理系统”（中国设备管理协会推动的广州正泰商业数据有限公司研制），该软件安装较早，目前主要使用了其中的卡片及计划管理功能。（4）质量办公室：绘图软件（将两个总装车间的工序质量原因排列图每月提供给公司领导）。此外，公司还有若干带有计算机的专用设备，如：（1）金象显微镜（质检科）； （2）射线透视机（质检科）； （3）X萤光分析仪（质检科）；（4）数控车床（工具科）；（5）加工中心（工具科）；（6）冲床（成套车间）；（7）剪板机（成套车间）；（8）折弯机（成套车间）。到目前为止，宇光分公司拥有的计算机资源如表1112所示。 办公楼十车间六车间八车间计算机中心工具科物管科金属库图1112 宇光分公司网络分布图光缆双绞线物管科库房 成套车间六车间电镀班生产配套科库房表1112宇光分公司计算机分布情况表部门名称配置数量用途备注序号计算机中心服务器P500/128M/18.2G/Raid1局域网1部门级服务器P800/128M/9.1G1局域网2网管服务器P450/64M/8G1局域网3PC机C733/64M1打印、出图局域网4PC机C600/64M1单机5技术开发中心图形工作站P800/128M/20G/AGP/17”1产品设计局域网6图形工作站P450/64M/20G/AGP/17”1产品设计局域网7PC机C733/64M1产品设计局域网8PC机C733/64M1产品设计局域网9技术管理科PC机P266/32M/3.2G1图档管理局域网10PC机P133/16M/1.2G1图档管理单机11PC机P133/16M/1.2G1图档管理单机12总师办PC机C733/64M1局域网13PC机C733/64M1单机14工具科工装设计组图形工作站P800/128M/20G/AGP/17”1工装设计局域网15图形工作站P450/64M/20G/AGP/17”1工装设计局域网16PC机P266/32M/3.2G1工装设计局域网17管理组PC机C733/64M1管理局域网18PC机C733/64M1管理局域网19PC机P166/16M/2.1G1管理单机20六车间PC机C733/64M1管理局域网21PC机P266/32M/3.2G1设备控制单机22PC机P266/32M/3.2G1设备控制单机23PC机P300/64M/8G 1管理单机24十车间PC机C733/64M1管理局域网25PC机PMMX233/32M/2.1G1管理单机26八车间PC机C733/64M1管理局域网27PC机P300/64M/8G1管理单机28PC机P166/16M/2.1G1管理单机29PC机P500/64M/8G1设备控制单机30人事劳资科PC机C733/64M1管理局域网31PC机P133/16M/1.2G1管理单机32教育科PC机P133/16M/1.2G1管理单机33机械科PC机C733/64M1管理局域网34PC机PMMX233/32M/2.1G1设备管理单机35企管办PC机C733/64M1企业管理局域网36策划发展科PC机C733/64M1企业管理局域网37PC机PMMX233/32M/2.1G1管理单机38PC机P133/8M/0.8G1管理单机39质量管理科PC机P300/64M/8G1质量管理单机40物资管理管科办公室PC机C733/64M1管理局域网41成品库PC机C733/64M1库房管理局域网42金属库PC机C733/64M1库房管理局域网43化工库PC机C733/64M1库房管理局域网44办公室PC机PMMX233/32M/2.1G1管理单机45经理部PC机C733/64M1管理局域网46采购运输科PC机C733/64M1管理单机47销售科PC机C733/64M1管理单机48PC机C733/64M1税票打印单机49生产配套科办公室PC机C733/64M1管理局域网50办公室PC机C733/64M1管理局域网51电镀分库PC机C733/64M1管理局域网52原材料库PC机C733/64M1管理局域网53办公室PC机PMMX166/16M/1.2G1管理单机54财务科PC机P300/64M/8G1财务单机55PC机C733/64M1财务单机56PC机C733/64M1税票打印单机57成本管理科PC机C733/64M1成本管理单机58公安科PC机P133/16M/1.2G1户籍管理单机59动力科PC机C733/64M1管理局域网60党委书记PC机C733/64M1管理局域网61总经理PC机C733/64M1管理局域网62副总经理PC机C733/64M1管理局域网63总会计师PC机C733/64M1管理局域网64总经理助理PC机C733/64M1管理局域网65总工程师PC机C733/64M1管理局域网66检验科PC机C733/64M1管理局域网67PC机C733/64M1管理局域网68PC机PMMX166/16M/1.2G1管理单机69成套车间PC机C733/64M1销售管理单机70图形工作站P450/64M/20G/AGP/17”1产品设计单机71图形工作站P450/64M/20G/AGP/17”1产品设计单机72图形工作站P450/64M/20G/AGP/17”1产品设计单机73PC机PMMX233/64M/4.3G1产品设计单机74PC机PMMX200/32M/4.3G1产品设计单机75PC机P266/32M/3.2G1产品设计单机76PC机P266/32M/3.2G1产品设计单机77PC机P266/32M/3.2G1管理单机781113企业战略规划“十五”期间，紧紧抓住国家对城网、农网的改造和西部大开发这一机遇，一方面围绕企业的拳头产品，抓好大工程和开拓大市场，支持目标中的发展重点，提高产品技术起点，提升从真空灭弧室到真空断路器再到真空开关柜一条龙的产品研制、开发、生产、配套、质保、供应、服务能力；另一方面要强化企业经营管理现代化，完善企业的运行机制。形成从真空灭弧室到真空断路器再到成套开关设备的一条龙生产经营规模，争取2005年达到十二万只真空灭弧室的年生产能力和四千台真空开关机构的年生产能力，以此推动代表产品上水平、上档次、上规模，并达到年产值三亿的生产发展规模。坚持科技进步，抓好新品开发工作。今后5年，要从外延扩大再生产为主的经营增长方式转移到依靠科技进步，走以内涵扩大再生产的发展道路。通过科技进步建立起自己的技术依托，在注重引进关键技术的基础上，加强技术创新，增强企业研究开发能力。今后5年，新品研制的绝大部份工作要依靠计算机辅助设计来完成。大力推广计算机在产品设计和制造方面的应用（如CAD/CAE/CAM等），以提高工作效率，提高质量，增强企业的竞争力。 “十五”期间，将增强企业的营销能力作为一项重要的工作来抓，核心是通过科学的营销组织、策划，一方面努力降低市场对企业的压力，另一方面提高企业对市场的应变力、适应力和控制、引导的能力。同时，灵活运用经销策略，建立较为完善的经销网络。到2005年，形成开拓性强、竞争力大的真空灭弧室及真空开关机构经销服务市场网络。12 企业诊断121优势分析从前文的生产经营情况表及同行业技术经济指标比较表可以看出，近几年，宇光分公司的经济实力迅速增强，工业总产值、产品产量、产品销售收入和利润总额均有较大幅度的增长；全员劳动生产率、人均利润及资金利税率等多项指标在同行业中都名列前茅，市场占有率接近 25 % ，仅次于陕西宝光而居同行业第二，具有较强的企业优势。调查研究后经过分析，我们认为宇光分公司在以下方面具有明显优势：（一）领导优势宇光分公司的成功首先取决于其领导班子。宇光分公司领导以邓小平同志关于建设有中国特色的社会主义理论和十五届五中全会会议精神为指导，确立以发展为主题，以提高经济效益为中心，结构调整为主线，制度创新和技术创新为动力，科学管理为保证的总体发展思路，使企业发展方向明确、效果显著。领导班子具有锐意改革进取和大胆创新精神，具体体现在：企业的组织机构比较精炼，已趋近于扁平化。根据管理经营业务的实际需要，由各个科室组成几个部门，加强了各个相关科室职能上的联系；各组织职能明确、各岗位责任清晰，使各职能相互制约、监督控制有力，“立法”与“执法”分立，如分别设有“策划发展科”与“企管办”负责“立法”与“执法”；充分发挥财务管理的资金控制与杠杆作用，以物流与资金流的集成方式，实现了资金对物料的监控； 建立了完善的目标成本控制制度，将目标成本分解到各个车间、各种产品，每月对目标成本进行考核，有效地控制了产品成本；（二）企业文化优势宇光分公司拥有良好的企业文化。这是一种非常有凝聚力的强文化，使公司员工积极向上，工作热情与劳动热情高涨，能够团结一心，支持企业的变革，积极学习和乐于接受挑战。宇光分公司虽然是从传统计划经济下的国营企业沿革而来，但在公司看不到有些国营企业存在的疲踏拖拉现象，员工都普遍敬业，对工作兢兢业业、一丝不苟，对交给的任务认真负责、高质量地完成；企业干部作风民主，关心员工物质生活和业余文体生活；决策程序民主，有完善的干部提升考评制度；定期召开资金调度会，发扬财务民主。公司具有的良好企业文化，是一笔宝贵的企业财富。ERP是一种人机交互的管理系统，仅有完美的软/硬件是不够的，人的能动作用同样至关重要，来自文化方面的阻力是影响ERP实施成效的最重要因素之一。因此，一个致力于改革的强文化对企业的信息化建设具有十分重要的推动作用。（三）管理优势宇光分公司的前身是国营 771 厂，是三线军工企业，曾为国防、国家重点工程作出过重大贡献，多次受到国务院、国防科工委的嘉奖，江总书记曾两次来厂视察并题名。沿袭下来的长期军工企业的严格管理传统，使公司具有明显的管理优势：企业管理素质高、管理比较精细、管理基础好，例如：从物资供应计划、到货检验、物资仓储、生产计划、生产调度、安全生产直到产品销售，以及财务、各种设备、计量器具、质量人力资源、环境保护甚至计算机使用等，都有完整、健全的管理制度；企业基础数据比较齐全，如材料消耗定额、工序价格、工时定额等基础数据较为完整，技术管理科还编制了产品型号与内部代码对照表及真空灭弧室零部件使用表，以供相关人员查询使用；实现了二级成本核算，各个车间都有专职成本会计进行成本核算并将其作为考核依据；生产过程中零部件，甚至工序之间都有严格的交接手续与质量检验记录，物流周转过程中都严格办理出/入库手续，车间与仓库经常进行核对，构成双轨稽核；（四）技术优势技术优势是宇光分公司成功的关键因素之一。公司通过近十年的不懈努力，先后投入上亿元的资金，进行了数次重大技术改造，完成了从电子到机械、从军品到民品、从微波到真空灭弧技术的转变，形成了年生产真空灭弧室 10 万只、真空断路器 2000 台、开关成套设备 800 面的生产能力；新建成投产的陶瓷真空灭弧室生产线具有国内一流水平。公司决定从外延扩大再生产为主的经营增长方式转移到依靠科技进步，走以内涵扩大再生产的发展道路。通过科技进步建立起自己的技术依托，在注重引进关键技术的基础上，坚持科技进步，加强技术创新，增强企业研究开发能力。（五）品质优势公司重视质量管理，从原材料进厂、生产过程、产成品的质量，都有严格的质量检验、检测，并有各相关部门参与的完善的售后服务活动，使公司的主导产品真空灭弧室“宇光”牌以高质量、优良服务深受国内顾客欢迎。为了确保产品质量，分公司于1997 年建立ISO9002质量体系，并于 1998 年元月通过赛宝认证中心认证；2001 年 3 月进行复审，并提升为出ISO9001 。公司积极开展QC小组活动，多次被评为信息产业部一等奖，其中有的 QC 小组被评为 2000 年度国家级优秀小组。企业的产品质量、成品率逐年提高，质量损失率由去年的 8 % 降至今年的 3 %。“宇光”牌真空灭弧室 BD11-12/1250-20, BD11-12/1250-25, BD11-12/630-16, BD11-12/1600-31.5, BD11-12/3150-40, TD14-12/1600-31.5 分别被评为省名牌产品。122 当前企业管理中存在的问题根据调研组几天的调研了解与分析，认为宇光分公司当前企业管理中存在如下若干问题：（一）尚未建立遍布全国的销售网络和有效的市场信息搜集渠道无论公司的主导产品真空灭弧室还是延伸成套产品开关柜，其销售方式主要还是由销售员采取登门直销的方式，这种销售方式与市场经济经济的大环境要求显得不相适应。由于没有遍布全国的销售网络，市场需求信息的搜集与反馈力量薄弱，导致销售部门的销售计划近期预测的部分所占比重较大且准确度不高，大都不能给出准确的具体交货日期。由于市场竞争激烈，客户所要求的交货期限很短，甚至短于产品的生产周期，但为了拿到定单只有承诺。生产计划部门是以销售为龙头的，为完成定单的生产，只好以“追加计划”的形式频频下达“临时任务”，造成生产计划和生产过程的混乱。为改变这种状况，公司应通盘考虑，根据行业特点，尽快建立全国性的销售网络，扩大销售界面，缓冲临时定单，并加强对科研院所、供电部门的公关工作，建立与主机厂的合作关系，健全市场信息搜集渠道，提高销售预测的准确性及销售计划的稳定性。（二）数据共享性差，生产经营信息反馈不及时生产企业传统的掌握生产经营信息的手段是靠报表和生产现场调度。随着生产技术的进步、产品科技含量的提高、生产规模的扩大，企业管理的信息越来越全面、信息量越来越大，传统的手工管理方式已远远不能胜任。宇光分公司为进行现代化企业管理，先后大量投资引入了多种计算机及多种管理软件（详细见“企业计算机应用状况”一节），但是除 CAD 设计制图以及设备管理、部分财务软件的功能发挥管理作用外，其它计算机大都用于制表和文字处理，没有充分发挥企业管理作用。即使正在运行的若干管理软件，由于事先没有统一规划和考虑相互之间的接口，形成了一个个信息孤岛，不能实现数据共享，尚未实行计算机管理的手工作业，就更谈不上数据共享了。这种现象，已经成为宇光分公司企业管理的拦路虎，如： 一个月统计一次库存，报表不及时，不能随时掌握存储量：甚至料已经投下，从滞后的统计看库中已经无料，只好重新采购造成库存积压； 库存不清，配套性差；不能随时掌握零件库库存，现靠人查（成套车间）耽误时间和浪费人力； 销售帐有三种：销售部门的销售帐、财务的应收帐与成品库的库存帐；这三本帐实际上是一套数据，但是却数出自三家，难免出错，每月稽核浪费人力。 各个车间（尤其工具科的机加工）的生产实况生产配套科不能及时掌握，需靠报表和调度人员到现场了解。（三） 库存积压多、在制品多，生产资金占用量偏大宇光分公司成品库存2400万，原材料库存3000多万，生产资金约2000 万，资金占用比较大，影响企业的资金周转和经济效益。造成上述情况的主要原因是： 由于相当多的客户要求的交货期很短（甚至比产品的生产周期还要短），接到订单再安排生产根本就来不及，于是对于销量比较集中的大路型号的产品，需保留相当数量的成品库存（约相当于1-2 个月产量）； 由于管理手段落后，不能随时确切掌握各种零部件的库存数量，为了保证齐套，只好加大库存量。 限额领料执行不严，领料有时一领一个月，车间现有在制不管，造成车间在制品家底不清楚，加大了车间在制； 生产计划部门给机加的生产任务只要求完成日期，没有确切的开工日期，实际上的提前投料加大了车间在制；没有合理的转序批量限制造成最后集中转序，也加大了车间在制。页：26这一条非常有见地，切中车间管理不当造成在制品过高的要害。 陈远霖 频繁的追加计划、紧急计划造成原有正在进行的作业计划后推,物料滞留在车间, 加大了车间在制。（四）生产计划存在不合理性由于传统的手工编制生产计划效率低、编制时间较长，生产过程中的信息反馈迟缓、库存数据不能随机调用、车间在制数据掌握不准，因而计划的及时性和准确性难以保证，使计划的有效性受到影响；为保齐套的紧急任务和交货期短的追加计划，又打乱了本应该正常进行的生产计划，使计划编制人员疲于奔命。生产作业任务的紧急调整，使生产现场的调度人员如同救火队员一样忙碌，甚至充当搬运工的角色，即使如此，交货期仍经常有拖延现象。宇光分公司的生产计划存在如下不合理之处： 生产部门下达给生产车间的生产计划依然采用传统的台套计划模式，使各工序阶段零部件提前期缺乏准确的控制；页：26这不是宇光的不合理之处，而是传统计划管理的不足之处。陈远霖 下达给机加工的月计划只有完工日期而没有开工日期，即未按提前期下达，批量也不控制，增加了车间在制；给总装车间的生产计划又仅仅是开工日期而没有给出完工日期； 有的追加计划、临时计划的下达并不考虑其生产提前期和当时的生产能力，甚至明知车间无法按时完成也强行下达（客户要求交货期限紧迫或紧急配套等原因），这样下达的生产计划实际上是无效计划； 由于计划的交货期短，没有考虑物资采购的提前期，造成物资供应计划偏离生产计划，给供应造成很大压力，使紧急采购增加采购成本，而平时每月采购，用传真通知对方，价格可以商定；有时甚至车间根据下达的生产计划领料时，库房无料可发（如封结材料无氧铜TUE及其它封结材料较为特殊，采购距离近的1500公里，远的 2000 公里，短期内无法采购）。 车间工序计划薄弱，以调度行为替代工序计划控制生产作业的现象较为明显。（五）某些基础数据有待于进一步细化与完善如前所述，宇光分公司的基础数据管理较好，但有些数据还有待于进一步细化与完善，并使其逐步趋于准确，如： 工时定额仅有加工工时（有的已经不准确），还缺少搬运时间、准备时间； 个别零件再加工（如清洗）前后仍用一个代码与名称，实际上零件再加工后已经变为了另一个零件； 成套车间工艺数据尚未系统整理，生产过程中的质检数据也有待于完善。（六）生产成本核算需进一步规范与细化宇光分公司实现了二级成本核算(工厂级与车间级)，页：27前面不是说宇光的计划成本是做到工序的吗？陈远霖但是核算结果主要是作为对车间、部门考核的依据，并不能比较准确地核算出零部件及产品的制造成本作为销售定价的依据，其主要原因如下： 生产过程中多次频繁出入库的单据很多，成本核算计算量巨大，受手工管理的制约，准确进行成本核算十分困难；