某烟厂企业资源规划QD-ERP系统总体方案书

XX 卷烟厂企业资源规划系统 总体方案书 QD-ERP 电子商务事业部 文件编号：PD1004 文件版次：QMS2003 文档编号SP030402版本号0.2 分册名称总体方案第 1 册/共 1 册 总页数197正文附录 编制XX 项目组审批生效日期2003-7-10 XX 软件股份有限公司 修改记录 版本号 变更控制报告 编号 更改条款及内容更改人审批人更改日期 0.1 创建 2003-7-3 0.2 修改 2003-7-10 目目 录录 1.企业概况企业概况.6 2.信息化背景信息化背景.7 2.1.工商分离 吹响中国烟草改革的号角.7 2.2.工商分离下的烟草行业商业模式.8 2.3.颐中烟草（集团）有限公司的业务模式.9 2.4.用信息化建设提高集团竞争优势.10 3.信息化总体规划信息化总体规划.14 3.1.信息化规划总体原则.14 3.2.总体信息化模型.15 3.3.颐中烟草（集团）有限公司层次信息化.17 3.4.卷烟工厂层次信息化.18 3.5.分步实施方案.18 4.需求分析需求分析.19 5.新业务总体规划新业务总体规划.19 5.1.组织结构.19 5.2.总体业务流程.21 6.解决方案解决方案.24 6.1.集团应用总体架构.24 6.2.工厂应用系统的三层架构.25 6.3.ERP 解决方案.25 6.3.1.总体结构.25 6.3.2.总体流程.26 6.3.3.ERM-PowerTobacco 系统.27 6.3.4.东软 ERM-PowerTobacco 整体解决方案.29 6.3.5.采用 ERM-PowerTobacco 解决方案的总体优势.30 6.3.6.ERM-PowerTobacco 解决方案详述.32 6.4.管理计划控制(MPC)解决方案.140 6.4.1.系统总体规划.140 6.4.2.系统功能设计.141 6.4.3.系统及基础数据管理.142 6.4.4.重要空白凭证管理.144 6.4.5.预算管理.144 6.4.6.资金划拨管理.145 6.4.7.内部结算管理.146 6.4.8.借还款管理.147 6.4.9.资金占用费管理.148 6.4.10.承兑汇票管理.149 6.4.11.对外融资管理.149 6.4.12.贷款呆账准备金管理.150 6.4.13.特种业务管理.151 6.4.14.账务管理.151 6.4.15.对账管理.151 6.4.16.评价分析系统.152 6.5.ERM-CRMTOBACCO 解决方案.154 6.5.1.ERM-CRMTobacco 应用场景.154 6.5.2.ERM-CRMTobacco 架构.156 6.5.3.功能框架.157 6.6.MES 解决方案.158 6.7.ERP 与 MES 应用集成接口模型 .158 6.7.1.ERP 与 MES 主要业务集成 .158 6.7.2.ERP 与 MES 集成技术 .159 7.技术策略技术策略.161 7.1.系统的多平台兼容性和移植性.161 7.1.1.系统结构.161 7.1.2.稳定的客户端软件.161 7.2.安全性管理.162 7.2.1.信息传递.162 7.2.2.C2 级安全认证（C2 Level） .162 7.2.3.用户审计功能.163 7.2.4.权限和应用级数据安全.163 7.3.系统监控和性能优化技术.163 7.3.1.数据库管理.163 7.3.2.CCMS 和性能监控.164 7.3.3.负载均衡和数据缓存技术.164 7.3.4.锁定机制.164 7.4.系统平台架构.165 7.5.应用集成技术.165 8.ERP 项目实施计划项目实施计划.167 8.1.项目组织.167 8.2.实施流程.169 8.3.实施计划.172 9.项目管理项目管理.172 9.1.工作计划管理.172 9.1.1.项目启动.172 9.1.2.需求分析.172 9.1.3.系统设计.173 9.1.4.编码与测试.175 9.1.5.系统现场实施.178 9.1.6.系统验收.179 9.1.7.系统维护.179 9.2.需求变更控制.180 9.3.验收方法.180 9.4.报告机制.181 9.5.项目风险控制和防范.181 9.5.1.关于硬件，软件和网络的风险.181 9.5.2.员工的风险.183 9.5.3.实施范围和项目管理的风险.184 9.6.关键成功因素.186 10. 技术支持、培训与服务技术支持、培训与服务.188 10.1.硬件及网络设备维护.188 10.2.软件维护.188 10.3.系统升级.189 10.4.服务工作流程.189 10.5.技术培训.190 10.6.“E 路同行”服务计划.191 11. 东软公司简介东软公司简介.193 12. 东软成功用户东软成功用户.194 13. 待讨论问题待讨论问题.197 1. 企业概况 颐中集团是一个以卷烟生产、调拨为主业兼多元化经营，集科、工、商、 贸、研于一体，跨行业、跨地区、跨所有制、跨国界的大型企业集团。集团核 心层和紧密层企业现有在职职工 10000 余人，拥有固定资产 301178 万元，总资 产 731548 万元，现行卷烟产品有 10 多个品牌，年卷烟生产能力位居全国第二。 作为中国烟草行业的大型骨干企业，颐中集团被国务院确定为 520 户重点国有 企业之一，自六五以来一直是国家烟草专卖局 10%重点技术改造企业。2000 年，颐中集团生产经营取得了重大进展，完成销售收入 908551 万元，实现利润 总额 76961 万元，利税总额 233846 万元。企业自 1952 年至今已累计创利税 180 多亿元，为国家和地方建设做出了积极贡献。 在国家统计局、国家经贸委 1995 年对全国 2 万家大中型企业的综合评价中，颐中烟草（集团）有限公司是 500 家最优企业中获得满分的 12 家企业之一，是全国烟草行业得满分的 3 家企 业之一，也是山东省唯一获得满分的企业。1999 年，颐中集团被评为 XX 市工 交系统十面旗帜之一，同年还荣获中国企业联合会、中国企业家协会颁发的 中国企业管理杰出贡献奖。 目前，颐中集团以颐中烟草（集团）有限公司为核心企业（包括 XX、青 州、滕州、菏泽、烟台 5 家卷烟厂） ；拥有 6 个全资子公司，以及所属的 20 个 分（子）公司；拥有 8 个控股公司，并持有光大银行、XX 市城市合作银行等 多个企业的股份。 XX 卷烟厂是颐中集团核心层重要卷烟生产企业，其前身“大英烟草股份有 限公司 XX 分公司”始建于 1924 年，以生产哈德门、红锡包、黄锡包、 三炮台、品海、老刀等产品著称。1952 年，政府接管后更名为国营 XX 卷烟厂，由于当时其产品覆盖面广、知名度高，在中国烟草发展史上与上海、 天津卷烟厂一道被称为中国烟草行业的上青天。 近几年，XX 卷烟厂完成了 大规模的技术改造和技术引进工作，技术装备已达到了国际九十年代先进水平； 行业级技术中心的建立，为生产自动化及产品的技术含量排在全国前列提供了 保证；1996 年，XX 卷烟厂在集团公司的工业企业中率先通过了 ISO9000 质量 保证体系认证。 XX 卷烟厂充分运用无形资产战略，对企业历史上储存的一 批驰名老牌号注入高科技含量重新开发出来，科学投放市场，取得了前所未有 的成功。以壹枝笔、泰山、宏图、红锡包、红金、双马哈德门为 代表的系列卷烟产品在全国具有广阔的市场，部分销往海外。哈德门卷烟被 国家烟草专卖局评定为全国名优卷烟，其无形资产价值高达 11.83 亿元；红 锡包卷烟也被评定为全国名优卷烟；宏图、泰山卷烟连续两年被评为 XX 名牌产品。随着产品科技含量的进一步提高、企业营销力度的加大，颐中 公司 XX 卷烟厂的产品市场占有率和美誉度日益提高。 2. 信息化背景 2.1.工商分离 吹响中国烟草改革的号角 中国已正式加入 WTO，作为行政垄断行业、实行特殊的专卖政策的烟草行 业虽然还有一个过渡期，但是市场化的趋势已经不可避免。同样必须参与国际 竞争，适应国际通用的游戏规则。从加入 WTO 的中国烟草承诺时间表看：(1) 卷烟进口关税到 2003 年由加入时的 65%降低到 25%，烟叶进口关税到 2004 年 由加入时的 40%降低到 10%；(2) 取消针对外烟销售的“特种烟草专卖零售许可 证”，统一卷烟销售的许可程序要求；(3)逐步取消卷烟、烟叶的进口配额和禁 止随意性贸易限制；(4)以透明和可预见方式施行进口许可；(5)逐步放松服务及 投资管制。经过今年一年的过渡期，中国将取消特种烟草专卖零售许可证（限 制外烟销售） ，这意味着卷烟零售市场的全面放开。虽然进口贸易和分销体制不 变，但随着“特零证”的取消和关税的进一步减让，国内市场国际化的趋势必将 更加明显。因此，中国烟草行业面临着入世后国际烟草巨头的威胁。 中国虽然是一个烟草大国，却并不是烟草强国。就拿国内最大的烟草企业 红塔集团来说，虽然其拥有世界最大、最先进的生产车间，2001 年以 277.08 万箱的销量号称世界第五大烟草企业，但与世界排名前三位的菲莫公司（PM） 、 英美烟草公司（BAT） 、日本烟草公司（JT）的 1800 万箱、1650 万箱、900 万 箱的年销量比较，不可同日而语。中国全年烟草总销售收入和利润还比不上一 个菲利普莫里斯公司！除红塔集团，反观国内烟草企业，十分弱小，年产 50 万箱的企业就算是大企业了，据国家烟草专卖局最新提供的数据，目前我国共 有 123 家卷烟企业，其中 10 万箱以下的小烟厂有 36 家，与世界烟草巨头实力 悬殊，以目前的能力实在无法同那些对中国市场虎视眈眈已久的跨国烟草巨头 竞争，更不用说走出国门占领世界市场了，无异于置身于狼群中的一群绵羊。 但是我国在 2001 年加入 WTO 时，商议留给我们的 3-5 年保护期，已所剩 无多。今年底“特种烟草专卖零售许可证”的取消就将拉开外烟大批进入中国的 序幕。中国烟草行业何去何从，只有改革，做大做强，正确应对挑战。 在中国现行的烟草专卖专营体制下，烟厂的产品必须经烟草公司（各级烟 草公司，烟草公司和烟草局是两块牌子，一套人马）销售。工商不分和地方税 收形成地区封锁。省级公司兼管本省烟厂，受利益的驱使，尽可能地拒绝外地 烟的进入，地方烟草公司则不遗余力地使自产烟在本区内大行其道，日渐把国 家专卖变成了地方专卖。卷烟商业企业不能按需供货，零售户和消费者头上虽 然戴着“上帝”的光环，却无法销售适销对路的产品，消费者无法买到自己喜爱 的卷烟品牌。本地买不到外地烟成为中国市场上习以为常的现象。地区封锁下 坚固的市场壁垒，让烟草企业扩大市场份额的努力四处碰壁，做大、做强品牌 显得有心无力。 工商分离已成为烟草行业上下的共识。实行工商分离，将使工业企业和商 业企业直接面对市场进行竞争，促进全国统一有序大市场的形成，所有烟厂在 这样的大市场中公平竞争，强者壮大，弱者被淘汰。 国家烟草专卖局局长姜成康言之凿凿地指出：“通过理顺产权关系，改革工 商管理体制，实行工商管理分开，建立对所有卷烟工业企业都能体现平等竞争 的全国统一、分级管理的卷烟销售网络体系。这是烟草行业改革的突破口，也 是烟草优化资源配置的基础和前提。 ” 2003 年 4 月 3 日，安徽烟草在全国率先成立了工、商两大集团，其它一些 省市的改革也陆续展开。一切迹象表明：中国烟草改革的号角已然吹响。 2.2.工商分离下的烟草行业商业模式 实行工商分离将使烟草工业企业和商业企业各自针对自己的特点，寻求强 势发展之路。所谓工商分离，即指在中国现行的烟草专卖专营体制下，各省级 烟草公司不再身兼二职：既负责本省烟草销售，又负责管理本省卷烟生产企业 （烟厂） ，而是只管销售，不再对烟厂负责；烟厂则根据市场需求自行决定产品 的生产和销售。 供供应应商商采采购购生生产产访访销销代代表表零零售售户户消消费费者者 价价值值增增值值过过程程 价价值值增增值值过过程程 市市场场需需求求驱驱动动 市市场场需需求求驱驱动动 商商业业企企业业 工工业业企企业业 营营销销 供供应应商商采采购购生生产产访访销销代代表表零零售售户户消消费费者者 价价值值增增值值过过程程 价价值值增增值值过过程程 市市场场需需求求驱驱动动 市市场场需需求求驱驱动动 商商业业企企业业 工工业业企企业业 营营销销 烟草行业价值链 工业企业脱离烟草商业的控制以后，在针对市场的销售中，可以不必假手 他人，直接了解全国乃至世界市场的需求，安排生产适销对路的产品，改变生 产与市场脱节的现象，使更好地满足市场和消费者的需求成为可能。市场需求 反过来又可以促使企业的发展。企业在满足市场需求、追逐最大利润的同时， 不断发现自身的不足之处，继而集中精力把着眼点和工夫放在提高企业的整体 素质上，放在提高市场竞争能力上，提高企业管理水平，力争把自己做大做强。 也就是全力抓产品质量，提高产品的技术含量，打造企业品牌，抓优质服务， 降低消耗，提高企业经济效益。对那些厂子规模小、装备落后、产品科技含量 低甚至长期亏损的小企业，坚决进行关停并转。尽快跳出粗放型经营的模式， 培育名牌响、质量优的卷烟，更高程度上满足市场的需求，同时也使自己得到 壮大发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 而一旦工业与商业分离，就意味着各省烟草公司与所辖生产企业管理关系 的脱钩。从此，烟草商业企业只需以市场为导向，市场需要什么就经营什么， 什么有利就经营什么，而不管它的产地是哪里，不再被生产企业的生存所牵制。 这样虽然财税征收体制暂时还无法改变，但仍可以部分打破由利益而起的地方 保护和地方封锁，为在全国建立统一有序、公平竞争的大市场、大流通的格局 打下基础，进而为大企业、大品牌的实现创造了条件。 2.3.颐中烟草（集团）有限公司的业务模式 1998 年 8 月 8 日，山东省烟草系统在全国烟草系统试点推行综合配套改革， 按照专业化和集约化的原则，颐中被重组整合为卷烟工业集团公司。经过几年 的运作，颐中烟草（集团）有限公司已逐步形成自己特有的业务模式，但随着 卷烟工业企业市场竞争的加剧，业务模式和资源的进一步优化势在必行。物资 采购和产品销售将由供应部门、市场与营销部门分别负责；大宗、通用物资仓 储、运输、配送将由物流管理部门统一进行；企业形象树立、品牌策划、品牌 培育、市场促进、新产品研发将提升到颐中烟草（集团）有限公司专业职能机 构负责，在公司内各烟厂充分共享资源、知识、研发、技术、品牌等各项成果， 减少这些方面的重复投入；与生产企业运作密切相关的部分物料的采购、销售 过程的发运、研发等业务职能可能会延伸到各厂，但归属颐中烟草（集团）有 限公司相关职能机构统一管理；家烟厂将转变生产主导型的生产基地，主要 精力用于如何充分发挥和利用好设备等资源，生产出高质量、低成本、富有市 场竞争力的产品。 颐中烟草（集团）有限公司组织结构图 2.4.用信息化建设提高集团竞争优势 二 十一 世纪 是信 息化、 网络 化、 经济 全球 化的 时代，是知识经济的时代，这给每一个企业都提供了新的机遇和挑战。我国烟 草行业雄厚的财力与信息化程度的相对落后形成了巨大的反差, 就我国的烟草 行业整体来讲，信息化建设仍处在普及和规范化发展阶段，信息化投资的绝大 多数用在基础硬件设施的建设上, 软件应用有所加强，然而，信息服务市场并 没有形成规模。国际烟草业正在加速向公司化、自由化、民营化、市场化方向 发展。面临经营环境和竞争环境的变化所带来的机遇和挑战，我国的烟草行业 也加快了改革的步伐。随着烟草市场竞争的国际化的发展趋势，行业信息化建 设已经关系到烟草行业的生存和发展。 烟草企业信息化建设是烟草行业信息化建设的重要组成部分。随着我国社 会主义市场经济的不断推进，随着国内烟草行业的不断发展，企业的外部环境 日趋复杂，市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，我国烟草行业的竞争 将逐步从原材料和设备的竞争转向市场、信息、人才和知识的竞争。特别是我 国加入 WTO 后，中国经济与世界经济的接轨已是大势所趋。如果国外大型烟 草公司进入中国市场，由于他们丰富的市场经验和大量的市场资金，将对中国 烟草企业形成巨大的压力，在新的一轮竞争中，如何快速反应市场，占领和巩 固国内市场，开拓国际市场，是企业必须考虑的重要问题。但是，我国企业的 核心竞争能力已不能满足下一轮的市场竞争需要，传统的、粗放式的管理思想、 手段和方法，已不能适应下一步的市场经济的要求和发展，必须采取“以信息 ERP 企企业业资资源源计计划划 FA 工工厂厂自自动动化化 MES 制制造造执执行行系系统统 E