薪酬预算、控制、沟通培训讲义

1,目标,2,薪酬预算、控制与沟通,3,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.1)2006年,沃尔玛薪酬制度转型沃尔玛位于美国俄克拉荷马州塔尔萨城超市的生产管理助理布莱德原本期望通过良好的年度综合表现，可以使自己的工资有所上涨，但就在两周前，他的希望破灭了。据美联社报道，全球大型零售商沃尔玛美国公司8月7日宣布，该公司将为旗下1/3美国商店的员工加薪，并且在所有商店设定工资上限。此举将使沃尔玛同美国其他零售商一样，给旗下的各个岗位设定最高工资上限，除非升职，否则员工的工资将不会超过某一上限而继续增长。记者从沃尔玛中国总部了解到，这一举措仅限于沃尔玛美国公司，中国公司目前还没有接到任何通知。,4,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.2),残忍的工资上限作为两个孩子的父亲，38岁的布莱德目前已经向另一家沃尔玛购物广场提出申请，要求调到那里一个薪酬更高的职位工作。因为工资上限制度一旦生效，他每小时的工资将从原有的16.72美元减至15.54美元。“我感到很苦恼，原本以为下半年的工资会高一些，这样我们就可以购买更多的物品，但没有想到事情竟然是这样。”布莱德无奈地说，“感觉就像是眼前的一扇门被砰地关上了。”这是沃尔玛自1962年创建以来，第一次对员工工资做出上限。沃尔玛在美国有4000家商店，并雇用130万名员工。这一制度的出台，引起了众多员工的不满，因为不少工龄很长的员工将会面临减薪的情况。由工会出资成立WakeUpWalM网站发言人柯芬尼斯表示，设定工资上限等于变相逼迫资深员工离职，进而削减开支。,5,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.3),而沃尔玛公司有关负责人表示，有些职员的工资已超过他们职位的薪水上限，但沃尔玛不会削减这些员工的薪资；而像布莱德这样因为这个新规定而薪水被减少的员工，将获得400美元的一次性补偿。沃尔玛解释说，新规定一方面能帮助公司节省人员开支，保持公司竞争力；另一方面也能鼓励员工的工作积极性，提高工作效率，并保证同一商店同一职位工资的一致性。员工态度褒贬不一工资上限的制度颁布后，通过工会签约的员工大多对此持批评态度，甚至可以用怨声载道来形容他们糟糕的情绪；而通过沃尔玛总部签约的员工却持积极乐观态度，他们说，新制度没什么值得惊异的，因为这在其他公司很普遍。,6,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.4),在沃尔玛得克萨斯州一家超市工作的冈萨雷斯表示，减薪使他感到担忧。据了解，今年49岁的冈萨雷斯已在沃尔玛工作了六年，现在每小时挣11.8美元。他说：“很多人都会对此感到愤怒，特别是已经在这里工作了15年、20年、乃至25年的人们，因为他们的工资马上就要升到工资上限以上了。”50岁的刘易斯已经在沃尔玛工作了14年，现在他的工资是15.82美元每小时，当得知按照新的规定，她的工资上限是每小时12.92美元时，刘易斯表示没有任何动力让她在年度综合表现方面取得好成绩。“虽然新的工资上限制度能够激励现在的工人升迁到更高的职位，但是这也意味着员工必须承担更大的责任，”一位分析人士认为，从理论上来讲这是件好事，但是并非所有人都具备管理其他人的能力，这,7,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.5),种责任并不是每个人都能承担的，“新的工资上限将限制成千上万员工的终生收入潜力。”作为少数人的代表，52岁的桑希尔表示赞同沃尔玛设定职位工资上限的做法。她认为工资上限制度能够激励像他这样的员工，跨越等级获得职位上的提升。“我的确认为这个做法是积极的，”桑希尔说，她在加利福尼亚州兰开斯特城的沃尔玛店从事客户服务工作，五年之后的今天每小时挣9.6美元。她不知道自己的工资上限是多少，只知道自己的工资在其之下。薪酬制度转型的背后帮助沃尔玛做出设定工资上限决定的管理顾问公司TheHayGroup表示，美国多数大零售商已经有了相似的上限规定，工资上限在美国,8,开篇案例沃尔玛薪酬制度转型(6.5),的零售业及其他行业都很正常。8月15日沃尔玛公布的财务报表显示，沃尔玛10年来首次出现季度利润滑坡。虽然公司把其中原因归咎于在德国市场的全面撤出和能源价格高涨对其在美国销售的影响，但业内人士仍不免把这项新近颁布的劳资制度与公司业绩紧密联系起来。另据报道，目前美国的零售业正处于裁员风暴的中心，消费者的谨慎行为使许多零售商都在推迟他们的招聘计划。美国劳工部7月发布的一份职位报告显示，零售商们在今年4月和5月共裁减了7.1万个职位后，又于6月份减掉了7000个工作职位。,9,第一节薪酬预算,10,薪酬预算岗,11,概念澄清,预算和计划的区别与联系薪酬预算预算：特定的主体要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来实现这一目标。管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。,12,薪酬预算的内涵,所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。何管理系统包括薪酬预算都应该追求操作的规范化，以利于企业实现提高效率、促进公正以及手段合法等几个方面的薪酬管理目标。,13,薪酬预算的目标,合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。有效影响员工的行为首先，员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。其次，员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。,14,薪酬预算过程中的一些关键决策,什么时候对薪酬水平进行调整？对谁的薪酬水平进行调整？企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？员工的流动状况怎样？企业里的工作职位状况会发生哪些变化？,15,薪酬预算环境外部环境,企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们与组织中的现有状况进行比较，会有助于企业判定自己在劳动力市场上的准确职位，从而为企业的预算制定提供准确的依据。,16,薪酬预算环境内部环境,企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。，企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的变化，例如员工数量的增减以及员工的流动。另外一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚于其他因素的影响作用。,17,薪酬预算环境成活成本的变动,企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法；毕竟薪酬最基本功用就在于满足员工生活开支方面的需求。但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事情，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了不同意见。,18,生活成本的变动,为简便起见，一般企业选取消费价格指数作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。质疑其合理性：消费价格指数忽略个人消费模式中的替代效应消费价格指数假定的消费结构可能是不合理的,19,消费结构变化影响居民消费价格指数居住类价格权重升至132都市快报2006无论是按照国际惯例，还是从实际情况考虑，商品房价格是不应该直接计入CPI的。”这位负责人解释说，出于国民经济核算的需要，CPI统计口径必须与国民经济核算体系中的消费分类保持一致。从统计核算角度看，对购房的人来说，更多的是将自己的流动资产转为固定资产，因而购买商品房通常属于投资范畴，而不属于消费行为。,20,21,2010年5月份，居民消费价格同比上涨3.1%。其中，城市上涨2.9%，农村上涨3.3%；食品价格上涨6.1%，非食品价格上涨1.6%；消费品价格上涨3.4%，服务项目价格上涨1.8%。1-5月份，居民消费价格同比上涨2.5%。分类别看，5月份，八大类商品价格六涨二降，其中食品价格同比上涨6.1%，烟酒及用品类价格同比上涨1.7%，衣着类价格同比下降1.2%，家庭设备用品及维修服务价格同比下降0.3%，医疗保健及个人用品类价格同比上涨3.2%，交通和通信类价格同比上涨0.1%，娱乐教育文化用品及服务类价格同比上涨0.6%，居住价格同比上涨5.0%。,22,薪酬预算环境企业现有的薪酬状况,上年度的加薪幅度。相对于企业本年度的薪酬预算而言，上年度的加薪幅度可以充当一种参照。企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数，当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时，企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可变薪酬的做法来确保企业渡过难关。企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类，即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策,23,中国工资增幅领跑全球,24,薪酬预算方法对比分析,根据薪酬费用比率推算利用盈亏平衡点推算根据劳动分配率推算,上至下,以人为基础的基本薪资决定体系。（个人在组织作出贡献的能力起主导作用）,下至上,两种体系,25,酬预算的方法宏观接近法（4.1）,所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。,26,宏观接近法根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额,薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）,27,举例：,某企业薪酬费用比率为12，公司有员工100人，月薪平均水平为4000，则：公司的年销售额为？年薪费用总额=400012100=480万年销售额=480万元12=4000万,28,假设公司预测年销售额可以增加10，则薪酬费用总额增长率为：目标年销售额=4000万（1+10）=4400万目标薪酬费用总额=4400万12=528万薪酬费用总额增长率=（528万480万）480=10,29,总结：,薪酬费用总额和销售额同向同比例变化。,30,盈亏平衡点,按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率,31,宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.2）,盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求销售额计算公式是：盈亏平衡点=固定成本/（1变动成本比率）按实物单位计算：盈亏平衡点=固定成本/（单位产品销售收入-单位产品变动成本）边际盈利点=（固定成本股息分配）/（1变动成本比率）安全盈利点=（固定成本股息分配企业盈利保留）/（1变动成本比率）,按金额计算：盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本/销售收入）=固定成本/贡献毛率,32,根据上面三个公式，推断出企业支付薪酬成本的各种比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点,33,宏观接近法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率,这里所说的劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是：劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。附加价值=利润薪酬费用其他形成附加价值的各项费用=利润薪酬费用财务费用租金折旧税收,34,薪酬预算的方法微观接近法（2.1）,微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。,35,薪酬预算方法微观接近法的步骤（2.2）,对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。审核并批准薪酬预算。监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。,36,一、确定合理人工成本应考虑的因素（一）企业的支付能力影响企业支付能力的因素（二）员工的生计费用（三）工资的市场行情二、人工成本核算的意义,人工成本的核算,37,三、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指标1、企业从业人员年平均人数2、企业从业人员年人均工作时数,企业从业人员年人均工作时数,企业年制度工时,年加班工时,损耗工时,企业从业人员年平均人数,3、企业销售收入,38,三、人工成本核算程序（一）核算人工成本的基本指标4、企业增加值（纯收入）,生产法：,总产出,中间投入,劳动者报酬,增加值,收入法：,增加值,固定资产折旧,生产税净额,营业盈余,5、企业利润总额6、企业成本（费用）总额7、企业人工成本总额,39,三、人工成本核算程序（二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入（营业收入）与人工费用比率,人工费用/,销售收入,人工费用/员工总数,人工费用比率,薪酬水平,销售收入/员工总数,单位员工销售收入,40,（能力要求）三、人工成本核算程序（二）核算人工成本投入产出指标2、劳动分配率,人工费用/,增加值,劳动分配率,二、合理确定人工成本的方法1、劳动分配率基准法,41,（能力要求）,销货净额,外购部分,附加价值,四、合理确定人工成本的方法1、劳动分配率基准法,附加价值的计算方法有：扣除法、相加法,销货净额,当期进货成本,附加价值,利润,人工成本,其他形成附加价值的各项费用,利润,人工成本,财务费用,租金,折旧,税收,合理的人工费用率,人工费用,净产值,人工费用,销货额,销货额,净产值,目标附加价值率,目标劳动分配率,42,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法1、劳动分配率基准法,应用劳动分配率基准法的步骤是：（1）用目标人工费用和目标净产值率及目标劳动分配率三项指标计算出目标销售额例：假设某公司目标净产值为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工成本为2600元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少？,目标销售额,目标人工费用,人工费用率,目标人工费用,目标净产值率,目标劳动分配率,2600,40%X45%=14444.44（万元）,43,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法1、劳动分配率基准法,应用劳动分配率基准法的步骤是：（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度例：某公司上年度人工成本为2382万元，净产值为8780万元，本年度确定目标净产值为10975万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少？,目标分配率,目标人工费用率,27.13%=,目标人工费用,目标净产值,10975,本年人工成本=10975X27.13%=2977.52（万元）人工成本增长率=（2977.522382)X100%-100%=25%,上年度劳动分配率=23828780=27.13%,44,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法2、销售净额基准法,例：某公司人工成本率为18%,上年平均薪酬为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少？,目标销售额=目标人工成本人工费用率=8910018%=495(万元),目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X(1+计划平均薪酬增长率)=108X6600X(1+25%)=891000(元),45,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法2、销售净额基准法,例：某公司推销员人工费用率约为1.24%,月薪平均为720元(含奖金),且年度薪给共为13个月,该公司推销员年度销售目标多少?,销售人员年度销售目标=推销人工费用推销员的人工费用率=720X131.24%=75.48(万元),46,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法2、销售净额基准法,例：某公司毛利金额为3400万元,销售人工成本600万元,公司中某销售人员月工资为860元,每年薪给13个月,该推销员年度目标销售毛利多少?月目标销售毛利多少?,销售人员人工费用率=推销人员人工费用总额毛利额=6003400=17.65%,销售员年目标毛利=推销员工资推销员人工费用率=860X1317.65%=63343(元),月目标销售毛利=某推销人员工资推销员人工费用率=6334312=5279(元),47,第三节人工成本核算,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法3、损益分歧点基准法,也称损益平衡点或收支平衡点,即损益平衡,不盈也不亏之点.,销售收入=制造成本(固定成本)+销售及管理费用(变动成本),成本收入,亏,损,盈,利,损益分歧点,危险分歧点,安全盈利点,生产与销售量,销售收入线,总成本线,变动费用,固定费用,48,（能力要求）,四、合理确定人工成本的方法3、损益分歧点基准法损益分歧点基准法可应用于三种目的(1)计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限度(2)计算危险盈利点所应达到的销货额,并继而推算出薪酬支付的可能限度(3)计算合理的人工费用率,49,第二节薪酬控制,50,薪酬控制的内涵,所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。,51,薪酬控制的影响因素,控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。,52,薪酬控制的途径,薪酬控制的对象,通过雇佣量进行控制,通过薪酬水平和薪酬结构进行控制,通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制,53,薪酬控制的对象,在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。劳动力成本雇佣量（平均薪酬水平平均福利成本）可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。,54,思考：加班还是加人？奖金固定化做法是否可取？美国的经验之一：应对劳动力成本上升的比较好的办法是延长劳动时间而不是增加雇用人数。,55,控制雇用量,处理好核心员工与非核心员工的关系,人数,加班费的计算,工作时数,两种途径,56,通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制,基本薪酬,可变薪酬,福利支出及其他,与基本薪酬相联系的福利，与基本薪酬没有联系的福利。,大多数薪酬方案都是一年一度的，通常在财务年度年底支付，对组织的影响是一次性的。,加薪：加薪的规模、加薪的时间、加薪员工的参与数等。,57,劳动力成本管理：公式,劳动力成本,雇用量,平均现金薪酬,平均福利成本,+,=,核心员工,临时员工,基本工资,可变工资,58,薪资成本控制：自上而下法,今年的薪资增长支付能力流动效应竞争性市场生活成本员工的生活成本消费者物价指数,59,通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制,1、最高薪资水平和最低薪资水平。2、薪资比较比率薪资比较比率=实际支付的平均薪资水平/某一薪资区间中值薪资区间中值：绩效表现居中的员工理应得到的薪酬水平。3、成本分析,60,第三节薪酬沟通,61,薪酬沟通的重要性,管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。,62,薪酬沟通的步骤,63,确定沟通目标,第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面；第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体的沟通目标。,64,搜集相关信息,在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有