财务管理基本方法之财务预算

第三部分财务管理基本方法之财务预算,凡事预则立，不预则废。,市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临在企业经营者的身上。如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的形式表现出来时即转化为预算。制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，世界500强企业均实行预算管理。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。,全面预算管理中的常见问题及分析,1企业对预算的重视程度不够认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。2预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。3预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。4预算监控与考评预算监控乏力；预算考评未能落实到位。,预算管理成功案例,案例一上海宝钢集团宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于1993年开始推行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段：19931994初步形成阶段，编制了第一年度预算；19942000规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；21世纪以后，6年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。,案例二中原油田中原石油勘探局（简称中原油田）1975年发现，1979年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。1994年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布建立“三个中心”为实行预算管理打下基础：一是1994年成立的财务结算中心；二是1996年成立会计核算中心；三是成立投资中心。中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集团公司管理。案例连接案例连接,内容提要,1总论,2预算管理模式,3预算的编制,4财务预算的执行与控制,5预算考评与激励,第五节实施预算管理的前提条件,第一节预算及预算管理的概念,第二节预算管理的作用,第三节预算管理的特点,第四节预算管理体系,第六节预算管理的发展历程,1总论,2预算管理模式,第一节预算管理的目标,第二节以销售为核心的预算管理模式,第三节以利润为核心的预算管理模式,第四节以成本为核心的预算管理模式,第五节以现金为核心的预算管理模式,3预算的编制,第一节预算编制程序,第二节预算的编制方法,第三节某集团财务预算编报规程,4财务预算的执行与控制,第一节预算执行,第二节预算控制与变更,第三节预算执行的保障体系,5预算考评与激励,第一节预算考评与激励概述,第二节对高级经理的考评与激励,第三节对责任中心的考评与激励,第四节对一般员工的考评与激励,第一节预算的概念,3从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的。,（一）预算不等于财务计划,1从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。,2从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。,（二）预算不同于预测,1预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。,3由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法是否科学、可靠。4财务预算的编制以财务预测的结果为根据，并受预测质量的制约。,2预测是预算的前提，没有预测就没有预算。,预算管理的概念：,预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。,预算是在预测的基础上,为了实现特定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。,（3）预算应该有明确的目标；（4）预算以预测为前提。,预算的概念：,（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；,（2）预算既可以用价值形式来反映,也可以用其他数量形式反映；,一、落实企业战略目标二、完善企业管理机制三、明确各部门的工作目标四、协调各部门的工作五、控制各部门的经济活动六、考评各部门业绩,第二节预算管理的作用,一、对未来的精确规划是一种战略管理管理预算本身是一种战略：预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，而且预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；同时预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向五、以企业全员参与为保证六、以财务管理为核心,第三节预算管理的特点,图11预算管理体系图,第五节实施预算管理的前提条件,二、企业高层领导的支持三、扎实的基础管理工作四、完善的制度体系五、企业全体员工的积极参与,一、树立正确的企业管理理念,预算管理需要的企业管理理念：,“以企业战略为基础”的理念“面向市场”的理念“预算与企业实践相联系”的理念“面向未来和基于活动分解做预算”的理念“基于企业价值链分析做预算”的理念总预算的理念“恰当的假定是预算的基点”的理念“考核与奖惩是生命线”的理念“以人为本、关注道德”的理念,第六节预算管理的发展历程,产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。80年代对美国400家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。20世纪80年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前2000年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。,第一节预算管理目标,全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。本节主要内容：一、确定预算管理目标应遵循的原则二、企业预算管理目标的分解,（一）先进性与可行性兼顾的原则（二）整体规划与具体计划相结合的原则（三）外部市场与企业内部条件相结合的原则,确定企业预算管理目标应遵循的原则,预算管理目标的分解：,（一）倒挤的方式（二）固定比例分配的方式（三）基数法（四）因素分解法（五）自主申报的方式,分解中原则：,（1）整体一致原则；,（2）长期利益与当期利益相协调的原则；,（3）先进性与可操作性相结合的原则；,（4）效率与公平兼顾的原则；,（5）充分挖掘盈利潜力的原则。,预算目标的确定和分解（以目标利润为例）,例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：预期目标利润=预测可实现销售*（预期市场产品售价-预期产品成本）例参考书二P80-81例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。例参考书二P82-83,（一）明确企业工作努力的方向（二）沟通、协调各级责任单位和个人的工作（三）控制企业的日常生产经营活动,（四）提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度,企业预算管理目标的作用,第二节以销售为核心的预算管理模式,一、以销售为核心的预算管理模式的含义,以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是销售预测，考核时以销售收入作为主导指标考核。,二、以销售为核心的预算管理模式的预算组织,（一）预算管理组织,在企业内部设置预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。,（二）预算执行组织,预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。,3生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要编制生产预算,保证预算期间销售的需要。,三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序,该种模式一般按以下程序进行：,1企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润,采用适当的方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标。,2销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管理部门下达的销售指标。,5相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。,4供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序地进行。,四、以销售为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点,（一）适用范围,l以快速成长为目标的企业。,3季节性经营的企业。,2处于市场增长期的企业。,(二)以销售为核心的预算管理模式的优缺点,优点主要有：,1符合市场需求，能够实现以销定产。2有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。,缺点主要有：,2可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。3可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。,1可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展,3有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。,。,第三节以利润为核心的预算管理模式,一、以利润为核心的预算管理模式的含义,以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。,（一）以利润为核心的预算管理模式的特点,1以利润为核心的预算管理模式的理论依据是平均利润率理论。2以利润为核心的预算管理模式中预算目标的主体是出资人。3以利润为核心的预算管理模式的预算目标是利润。,（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系,利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成，它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。,编制利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。确定预算利润时必须遵循的几个原则：,1预算利润应当有战略性。2预算利润应当有可行性。,3预算利润应当有科学性。,4预算利润应当有统一性。,二、以利润为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序,1母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。2子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。3子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。4母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。,三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点,（一）适用范围,1以利润最大化为目标的企业。,2大型企业集团的利润中心。,（二）以利润为核心的预算管理模式的优缺点,优点主要有：,2明确工作目标，激发员工工作的积极性。3有利于增强企业集团的综合盈利能力。,1有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理,1可能引发短期行为,使企业只顾预算年度利润,忽略企业长远发展。2可能引发冒险行为,使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。3可能引发虚假行为,使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。,缺点主要有：,。,第四节以成本为核心的预算管理模式,一、以成本为核心的预算管理模式的含义,以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本控制为主轴,预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。,l充分考虑未来；2目标成本的先进可行性；3全员参与。,二、以成本为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序,预算编制主要包括三个基本环节：,（一）设定目标成本,在制定目标成本时应注意以下三项原则：,（二）分解落实目标成本,在目标成本的分解过程中需要注意以下原则：,1结合企业产品生产、技术和经营管理的特点来科学地选择目标成本分解的具体依据和方法。2要根据成本的具体内容，尽量把目标成本细化到最小单元，分解到不能再细分的层次。3要注意目标成本分解过程中的一致性原则。,目标成本的分解方法:,2将目标成本沿成本控制的主体，即人的要素进行分解，可按企业组织管理系统，或按经济责任制系统等进行分解。3将目标成本沿成本控制的时间序列，即预算期间进行分解。,1将目标成本沿成本控制的对象，即物的要素进行分解。,（1）按产品结构分解；（2）按产品功能分解；（3）按产品的加工过程分解；（4）按产品的经济状态分解；（5）按产品的成本项目分解。,1产品处于市场成熟期的企业；2大型企业集团的成本中心。,（三）实现目标成本,这是一个成本控制的过程，主要有以下几方面的工作要做：,1建立责任会计制度,保证成本指标落实到责任单位；2建立信息反馈系统,及时反映成本目标控制的偏差；3健全岗位责任制度；4建立目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度。,三、以成本为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点,（一）适用范围,（二）以成本为核心的预算管理模式的优缺点,优点主要有：,1有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。2有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。,缺点主要有：,1可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发。2可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。,第五节以现金为核心的预算管理模式,一、以现金流量为核心的预算管理模式的含义,以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。,现金流量预算是以现金流量预算为核心的预算管理模式的预算体系中预算编制的起点，也是最为关键的环节。所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算，其编制通常包括现金流入和现金流出。企业编制现金预算时，可以根据需要灵活选择采取何种现金概念。,（一）现金流量预算,（二）经营预算,包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等。,（三）资本支出预算,在以现金流量为核心的预算管理模式下，预算编制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反复的程序。主要包括三个步骤：1资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式；2各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总；3资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级预算编制单位并与之进行协商，二者协商一致的金额就是最后敲定的现金流量预算数。,二、以现金流量为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序,1产品处于市场衰退期的企业。2财务困难的企业。3重视现金回收的企业。,三、以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点,（一）适用范围,(二)以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点,优点有：,1有利于增加现金流入；2有利于控制现金流出；3有利于实现资金收支平衡；4有利于尽快摆脱财务危机。,缺点有：,1预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展。2预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。,企业财务通则第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”,1企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。根据公司法、全民所有制工业企业法、城镇集体所有制企业条例等法律、行政法规，企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。2财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。3企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。4企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。5企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。,预算编制程序：,一般包括自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式。一、自上而下式集团总部根据战略需要，结合实际提出详细的预算，各分部或分公司只是预算执行主体,一切权力在总部。二、自下而上式由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任；总部只对预算负有最终审批权。,三、上下结合式预算编制经历了自上而下和自下而上的往复,在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。主要步骤：（1）总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。（2）总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的目标。分部再依据类似的目标分解方法，计算、确定其各下属部门的分目标。（3）各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并分报分部。,（4）各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回重编后，形成分部预算初稿并分报总部。（5）总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总形成总部预算总表初稿并报最高决策机构。（6）最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。,预算的编制必须以目标的实现为前提,避免了预算编制过程中的讨价还价、“宽打窄用”,提高了预算编制效率。,能够有效保证企业总目标的实现。,按照统一、明确的“游戏规则”分解目标,体现了公平、公正的原则,避免挫伤了“先进”,保护了“后进”。,上下结合式的优点：,第二节预算的编制方法,本节主要内容：一、固定预算方法和弹性预算方法二、增量预算方法和零基预算方法三、定期预算方法和滚动预算方法重点掌握几种预算方法的编制技术、方式特征和优缺点及适用范围要求学会在不同的条件下使用某一种或几种方法作预算。,一、固定预算方法与弹性预算方法,按其业务量基础的数量特征不同,可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。（一）固定预算方法含义：固定预算方法简称固定预算，又称表态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。缺点：第一，过于机械呆板。第二，可比性差。,例3-1固定预算方法局限性的讨论,ABC公司采用完全成本法,其预算期生产的某种产品的预计产量为1000件，按固定预算方法编制的该产品成本预算如表3-1所示。,表3-1ABC公司产品成本预算（按固定预算方法编制）,预计产量：1000件单位：元,该产品预算期的实际产量为1400件，实际发生总成本为11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造费用2300元，单位成本为7.86元。,该企业根据实际成本资料和预算成本资料编制的成本业绩报告如表3-2所示。,表3-2ABC公司成本业绩报告单位：元,从该表中可以看出：实际成本与未按产量调整的预算成本相比，超支较多；实际成本与按产量调整后的预算成本相比，又节约不少。,在产量从1000件增加到1400件的情况下，如果不按变动后的产量对预算成本进行调整，就会因业务量不一致而导致所计算的差异缺乏可比性；但是如果所有的成本项目都按实际产量进行调整，也不够科学。因为制造费用中包括一部分固定制造费用，它们是不随产量变动的，即使按产量调整了固定预算，也不能准确说明企业预算的执行情况。,适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。,适用范围：,（二）弹性预算方法,含义：弹性预算，又称变动预算或滑动预算,是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。,适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。,第一，预算范围宽。第二，可比性强。,适用范围：,优点：,本量利基本关系,成本按习性（与业务量依存关系）分为变动成本和固定成本。利润=业务量单价-业务量单位变动成本-固定成本边际贡献=销售收入-变动成本利润=边际贡献-固定成本,（1）弹性成本预算的基本公式,弹性成本预算的编制：,（2）业务量的选择包括选择业务量计量单位和业务量变动范围两部分内容。一般，生产单一产品的部门，可以选用产品实物量；生产多品种产品的部门，可以选用人工工时、机器工时等；修理部门可以选用修理工时等。业务量变动范围可定在正常生产能力的70%120%之间,（3）弹性成本预算的具体编制方法公式法。yi=ai+bixi中的ai和bi来编制弹性预算的方法。,例3-2弹性成本预算的编制公式法ABC公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表3-3所示。其中较大的混合成本项目已经被分解。,表3-3ABC公司预算期制造费用弹性预算（公式法）,直接人工工时变动范围:70000120000小时单位:元,列表法，是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算，来编制弹性预算方法。,例3-3弹性成本预算的编制列表法ABC公司按列表法编制的制造费用弹性预算如表3-4所示。,单位:元,表3-4ABC公司预算期制造费用弹性预算(列表法),5.弹性利润预算的编制,（1）因素法。,例3-4弹性利润预算的编制因素法预计ABC公司预算年度某产品的销售量在700012000件之间变动;销售单价为100元;单位变动成本为86元;固定成本总额为80000元。要求：根据上述资料以1000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。解：依题意编制的弹性利润预算如表3-5所示。,表3-5ABC公司弹性利润预算,单位：元,例3-5弹性利润预算的编制百分比法ABC公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为1000000元，变动成本为860000元，固定成本为80000元。要求：根据上述资料以10%的间隔为ABC公司按百分比法编制弹性利润预算。解：根据题意编制的弹性利润预算如表3-6所示。,（2）百分比法。,表3-6ABC公司弹性利润预算,单位：元,二、增量预算方法与零基预算方法编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同,可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。（一）增量预算方法1含义：是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。,2假定：第一，现有的业务活动是企业所必需的。第二，原有的各项开支都是合理的。第三，增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。,3增量预算方法的缺点第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。第三，不利于企业未来的发展。,(二)零基预算方法1零基预算方法的含义零基预算方法的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。,例3-6零基预算方法的应用案例ABC公司为深入开展增收节支活动,降低费用开支水平,拟对历年来超支严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用项目按照零基预算方法编制预算。经多次讨论研究，预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表3-7所示。,表3-7ABC公司预计费用项目及开支金额,经过充分论证，得出以下结论：上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得到全额保证。,根据历史资料对业务招待费和广告费进行成本效益分析,得到以下数据,如表3-8所示。,表3-8ABC公司成本效益分析表,然后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序：,因为劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少，需要全额得到保证，属于不可避免的约束性固定成本，故应列为第一层次；因为业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况酌情增减，属于可避免项目；其中广告费的成本效益较大，应列为第二层次；业务招待费的成本效益相对较小，应列为第三层次。假定该公司预算年度对上述各项费用可动用的财力资源只有700000元,根据以上排列的层次和顺序，分配资源，最终落实的预算金额如下：,（3）按成本效益比重将可分配的资金数额在业务招待费和广告费之间进行分配：,=198000（元）,业务招待费可分配资金=330000,=132000(元),广告费可分配资金=330000,（1）确定不可避免项目的预算金额：,150000+100000+120000=370000（元）,（2）确定可分配的资金数额：,700000-370000=330000（元）,在实际工作中，某些成本项目的成本效益的关系不容易确定，按零基预算方法编制预算时，不能机械地平均分配资金，而应根据企业的实际情况，有重点、有选择地确定预算项目，保证重点项目的资金需要。,（1）不受现有费用项目和开支水平的限制。（2）能够调动企业各部门降低费用的积极性。（3）有助于企业未来发展。,2.零基预算方法的优点,零基预算的优点是：,三、定期预算方法与滚动预算方法,按其时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。（一）定期预算方法1定期预算方法的含义指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。2定期预算方法的优缺点,第一，远期指导性差。第二，灵活性差。第三，连续性差。,定期预算方法的惟一优点是能够使预算期间与会计年度相配合。,缺点主要有：,滚动预算方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。,1滚动预算方法的含义,2滚动预算的方式及其特征,（1）逐月滚动方式（2）逐季滚动方式,（二）滚动预算方法,执行与调整,执行与调整,第一次滚动,第二次滚动,图10-2逐月滚动预算示意图,第一季度实际数,第一次滚动,（3）混合滚动方式,预算执行,第二次滚动,图10-3混合滚动预算示意图,预算执行,差异对比分析,预算调整与修正,具有以下优点：（1）透明度高。（2）及时性强。（3）连续性好。（4）完整性和稳定性突出。,3滚动预算方法的优点,第三节财务预算的编制,本节主要内容本节通过一个企业集团的真实编报规程和一财务预算的编制实例介绍财务预算的编制程序。包括经营预算、资本支出预算和财务预算的编制流程及编制方法。一、财务预算的编制一般程序经营预算（概念、目的、编制程序和技术）、资本支出预算（概念、注意事项）、财务预算(现金预算、预计财务报表）二、M公司财务预算编制举例三、A集团财务预算的编制内容和程序,一、财务预算编制的一般程序,一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1、下达目标；2、编制上报；3、审查平衡；4、审议批准；5、下达执行。内容上：1、经营预算（销售预算生产预算材料预算采购预算人工预算费用预算成本预算）；2、资本支出预算；3、财务预算。,经营预算的概念、目的、编制程序和技术,经营预算也称营业预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。相对于资本预算和财务预算范围更广，使用更频繁，涉及几乎所有工作人员。目的一适应复杂多变的外部环境；目的二协调企业内部的关系；三是明确企业的生产经营目标和奖惩标准。编制程序和技术参见M公司例题。,资本支出预算,资本支出预算时规划未来期间选择和评价长期资本投资活动（如固定资产的购建、扩建）的相关原则和方法步骤的预算。成功的资本投资预算应遵循以下顺序：投资意向和提案的的产生；估计战略、市场和技术因素，预计现金流量；评价现金流量；在可接受标准基础上选择项目；执行计划；在投资项目现金流量和经济状况被接受以后不断重新评价或进行事后审计。资本支出预算的作用:1能够对重大资本支出进行事前评价和甄选；2视预算执行过程中进行跟踪和控制的依据；3成为资本支出项目完成后的评价对比的基础。资本预算技术、方法等是财务管理课程中的“投资管理”,财务预算,财务预算是企业在预算其内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算的编制主要由财务部门利用各业务、职能部门传递来的各项经营预算和资本支出预算资料来完成。各种业务预算和资本预算最终在财务预算中反映出来，它是对企业各项经营预算和资本预算的汇总，因此又称为“总预算”。作用体现在1将企业各部门分散的预算归为一个整体；2为企业最高管理当局提供管理决策依据；3为企业总体业绩的评价制定了标准。,二、M公司为例说明财务预算的编制,（一）销售预算销售预算是关于预算起的销售量和销售收入的规划。销售预算是整个预算的编制起点。1企业竞争战略与销售预算（1）从大的方面来看，企业相对有利的竞争地位是通过销售价格和销售量来获得和体现的；（2）从具体情况来看，销售价格的确定要考虑竞争战略，是成本领先还是差异化或集中化战略2市场环境预测市场环境广义上来看包括宏观和微观两部分。（1）宏观环境，包括政治、法律环境、经济环境、技术环境、社会、文化环境和自然环境等。,（2）微观环境：包括行业寿命周期、行业竞争结构、成功关键因素。销售预算的参与人员：全员参与为基础，主要以高层管理人员、市场分析预测人员以及财务人员。基本步骤：确定企业产品的市场定位；分析该产品市场需求特征；分析该产品市场供给的特征；判断该企业每种产品或产品组合能够取得的合理的市场份额或者说可能的销售量；以上述四项分析为基础，编制用销售量和价格表示的销售预算。表3-9是M公司的销售预算。,表3-9销售预算单位：元,预计现金收入,销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策确定的。销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。,销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域，分推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销售数据。,销售预算中通常还包括预计现金收入的计算，其目的是为了编制现金预算提供必要的资料。第一季度的现金收入包括两部分，即上年应收账款在本年第一季度收到的货款，以及本季度销售中可能收到的货款部分。在本例中，假设每季度销售收入中，本季度收到现金60，另外40现金要到下季度才能收到。,生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容有销售量，期初和期末存货，生产量。表3-10是M公司的生产预算。,（二）生产预算,表3-10生产预算单位：元,通常，企业的生产和销售不能做到“同步同量”，需要设置一定的存货，以保证能在发生意外需求时按时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外支出。存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定，本例按10安排期末存货。年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定，本例假设年初有存货10件，年末留存20件。存货预算也可单独编制。,生产预算的“预计销售量”来自销售预算，其他数据在本表中计算得出：预计期末存货下季度销售量10预计期初存货上季度期末存货预计生产量(预计销售量预计期末存货)-预计期初存货,表3-11是M公司的直接材料预算。各季度“期末材料存货”根据下季度生产量的一定百分比确定,本例按20计算。各季度“期初材料存货”是上季度的期末存货。预计各季度“采购量”根据下式计算确定：预计采购量(生产需用量期末存量)-期初存量本例假设材料采购的货款有50在本季度内付清，另外50在下季度付清。这个百分比是根据经验确定的。如果材料品种很多,需要单独编制材料存货预算。,（三）直接材料预算,表3-11直接材料预算单位：千克,预计现金支出,表3-12直接人工预算,（四）直接人工预算,M公司的直接人工预算见表3-12。,（五）制造费用预算,表3-13制造费用预算单位：元,为了便于以后编制产品成本预算，需要计算小时费用率。变动制造费用分配率=3200/6400=0.5(元/小时)固定制造费用分配率=9600/6400=1.5(元/小时)为了便于以后编制现金预算，需要预计现金支出。制造费用中,除折旧费外都须支付现金,所以，根据每个季度制造费用数额扣除折旧费后，即可得出“现金支出的费用”。,表3-14产品成本预算,（六）产品成本预算,表3-14是M公司的成本预算。,表3-13销售及管理费用预算单位：元,（七）销售及管理费用预算,表3-15是M公司的销售及管理费用预算,表3-16现金预算单位：元,（八）现金预算,本例中，该企业需要保留的现金余额为6000元，不足此数时需要向银行借款。假设银行借款的金额要求是1000元的倍数，那么，第二季度借款额为：借款额最低现金余额现金不足额6000+49401094011000（元）第三季度现金多余，可用于偿还借款。一般按“每期期初借入，每期期末归还”来预计利息，故本例借款期为6个说。假设利率为10，则应计利息为550元：利息1100010%612550(元)还款后，仍需保持最低现金余额，否则，只能部分归还借款。,表3-17利润表预算单位（元）,三利润表和资产负债表预算的编制,(一)利润表预算的编制,表3-17是M公司的利润表预算,它是根据上述各有关预算编制的。,表316是M公司的资产负债表预算。大部分项目的数据来源已注明在表中。土地、普通股、长期借款三项本年度没有变化。年末“未分配利润”是这样计算的:期末未分配利润=期初未分配利润本期利润-本期股利16250+32750-1600033000(元)“应收账款”是根据表3-7中的第四季度销售额和本期收现率计算的：,（二）资产负债表预算的编制,表3-18资产负债表预算单位：元,期末应收账款本期销售额（1本期收现率）36000(11-60)14400（元）“应付账款”是根据表3-6中的第四季度采购金额和付现率计算的:期末应付账款本期采购金额(1-本期付现率)9280(1-50)4640（元）编制资产负债表预算的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过资产负债表预算的分析，发现某些财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。,三、A集团财务预算编制的内容和程序,内容：集团公司各权属单位编制财务预算时，应当本着先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各项预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制财务预算。,（一）业务预算,业务预算是反映预算期集团公司各权属单位可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成预算、采购预算、期间费用预算等。,1销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内未完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。,4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据各单位有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各种材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售和营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。,7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和各权属单位降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。,（二）资本预算,资本预算是集团公司各权属单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。,1.固定资产投资预算是集团公司各权属单位在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。各权属单位处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。,2.权益性资本投资预算是集团公司各权属单位在预算期内为了获得其他单位的股权及利益分配权而进行的资本投资的预算，应当根据集团公司各权属单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。集团公司各权属单位转让权益资本投资或者收取被投资单位分配利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。,3.债券投资预算是集团公司各权属单位在预算期内为购买国债、公司债券、金融债券等所作的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和证券市场行情编制。各权属单位转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。,（三）筹资预算,筹资预算是集团公司各权属单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据本单位有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。,1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映各权属单位预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为各权属单位自己头寸调控管理的依据。,（四）财务预算,财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。,2.预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期末实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。,3.预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。,集团公司各权属单位必须在每年第四季度初着手编制下一年度的财务预算草案。集团公司直属单位的单位负责人、控股公司的首席产权代表是本单位财务预算编制工作的第一责任者,直属单位厂长（经理）办公室、控股公司董事会办公室是本单位财务预算编制的主要召集部门，财务部门负责本单位财务预算的汇编，供应、生产、销售、工资、资本营运等部门要密切配合财务部门的预算汇编工作。集团公司各权属单位必须根据前三个季度的财务预算执行情况，同时充分考虑第四季度可能发生的重大经济事项，对本年度预算执行情况做出尽可能接近实际的预测，根据预测结果和下一年度经营工作实际，编制下一年度财务预算草案。,案例：A集团财务预算编制程序,1财务预算草案编制,财务预算草案的编制工作一般不超过半个月。财务预算草案编制完成后，控股公司由集团公司派出的产权代表讨论通过,直属单位由厂长（经理）办公会讨论通过。讨论通过后的财务预算草案，各直属单位在十月底前报集团公司财务部；各控股公司在十月底前报集团公司董事会办公室，由集团公司董事会办公室统一送集团公司财务部进行预算汇总。,集团公司董事会委托集团公司财务部对各控股公司的财务预算草案进行初步审核，并提出修改意见。集团公司财务部负责将集团公司各权属单位财务预算草案及预算修改意见报集团公司经理办公会审议，然后由集团公司董事会预算审查委员会和内审委员会共同把关，提出进一步的修改建议。对财务预算草案和财务预算修改建议，直