[ppt]-x水力发电厂管理提升与it规划管理咨询项目建议书(ppt113)-咨询报告

x水力发电厂管理提升与IT规划管理咨询项目建议书,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,多经产业发展方向,业务流程不规范,信息化建设缺乏整体规划,成本控制问题,岗位的合理设置,市场导向,绩效考核体系不健全,紧水滩水力发电厂主要由紧水滩电站、石塘电站和其它的多种经营企业组成处于浙南，以丽水市为生产基地的方圆几十公里地域，专门从事发电及相关行业的大型水利发电企业，现有员工约600人 目前正由浙江省电力公司划归华东电力集团战略定位：以可持续发展战略为中心，创建国际一流水电厂为目标，推进主业与多经协调发展，创造企业效益最大化在前进的道路上，紧水滩水力发电厂主正面临许多问题,战略明晰不系统,项目背景,目前发电厂有自己较为明确的目标，但缺少系统、科学的战略明晰,战略目标：以可持续发展战略为中心，创建国际一流水电厂为目标，推进主业与多经协调发展，创造企业效益最大化,3至5年内，抓紧对全厂主辅设备进行更新改造，在硬件上达到国际一流水电厂要求。加快“大水电”战略的实施进程，争取近5年内，承包运行管理10座电站，控股建设或投资收购2至3座效益较好的水电站，向经营型、控股型、规模化、集团化方向发展。,作为发电主业的辅助，努力发展多经企业。,战略方案,行动计划,战略目标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略成果,企业经营理念,目前，多经企业对主业依赖性大，抗风险能力较差，急需开拓市场,市场环境的改变,外部环境状况将要发生较大的变化，发电厂应对宏观政策环境、电力行业和国内外的优秀电力企业进行深入的分析研究，做为采取应对策略和制定战略明晰的依据。,目前，电量销售不存在问题，由国家计划任务下达和统一调配，无市场竞争的压力未来，随着电力系统“竞价上网”改革的实施，市场因素将会成为关注的重点，提高成本管理水平是未来竞争的有力手段。 外部追求目标：满足未来竞价上网的需求。内部追求目标：安全生产、降低成本、提高管理效率。,隶属关系的改变,发电厂正从浙江省电力公司划归为华东电力集团 正由发电计划单位，转变为经营实体,宏观政策环境分析,电力行业研究,标杆企业研究,应对策略,战略明晰,初步访谈发现问题主要表现在流程及岗位设置、绩效考核体系建设和信息化建设三方个方面,生产、管理岗位绩效缺乏评价，考核与激励机制亟待完善绩效考核只落实到部门，缺乏对个人的绩效考核，未能充分调动员工的积极性对部门和个人的奖惩力度不够，起不到触动作用,在岗位交界处和部门交接出容易出现问题许多业务需要规范管理运行部人员，作为设备的使用者，参与技改项目太晚，使用者应当全程参与。 奖金发放审批流程 中存在多头审批现象不少管理岗位的责、权、利不太匹配,绩效考核体系建设问题,流程及岗位设置问题,信息化建设问题,旧有的信息系统缺乏统一规划旧有的信息系统共享性和集成度差，系统较难维护和升级缺乏应用动态数据对管理决策的支持没有信息综合集成的应用基础平台,制度流程,信息化,绩效考核,岗位设置,规范性,积极性,效率状态,机制表现,紧水滩水力发电厂优势劣势/机会风险分析（SWOT分析）,劣势,机会,风险,利用优势抓住机会,规避劣势预防风险,利用优势规避风险,把握机会弥补劣势,SWOT,优势,企业对发展方向有较明确的规划企业资产设备优良企业运营自动化水平较高多经企业成为主业分流的出口人员素质水平较高企业信息化建设工作开展充分,非经营主体，经营受上级制约企业战略缺乏系统和层次绩效考核体系很不完善管理、经营流程存在不畅环节旧有信息系统应用效果不佳，缺乏系统规划多经企业对主业依赖性大企业成本管理较差,国家电力体制改革企业隶属关系发生变化竞价上网的推行法人实体的具备电力行业企业信息化建设的推进,企业隶属关系发生变化带来的政策风险竞价上网带来的市场压力企业信息化建设的实施风险法人实体经营可能带来的法律风险,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,面对问题和挑战的初步解决思路,战略明晰,业务流程 的优化及IT规划,岗位优化设置 绩效考核体系建设,发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。,将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。,在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。,战略明晰,业务流程 的优化及IT规划,岗位优化设置 绩效考核体系建设,发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。,将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。,在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。,战略明晰,业务流程 的优化及IT规划,岗位优化设置 绩效考核体系建设,发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。,将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。,在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。,目前发电厂缺少系统、科学的战略明晰外部环境状况将要发生较大的变化多经企业对主业依赖性大，抗风险能力较差，急需开拓市场,发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。,面对问题和挑战的初步解决思路,战略明晰,业务流程 的优化及IT规划,岗位优化设置 绩效考核体系建设,发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。,将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。,在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。,股份公司业务流程重组,集团与股份公司IT规划,IT规划,进行宏观政策、行业和标杆企业研究（外部环境分析）对发电厂的优势、劣势及问题进行诊断分析（内部环境分析）进行优势、劣势、机会和风险分析（SWOT）进行战略发展步骤设计发掘发电厂的核心竞争力设计发电厂的转型方案,战略明晰,股份公司业务流程重组,核心业务流程优化,绩效考核体系建设,紧水滩电厂战略明晰设计,电网,国家电力公司,目前电力行业改革状况,厂网分开,竞价上网,电网5个网局：东北、华北、华中、华东、西北,华南独立省局（广东、海南等）,电厂的50,省电力公司,华能,电厂,省电力公司,省电力公司,省电力公司,。,国家电网公司,中国南方电网有限公司,还需保留2025%水电、调峰和大型骨干机组作为调配资源,中国华能集团公司,中国大唐集团公司,中国华电集团公司,中国国电集团公司,中国电力投资集团公司,电力公司具有独立法人，其下属单位无独立法人资格,改革两大措施：,竞价上网,厂网分开,下设华北、东北、华东、华中和西北个区域电网公司,辅助,中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司,紧水滩电厂当前业务划分,水电站B,水电站A,核心业务,多经企业,一般性参股业务,战略分析资产评价业务梳理,根据紧水滩发电厂的特点，所采取的发展战略的初步设想,有限公司,集体企业,控股企业,绝对控股业务,紧水滩,石塘,承包运行电站,发电运行主业,紧水滩电厂未来业务划分,紧水滩,石塘,承包运行电站,房地产,服务,商贸,战略发展示意,强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，紧水滩发电厂目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长,价值,第一层面拓展并确保核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务的机会,时间安排,三年,五年,五至十年,三层面示意,我们将根据发电厂的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定发电厂的业务组合策略,发展或稳固成功,紧水滩水力发电厂的业务组合策略,业务的竞争力,改进业务的前景,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额产品范围相对成本地位,市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒,商业房地产？,C,服务业？,D,与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力,A,B,C,D,B,高,工业？,商贸？,注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。,发电厂运行管理,建安？,紧水滩发电厂为了实现国际一流发电厂的目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力,制度创新,管理创新,技术创新,新华信创新模型,技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销策划技术创新形成的竞争力管1年,管理创新是关键员工战略组织流程规章制度管理创新形成的竞争力管3年,制度创新是基础股东会董事会高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年,具体而言，根据“新华信竞争力模型”，紧水滩电厂应从三个方面同时入手，培养自己的核心竞争力,核心竞争力,管理竞争力：内部到外部员工中层管理人员高管,市场竞争力：外部到内部客户经销商供应商合作伙伴,治理结构竞争力：由上到下厂长高管,新华信竞争力模型,以核心竞争力为资本，紧水滩电厂要实现两个转变，即：从“计划任务型”向“市场导向型”转变,市场竞争力,管理竞争力,治理结构竞争力,计划任务型,市场导向型,厂长责任制,费用计划下拨，任务统一调配,计划体制下的国营管理模式,总经理负责制,竞价上网,适当集权和分权、整合资源、优化流程的扁平式管理,股份公司业务流程重组,集团与股份公司IT规划,IT规划,战略明晰,股份公司业务流程重组,核心业务流程优化,绩效考核体系建设,紧水滩电厂业务流程优化,管理流程现状及问题诊断分析评估流程改进机会优化、整合设备资产管理、运行管理、维修管理、缺陷管理、财务、人力资源、计划等管理流程建立适应新流程要求的岗位体系明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系,在发电厂范围内，全面实施业务流程优化，辅助发电厂从 “职能管理”过渡到 “流程管理”,消除非增值活动,任务整合,简化活动,重排环节,增加环节,流程任务自动化,活动间等待 重复的活动跨部门协调反复的审批,同一岗位承担多项工作 与伙伴进行整合,公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升伙伴满意度的流程环节,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 复杂的沟通形式,业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,数据的采集与传输 数据的分析数据的应用和反馈,流程现状调研访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析优化、整合核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量建立适应新流程要求的岗位体系,业务流程优化的方法,生产相关流程（企业级）,流程示例,车辆销售业务流程（业务级）,预付定金与定单提交流程,销售合同评审签定流程,余款支付全款与销售合同财务审核流程,用户接待及提车手续办理流程,通知用户付款提车及车辆入出库流程,销售合同变更处理流程,流程示例,采 购 流 程（部门级）,原材料部、配套部、总库,供应商,财务总监审批,核销,财务部,生产作业计划,临时生产计划,填写采购申请单,生成采购订单,采购申请单,采购订单,收料通知单,执行采购,收料核对,收料检验,检验是否通过,否,是,是否通过,否,是,重新发货,合同价格 查询,物料查询,采购总监审批,审批是否通过,否,是,付款单,物料需求计划,总库补充计划,采购订单（审批）,退（错）货通知单,外购入库单,根据收货情况生成收料通知单,物料入库核算流程,钩稽,根据实际情况生成付款单,部长审核,审核是否通过,否,是,在允许差异范围内,否,是,找到差异原因,小笔金额,大笔金额,财务部长审批,财务部长审核,发货,录入采购发票,采购发票,采购发票,外购入库单审核,外购入库单（审核）,采购申请单（审核）,检验部,付款单（审批）,付款,生成收料检验单,收料检验单,部长审核,审核是否通过,否,是,收料检验单 （审核）,审核是否通过,否,是,审批是否通过,否,是,供应商,其他,与供应商协商解决,是否免检,否,是,审核采购发票,审核是否通过,否,是,与供应商协商解决,流程示例,物料出入库管理流程（部门级）,原材料部|配套部,生产系统,销售管理部,外购入库单（审核）,审核外购入库单,总库（原材料|配套|外协）,成品库,外购入库单,生产领料单,填写生产领料单,生产领料单领料审核,领料是否通过,否,是,生产领料单（领料审核）,录入领料审核后的生产领料单,签字领料,产成品,组织生产,返工或返修,生成产成品入库单,产成品入库单审核,发货通知单,录入销售出库单,销售出库单审核,销售出库单,签字提车,生产领料单（出库审核）,生产领料单出库审核,产成品入库单,产成品入库单（入库审核）,审核是否通过,否,是,出库是否通过,否,是,检验部,产成品检验,检验是否通过,否,是,录入产成品检验单,产成品检验单,部长审核,审核是否通过,否,是,产成品检验单 （审核）,产成品查询,生产作业计划,临时生产计划,销售出库单 （审核）,出库单与发票核对,是否通过,否,是,财务开发票,财务部,流程示例,销售公司【总经理/总监】岗位信息处理图（岗位级）,销售公司【总经理/总监】,部门/岗位,部门/岗位,流入信息,流出信息,业务员差旅费报销异常报告,YW,销售回款异常报告,YW,业务员借款异常报告,YW,销售回款状态表（财务经理审核）,CW,销售回款月报（财务经理审核）,CW,财务部【经理】,退单分析及对策建议,YW,减小定单改动率的实施方案,YW,虚拟库存分析及改进方案,YW,提高交货及时率的方案,YW,销售计划部【经理】,销售公司相关部门【经理】,审批或建议,销售公司总经理/总监批示,YW,总公司相关部门【总经理/总监/总经理助理/部门经理】,销售公司总经理/总监建议,YW,内务部【经理】,产品出入库问题分析及建议,YW,客户投诉或建议处理方案,YW,流程示例,流程优化系统实施,IT系统设计与实施步骤,基于IT的未来流程,流程现状,电厂现在的岗位设置与流程运作模式,业界的最佳实践,业界模型,IT系统蓝图,IT战略,新华信IT规划与行业咨询经验,业务远景与需求,战略远景与需求,电厂发展战略目标与管理机制调整的需要,借助信息化手段和流程优化整合集团内外部资源，实现管理机制的改变与运营效率的根本性提高,新华信系统监理与流程重组经验,IT现状与约束条件,电厂未来的岗位设置与流程运作模式,流程优化与IT规划阶段,实施阶段,信息化与流程优化相结合是实现发电厂管理水平提高的必需手段,信息技术投资的黑洞业务流程优化的实例揭示信息技术投资黑洞的秘密,信息化建设必须与流程优化（BPI）结合的原因,信息技术投资的黑洞（IT）,投资规模：,整个80年代，美国企业在信息技术应用上投资了1万亿美元,效果统计：,投资效果图,得出结论：,尽管投资巨大，但使用信息技术较多的白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。,国内状况：,80年代，国内企业在应用制造资源计划（MRP）系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。目前实施企业资源计划系统（ERP）的实施成功率大约为30%，系统能够整体应用半年以上的更少。,业务流程改进及再造的实例（BPI&BPR）,例一：,美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统（AT&T Global Business Communication）用全新设计方法重新设计顾客定单处理流程的效果。,得出结论：,例二：,康柏计算机公司（Compag Computer）通过对业务经营流程的彻底改造，将成本缩减了30%以上。,例三：,英国一家医院，通过业务流程改进，将神经科门诊病人的会诊、诊断时间周期由过去的12周缩短到1天。,业务流程改进和再造能够大大提高工作效率和降低成本,揭示信息技术黑洞的秘密,世界著名研究机构MIT自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，调查了IT应用对各类机构的影响，最终揭示了信息技术投资黑洞的原因：,得到的启示：,信息技术应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用信息技术的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。,信息技术的应用必须与业务流程改进及管理提升紧密结合起来才能真正的提高工作效率。,股份公司业务流程重组,集团与股份公司IT规划,IT规划,战略明晰,股份公司业务流程重组,核心业务流程优化,绩效考核体系建设,紧水滩电厂IT规划,从整体战略出发对发电厂的信息化建设进行统筹规划，明确IT投资方向与目标，勾画发电厂IT蓝图，制定实施计划，规避各类风险，确保IT投资回报结合流程优化的结果，提出发电厂对各类软件系统的需求优先顺序和难易程度根据发电厂的需求程度和软件构建难易程度，设计可行的IT行动计划。,信息化建设必须进行IT规划的原因,从总体上来讲，发达国家企业的信息化效果要好于国内企业，一个重要原因就是国外企业在信息化建设之初，就做了详细的IT规划，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”的状况。,英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询,发达国家年收入在10亿美元以上的大公司,发达国家年收入在11.99亿美元的中型公司,95%,91.3%,发达国家年收入小于1亿美元的小公司,76.1%,国内企业,不到10%,公司规模,进行IT规划的比例,信息化规划将为企业的信息化建设解决两个问题：一个是客观问题，一个是主观问题。,客观问题,主观问题,由于缺乏IT规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。,通过IT规划，来推动达成进行信息化建设的共识。,新华信对IT规划的理解从三个层面上体现，战略明晰层面（Information Strategic Planning，简称ISP ）、技术规划层面（Information Technology Planning ，简称ITP）、技术实施层面（Information Resource Planning，简称IRP ）。,ISP：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业战略与业务目标的达成 。简而言之，是围绕“S”来展开 。,ITP：承接ISP之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术、实施环境等进行充分的分析，并结合业界最新与实际的技术水平，提出切实可行的实施步骤。简而言之，是围绕“T”来展开 。,IRP：承接ISP、ITP之后，围绕企业信息资源，梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，从而为推进企业信息化建设做好充分准备。IRP在IT方案与IT实施之间起到承上启下的作用。,新华信对IT规划的理解,信息化是为电厂的高效管理而服务的。的信息化建设工作必须与电厂发展战略保持高度一致，确保信息技术对战略实施的支持电厂在制订信息化策略及计划时，必须思考：信息化根本目的与方向是什么？在实施信息化之前应该对管理的哪些方面进行优化调整？哪些信息技术的运用能有效支持电厂的战略目标？电厂信息化的难点与风险在哪里？哪些信息技术的运用带来最多的效率？应该在哪个方向上投资？要达到什么目标？新的信息技术应用将为电厂的经营活动带来什么机遇？,通过IT规划，确保信息化建设充分支持发电厂的整体发展战略,企业经营战略,业务需求分析,IT战略,信息系统架构,企业应用架构,企业应用集成,基础软件架构,应用网络架构,网络安全管理,整体实施计划,信息技术管理,明晰的IT战略,信息化蓝图,实施规划,IT管理规范,IT现状分析,IT规划行动路线,发电厂的IT规划需要统筹考虑，分布实施,IT规划是一个针对关键业务需求不断重复的过程,需求迫切程度,构建复杂程度,低,低,高,高,企业资源计划ERP,企业资产管理EAM,企业信息门户EIP,办公自动化系统OA,发电厂信息化的高层次应用,发电厂信息化重点及难点,发电厂信息化的突破口,财务管理系统FMIS,新华信初步确定的发电厂软件系统需求优先级状态,决策支持系统,随着隶属关系的变化，可能会重新实施新的财务管理系统,人力资源管理系统HR,已有系统,根据发电厂的IT应用目标与需求，结合当前信息技术发展趋势，我们对发电厂的信息系统应用架构初步设计如下：,企业应用集成,知识管理系统,统一的Web界面 的企业信息门户（内部+外部）,办公自动化管理系统,决策支持系统/数据仓库,库存事务处理,生产计划与控制,生产基础数据管理,质量管理,设备管理,物流管理,企业资源计划系统,采购管理,固定资产管理,生产成本管理,财务核算系统,人事档案管理,人力资源管理,人力资源管理系统,新华信对发电厂未来信息系统应用构架的初步设想,机组监控系统,工业电视监控系统,厂站自动化系统,水情自动测报系统,设备及维修管理,预算/计划/采购管理,企业资产管理系统,华东集团,数据基础,IT基础设施,办公自动化管理OA,厂站实时数据系统,企业资源管理ERP,企业门户,数据共享,人力资源管理HR,信息交互,信息交互,新华信对发电厂信息系统架构的初步设想,人才市场,电子商务,国家监测网,设备提供商,企业资产管理EAM,市场,数据共享,人力资源管理HR,企业资源计划ERP,厂站实时监测系统（SIS）,办公自动化系统OA,个性化门户,知识积累,信息安全存取,内部协同外部沟通,企 业 应 用 集 成,企 业 信 息 门 户,上级主管部门,未来客户,供应商,高层管理者,新华信关于发电厂信息化全景图的初步设想,企业资产管理EAM,2006 年,行动和措施,EAMHRERP-FM实施应用,ERP全面集成应用,构建企业 门户网站,目标,阶段,进行全面的业务流程重组 全面实施ERP ERP项目监理 无缝集成ERP与EAM系统 完善ERP与厂站实时监测系统的数据采集与交互。 完善IT部门的功能 建立成熟的信息化建设队伍,建立门户网站EIP，实现所有 应用系统的集成应用 建立企业门户，实现统一访问界面，实现知识管理和决策支持功能，实现ERPEAM OA厂站实时监测系统等系统的集成应用 建立系统二次开发队伍,第一期,第二期,第三期,2004年,2005年,现在,运行及设备管理/财务/人力资源业务流程优化 EAM/ERP系统选型、 实施EAM / HR / ERP-FM 建立完备IT组织的功能 初步积累经验，培养IT人才,新华信针对发电厂初步制定的IT行动计划,股份公司业务流程重组,集团与股份公司IT规划,IT规划,战略明晰,股份公司业务流程重组,核心业务流程优化,绩效考核体系建设,紧水滩电厂绩效考核体系建设,绩效考核现状及问题诊断分析评估绩效体系改进机会在流程优化的基础上，明确部门职责和岗位职责，并建立适应新流程要求的岗位体系依据新华信的绩效考评体系，并结合发电厂的实际情况进行绩效考评体系建设。在考评体系的基础上进行薪酬体系的调整和完善。,通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编,员工,项目组,部门,公司,在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解,工作描述体系,通过综合考虑二方面获得公司定岗数,通过综合考虑二方面获得岗位定编数,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,以发电厂的发展战略为导向是在流程优化后调整组织结构和进行岗位设置的基本原则,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织、岗位设计以公司战略取向决定组织结构和岗位功能的设置，而组织和岗位的设计应保证战略的有效实施,职务说明书是管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,项目经验举例说明,新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样,达到要求,需要提高,工作业绩 (产出指标),态度(投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,公司发展战略,运行 维修 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,新华信通过分解发电厂战略综合考虑来设计绩效考核体系,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,计划指标,运行管理,设备维护,发电厂战略目标,新华信绩效考核体系要求将企业目标分拆到部门、流程和个人的绩效中,内容,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,新华信绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,关键,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内,项目经验举例说明,整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,绩效考核举例,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务,销售量回款销售单价销售费用,B 主要工作职责履行情况,安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力,*: 仅对销售经理,项目经验举例说明,制定绩效管理手册，以此指导发电厂人力资源部开展工作,第一章 总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章 绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章 绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程,第四章 绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章 绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章 绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章 绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理,项目经验举例说明,新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,使用积点职务分析法对发电厂的薪酬进行分析,积点职务分析法,评分过程,确定岗位,编写职务说明书,双方对岗位进行评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,职级划分,项目经验举例说明,发电厂的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,项目经验举例说明,计点评分结果与现状对比示意图,使用工资水平分析法分析设计发电厂的薪酬体系,项目经验举例说明,对发电厂现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构，以适应绩效考核体系,副总经理,级别,基本工资,部门经理,员工,3级,4级,15级,+,季度业绩奖金,+,年终效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴,按国家相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,项目经验举例说明,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,基于对项目的认识，我们建议咨询项目按照以下五个阶段分步进行,调研诊断,阶段一,战略明晰,阶段二,业务流程优化,阶段三,IT规划,阶段四,绩效考核体系,阶段五,资料收集/访谈,调研总结,项目启动,组合业务研究,调研总结,内外部环境分析,业务流程设计,流程规范,业务流程现状描述,IT机会识别,IT实施规划,IT现状及问题识别,完善绩效考核体系,薪酬体系优化,岗位描述和设置,阶段工作内容及成果（阶段一）,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训项目实施方法培训理念培训制定项目工作计划项目总体工作计划培训滚动工作计划,资料收集信息化建设资料、管理制度、财务资料、行业资料和各类报告等项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈明确：公司战略定位组织架构和岗位设置信息化建设需求现存问题的管理诊断,对公司现有资源的重新定位价值链及核心竞争优势分析比较研究：纵向和横向业务整合、资源优化公司内部管理中存在的问题及解决方案做出公司调研总结方案明确市场导向因素和业务部门定位现行管理模式存在问题现有流程中存在的问题分析信息系统现状及信息系统需求状况,紧水滩水力发电厂现状分析及诊断报告,工作内容,成果,战略明晰,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,调研诊断,资料收集/访谈,调研总结,项目启动,阶段工作内容及成果（阶段二）,研究目前发电厂核心业务的竞争力和发展前景研究多经业务的发展机会除核心业务外应该建立什么样的扩展业务，形成几个层面的业务组合根据公司的总体战略目标确定现有多经业务哪些保留、哪些大力发展，拟定发电厂的业务组合战略。,明晰企业的战略定位和核心竞争力描绘企业未来的境界确定业务定义与范围明确企业经营理念和决策纲领确定战略成果衡量标准设计具体的行动安排制定短期、中期、长期的发展目标,紧水滩水力发电厂战略发展规划,工作内容,成果,组合业务研究,战略行动方案设计,分析和了解的发电厂经营状况和内部资源的优劣势对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究对国内外标杆企业进行研究明确自己在行业中的位置,战略明晰,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,调研诊断,内外部环境分析,阶段工作内容及成果（阶段三）,业务流程管理理念培训流程现状深度访谈业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程业务流程综合描述分析核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数、核心业务流程问题分析,清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量,企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论确定与流程相关的部门及岗位设置确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制编撰流程操作说明书环节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格确定流程各环节的关键考察指标提出各流程的考察指标清单，检测考察指标的有效性、与流程总目标一致性，确定考察指标的计算方法，根据考察指标的优先顺序确定权重，确定考察指标的目标值,紧水滩水力发电厂业务流程优化方案,工作内容,成果,战略明晰,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,调研诊断,调研总结,目标业务流程设计,流程规范,业务流程现状描述,阶段工作内容及成果（阶段四）,技术发展趋势分析研究识别IT方面的机会IT应用机会IT技术机会形成IT蓝图信息系统架构IT应用、技术架构IT管理建议机会识别IT战略机会，应用机会，技术机会，管理机会整理IT蓝图报告现状描述差距分析IT远景建议IT应用架构建议IT技术架构建议IT管理模型,机会排序对IT应用机会排序形成35年整体实施规划核心需求调研核心需求管理需求技术要求实施计划实施规划成稿撰写IT实施整体规划报告撰写第一阶段实施规划报告,紧水滩水力发电厂IT规划报告,工作内容,成果,IT现状分析应用架构现状IT管理现状技术架构现状识别IT现状存在的问题IT应用和业务战略差距分析，IT技术架构和IT管理问题分析最佳实践国内标杆，国外标杆，各种信息技术，套装软件概述问题识别IT战略方面的问题IT应用方面的问题IT技术架构方面的问题IT管理方面的问题,战略明晰,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,调研诊断,IT机会识别,IT实施规划,IT现状及问题识别,阶段工作内容及成果（阶段五）,分析目前发电厂绩效考评方式的优缺点。明确发电厂绩效考核体系改革的约束条件。通过分解发电厂整体目标，明当前绩效考评的重点及适当方式。制定岗位业绩考评指标、能力考评指标及态度考评指标编写绩效管理手册,通过积点职务分析法确定各岗位相对价值贡献。通过外部薪酬调查最终确定高中层薪酬水平根据公司战略发展要求设计薪酬结构及发放标准根据以上方案，结合发电厂的实际情况进行薪酬体系的优化。,紧水滩水力发电厂岗位说明书紧水滩水力发电厂绩效管理手册紧水滩水力发电厂薪酬体系方案,工作内容,成果,明确发电厂组织结构和部门职责，根据实际情况进行微调。通过对部门职责进一步分解确定岗位名称及岗位职责，依据优化后的流程，进行岗位的重新定位。通过职务说明书的编写和岗位信息处理图的绘制将岗位职责固化。,战略明晰,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,调研诊断,完善绩效考核体系,薪酬体系优化,岗位描述和设置,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,项目时间安排（共需10周）,终期汇报验收,项目启动会,中期汇报,第二阶段2周,第五阶段2周,调研诊断,第三阶段2周,第一阶段2周,战略明晰,第四阶段2周,业务流程优化,IT规划,绩效考核体系,中期汇报,管理咨询项目运作方式,项目总监项目总监新华信项目总监,发电厂管理团队,项目经理项目经理新华信项目经理,发电厂项目组成员（25人）,新华信管理顾问（3人）,项目方向把握项目高层协调项目质量控制资源协调,接受访谈参与各阶段研讨会及专题研讨会审阅项目方案及报告,项目组织/进度控制项目质量控制项目沟通项目会议的组织,职责,项目组织,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。,九大知识领域四大核心功能,工具和技术,项目关系人的需求和期望,项目整体管理,项目成功,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,四大辅助功能,项目方法论,项目方法论,咨询利用PDCA模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。,流程 描述期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中质量审核程序定期对项目进行质量审核持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程,项目质量管理,项目组织及质量保证,项目组织及质量保证,工作说明 进度表 资金预算 成本帐目,项目指导委员会,质量管理,项目经理,新华信顾问,业务人员,信息人员,新华信顾问,专家组,项目组织及质量保证,工具模板集,工具集_模板化管理,重视项目实施后的可操作性，提供持续的服务支持：提供交互式的电话，邮件或传真咨询，解答集团信息化建设中遇到的具体问题提供顾问实地的专业服务，包括问题诊断和系列培训新华信客户关怀工程,项目组织及质量保证,一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、新华信相关案例分析举例七、新华信管理顾问公司简介,目 录,新华信向某移动通信集团提供了发展战略咨询服务,- 该集团为世界幸福杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，香港上市公司。- 我们的客户处于朝阳产业通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我