ERP导入案例分析课程

2020/5/17,1,ERP導入案例分析分析,AnalysisonERPImplementation,2020/5/17,2,大綱,ERP導入實務案例A電子公司ERP導入實務案例B電腦公司ERP導入議題調適性結構行動觀點適合導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素,2020/5/17,3,ERP導入的實務案例,A電子公司整合系統計畫:A公司整合系統(Corporateintegrationsystem,CIS)計畫於1995年展開第一階段:企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段:建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段:建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS),2020/5/17,4,A公司CIS計畫的階段架構,2020/5/17,5,A公司AOM的專案組織圖,userownership:公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。,2020/5/17,6,A電子公司階段性導入ERP的過程,第一階段前期準備及規劃高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗企業資源與運作流程規劃,2020/5/17,7,A電子公司階段性導入ERP的過程,第一階段企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。概念性設計訂出六大核心流程，並完成其事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPCs)細部設計則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生企業交易描述工作團隊的配置概念性設計階段由BPRteam中的使用部門主導細部設計由ERPteam中IT部門的人員來主導,2020/5/17,8,A電子公司階段性導入ERP的過程,第二階段自動化訂單管理(AOM)訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構CCDP模式以台灣為全球運籌中心,資料來源：方天戟，2003,2020/5/17,12,B電腦公司ITInfrastructure,2020/5/17,13,QSS專案範圍,2020/5/17,14,B電腦公司ERP導入的專案組織圖,2020/5/17,15,QuantasSAPR/3導入階段和時程,採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAPR/3的導入。,2020/5/17,16,B電腦公司SAP導入成效,專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用SAP系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982的出貨能力(98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標,2020/5/17,17,B電腦公司ERP專案成功關鍵因素,顧問，KeyUser及MIS人員的團隊合作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領專案的導入專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧遵循ERP系統的企業流程標準,2020/5/17,18,AdaptiveStructurationTheory,AST,何謂結構行動(Structuration)英國社會學家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+Action社會結構是社會行動的媒介和結果，首創結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程,2020/5/17,19,ERP導入因素AST架構,adaptedfromDeSanctis,etal(1994),導入前中後,2020/5/17,20,適合(Fit)問題導入過程之社會技術觀點,修改自Laudonetal.,2003,2020/5/17,21,企業流程再造vs.ERP導入,WithoutBPRStart-upcompaniesWithBPRBeforeERP導入：A電子公司DuringERP導入：mostcasesAfterERP導入：B電腦公司,2020/5/17,22,ERP系統生命週期四階段模式(Kohetal.,2000),2020/5/17,23,ERP系統生命週期四階段模式,一、方案許可階段(Chartering)包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。二、專案執行階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。,2020/5/17,24,ERP系統生命週期四階段模式,三、調整整頓階段包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的錯蟲，以及重新訓練使用者。期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般系統上線都會有類似的調整階段，由於ERP專案龐大且複雜，上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。,2020/5/17,25,直接切換的組織動量曲線,2020/5/17,26,分階段上線的組織動量曲線,2020/5/17,27,平行上線的組織動量曲線,2020/5/17,28,加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響,2020/5/17,29,對平行切換的組織動量曲線之影響,2020/5/17,30,組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響,2020/5/17,31,ERP系統生命週期四階段模式,四、維運升級階段對ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。,2020/5/17,32,ERP導入的專案管理,專案目標應與企業目標一致B電腦公司專案目標專注在ERP的成功導入，系統上線四個月後BPR在ERP穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練B電腦公司的專案管理強調專案成員的分類與資源配置由使用單位主導專案(UserOwnership)使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement)顧問公司的選擇,2020/5/17,33,ERP導入的關鍵成功因素,組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR的問題：是否進行BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變成本效益問題,2020/5/17,34,ERP導入的關鍵成功因素,供應商因素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。,2020/5/17,35,ERP導入的關鍵成功因素,ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一