ERP系统的实施模式

1,ERP系统的实施模式,BPR考虑软件厂商综合实力。,19,风险程度:High后果:实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。风险防范:寻找合适的人员进入项目小组。对项目小组人员进行系统的专业培训。对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。强调各类技术人员的配合工作(Teamwork)安排相关人员的技术交流。提供相关的技术资料和书籍。更换不合格人员。建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。早期预防措施:合理地安排项目工作计划，留有一定余地。,实施风险人力资源风险,20,风险程度:High硬件（如：服务器和网络）系统性能不能满足要求。ERP软件产品本身存在故障(Bug)，不能提供标准功能。后果:影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。风险防范:尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。安装ERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。,实施风险软硬件风险,21,实施风险财务风险,风险程度：High后果：项目预算失败，成本失控；项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。风险防范：做好立项分析工作，做好充分思想准备。项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算。,22,风险程度:High后果:当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。风险防范:尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。找到无法提供数据的原因并设法解决。早期预防措施:尽早安排数据转换的需求调研。,实施风险数据转换风险,23,风险程度:Moderate后果:由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。风险防范:分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。按照范围变更的优先级别作不同的处理。早期预防措施:在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。,实施风险项目范围变动风险,24,实施风险理念“空心化”风险,风险程度：High后果：ERP系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。风险防范：舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。,25,实施风险“目标侵蚀”风险,风险程度：Moderate后果：企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。风险防范：设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；在处理各种冲突时不放弃大的原则。,26,实施风险员工抵触风险,风险程度:High后果:最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。风险防范:.调整实施目标使之更符合企业的现实。.争取企业领导层的全力支持。.制定项目工作计划时留有余地。.积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。.鼓励从本项目获益最大的人尽早参与项目实施。早期预防措施:在方案设计时进行可行性分析，争取企业领导层的全力支持。,27,实施风险业务中断风险,风险程度：High后果：项目的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性；业务的中断可能对营运设备和环境造成影响，导致不良的工作环境。风险防范：做好详细可行的项目实施计划。聘请专门的咨询公司，咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化。,28,直接效益产品生产周期产品生产成本资金周转速度响应速度客户满意度,ERP系统实施成功的标志,29,长期效益市场竞争力的提升管理流程的规范化,ERP系统实施成功的标志,30,系统运行集成化业务流程合理化绩效监控动态化管理改善持续化,ERP系统实施成功的标志,31,效益评估方法,1.成本降低法系统实施前后产品单位成本的降低，同时要剔除其他因素的影响。2.利润增加法系统实施前后企业利润的增加，同时要剔除其他因素的影响。3.投入产出法全部产出与投入（硬件、软件、实施及维护等费用）之比。4.投资回收期法计算收回系统投资的时间。,32,OliverWright把企业实施MRPII的效果分为ABCD四个级别：A级企业：把MRPII应用于整个企业，他们的计划是如此之好，以致不再需要缺件表；B级企业：成功的实施了闭环MRP系统，优秀的制造系统，但未能应用于整个企业；C级企业：把它主要应用成库存控制系统；D级企业：把它用作是一个数据处理系统。,MRPII实施成功的标志,33,考核内容,实施业绩考核管理规范考核,34,实施业绩考核,35,管理规范考核,采用答题的方式，用评分的方法予以量化。如：培训是否有80