BA力资源管理能力职业经理人第.ppt

1,人力资源管理能力,高级职业经理人资格认证培训课程,2,课程设置,战略人力资源认识能力人力资源规划能力工作分析能力员工职业生涯管理能力人员招聘甄选能力,人员素质提升和培训能力绩效管理能力激励激励与新酬管理能力人力资源文化建设能力海尔人力资源管理案例,3,第一部分：战略人力资源系统,4,人力资源战略规划的地位,环境机制,公司战略,人力资源战略,人力资源规划,执行力,企业的一切活动可以都认为是对外界环境的一种响应。都是为了适应环境变化。环境是企业所有活动的源头,在一个行业或者市场中如何应对环境变化进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理活动。,人力资源战略确定一个企业将如何进行管理，以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。,通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的过程。其中，人力资源需求分析使规划的核心和基础。,构建执行体系，执行相应的实施计划，以实现企业的总体战略目标。,5,人力资源管理的地位,人力资源管理是赢得企业持久竞争力的工具，人力资本增值是企业成功的保证。企业人力资源管理职能由专职人员和一线人员联手承担，责任是20/80原则。人力资源管理缘起于和服务于企业战略人力资源管理植根于企业文化建设。,6,人力资源管理责任分解,7,人力资源管理的目标,战略的实现与组织绩效的不断提高,吸引人才,发展人才,创造人才资本,开发人才,使人才成为人财使企业成为人才实现价值的平台,8,第二部分人力资源规划能力,9,人力资源体系,企业发展战略,人力资源战略核心能力培育,招聘甄选,培训开发,薪资激励,绩效管理,政策制度,用人理念,员工关系,根植于文化的人力资源管理体系,人力资源管理与信息系统,10,现代企业人力资源管理模式,职位评价,发展着人力资源推进工作,职能设计职位设置,11,人力资源策略,公司战略对人力资源策略的要求？公司核心能力对人力资源策略的要求？我们要建立什么样的企业文化？人力资源理念系统的建设策略？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？,12,业务发展计划,企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析,制定人力资源规划,内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率,人力资源需求计划质量、数量时间内部、外部培训发展组织设计岗位设置运作成本,人力资源分析,核心能力与人力资源特点,13,人力资源规划工作程序,14,人力资源规划项目与内容,15,工作分析能力,第三部分,16,工作分析概述,工作分析,岗位描述及任职资格,招聘和录用,绩效考核,职务评估,薪资决策,员工报酬,培训需求,17,企业工作分析的原因,企业为什么要进行工作分析？企业员工如何配合咨询公司进行工作分析？如何应用工作分析的结果？帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础,18,工作分析的相关概念,工作组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。职位是一个人完成的任务和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,19,工作分析要回答的问题,员工完成什么样的体力和脑力活动？工作将在何时完成？工作将在哪里完成？员工怎样完成这项工作？为什么要完成这项工作？完成这项工作需要哪些条件？,20,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,21,工作分析程序,编制工作说明书,工作信息分析,工作调查,工作分析设计,工作分析准备,获得管理的核准取得员工的认同确认工作分析目的建立工作小组,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员,准备工作调查工具准备工作调查方法收集有关工作的信息，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点,审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料,将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制,22,工作说明书,23,员工职业生涯管理能力,第四部分,24,传统与现代职业发展重点的改变,25,职业生涯管理中的角色,26,管理者在雇员发展中的四种角色,27,职业生涯管理程序,建立信息库,战略变化调整修正,提供服务,设计个人生涯路线,发展计划,职业生涯分析,28,双赢,员工职业生涯设计与管理平台,29,30,人员招聘甄选能力,第五部分,31,人员招聘“金字塔”,50,100,150,200,1200,新雇员人数,愿雇佣人数（2：1）,面试人数（3：2）,预选人数（4：3）,求职人数（6：1）,32,成功的招聘坚持“三个一”,一个招聘标准,一个招聘流程,一支优秀的招聘队伍,求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本,需求分析目标确定招聘准备实话招聘,内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合,成功招聘,33,招聘流程图,了解招聘需求内部条件分析外部环境分析,确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围,招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道,招聘实施信息发布考核方式体检录用,达成组织目标,34,招聘准备内容,拟定招聘标准,制定招聘计划,准备招聘工具,职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准,招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算,公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等,确定招聘渠道,工作性质招聘难度甄选所需的时间职位,35,面试要点,36,面试方式,37,招聘手段有效度,38,人员素质提升和培训能力,第六部分,39,培训的原因和方法,环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大,HOW,WHY,建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化建立一个系统完善的培训制度让员工感受到培训是一种福利待遇变个人学习为组织学习长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合形式多样的培训岗前培训在岗培训待岗培训下岗培训,40,培训的原因和方法,制定培训计划,确定培训人员和培训师,预测培训效果,实施培训,培训结果反馈,41,受训人员选择,知识,技能,态度,行为,42,分层培训,43,深度培训,44,在战争中学习战争毛泽东,现场,互动,案例,即时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,现场,试点,“战为练”的培训模式,工作学习化，学习工作化,45,培训方法一览表,46,培训“四级”评估体系,47,绩效管理能力,第七部分,48,考核观念比较,49,考核变革,50,考核体系,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据,51,考核“三要素”,工作态度工作业绩工作能力,52,考核要素与考核标准设计（1）,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。,工作态度分解,自我开发热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,53,考核要素与考核标准设计（2）,工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况,任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,54,考核要素与考核标准设计（3）,55,考核方法,56,绩效管理流程,开始,确认目标和要求考核者和被考核者,管理工作过程考核者和被考核者,收信，整理考核依据考核者,对照标准评定要素考核者,综合评价，确定结果考核者,面谈，确认结果考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总情,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果，上报同级人力资源管理机构,07,57,绩效管理实施原则,评价基于原则(某公司实施的九个原则)稳定原则：在五个季度内KPI和CPI的指标不会发生大的变化。自立原则：公司自备部门一级的KPI和CPI进行考核，各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则。公开原则：各级KPI(含项目：达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。员工要知道自己详细的考核结果。客观原则：要“用事实说话”。避免由于趋中倾向、印象偏差、近亲性、一偏概全、对比排序带来的误差。参与原则：被考核者有参与、制订本岗位考核标准的权力，同时在考核过程中有进行自评或者上级评价意见、评价结果的权利反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向过程原则：考核者对被考核者进行过程监控，并对过程监控的信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。申诉原则：被考核者有失公正的地方，可以进行必要的解释或申诉。结果原则：部门KPI的完成情况，取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为避免出现部门间互相推诿的情况，在考核中必须对KPI执行结果进行评价，评价时不考虑外界因素的影响。由于不协作，而使该部门KPI无法完成，或质量不能达标的，该部门应及时向考核主管部门反映情况，对不配合的部门进行处罚。,58,激励与新酬管理能力,第八部分,59,激励理论与激励形式,60,员工的需要并不只是物质和金钱,上升顺序,复杂需求基本需求,61,激励原则,组织目标与个人目标相结合物质激励与精神激励相结合外激励与内激励相结合正激励与负激励相结合坚持效用最大化原则具有规范性具有及时性按需激励民主公正不断创新,62,可供选择的管控与激励杠杆,协调与管控杠杆人力资源计划或流程财务管控与计划或流程营运管控与计划或流程,激励杠杆奖励机会价值观与信念,63,员工类型与激励手段,64,激励的时效性,激励效果,激励时间,65,薪资管理工作原则及内容,66,一般薪资架构,工资,基准内工资,基准外工资,基准工资,固定津贴,超勤工资、津贴,奖金,其他加给,底薪,工龄工资,职务工资,职能工资,67,薪资政策制定依据,依据员工贡献度给薪符合国家和地方法令企业经营管理成本企业特点人才市场薪资水平企业发展时期,68,薪资调查工作目标、对象及途径,69,薪资调查内容,其他,福利保险,职位薪资资料,薪资政策,基本资料,待业类别过去一年的销售额员工人数工作时间上班情形弹性上下班,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员,绩效调薪生活费调整下一年度调薪预算三节奖金分红入股初次就业才获薪标准加班核计办法生产/销售奖金,职务名称职务简介现有人数最低薪资最高薪资平均薪资职务加给所在薪等之最低薪资所在薪等之最高薪资在职者之专业年资,年休假病假其他储蓄计划团体保险计划退休交通补助或津贴教育补助,招聘的较难的职务流动年较高的职务市场薪资水平高于内部水平的职务内部水平高于市场薪资水平的职务,70,第九部分人力资源文化建设能力,71,心理结构与行为机制的关系,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。,72,心理结构假设,73,行为有两个大的动力系统从心理学和行为学角度分析，人的行为有两个大的动力系统：一个是“个人取向”,”自我需要”的动力系统，即为了生存、社交、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以自我为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益和机会。二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的完全社会化的系统。在这一系统下，人是以社会为中心的。行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。,行为机制,74,人的行为机制有两个发动机,1、一个是发动自我实现的发动机自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。2、一个是发动超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。,75,中国人的心理结构与行为机制的特点,“超我”过人，为上意识，群体依赖心态，爱面子等等；“自我”缩小，缺乏自主意识、独立意识，个性不足等等；“本我”的需要受到“超我”过多的限制，“自我”从现实出发，不得不表现为虚伪，不豪爽,中国人的劣根性层面,畸形的人格特征,鲁迅-吃人文化柏杨-酱缸文化,76,两种关系和角色：家庭关系家庭角色社会关系社会角色,每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系。,文化对行为习惯的作用方式,人们生活在人际关系网中,人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。,人,人,文化,人,人,人,人,人,人,人,人,77,重组心智模式改良习惯,观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运,78,第十部分海尔人力资源管理案例,79,日清日高快速造就高素质人才的模式,经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。,经历不等于财富,绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。,海尔中高层人员的平均年龄只有276岁,80,变个管理哲学变革运作模式,总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要利用,事事都创新人人都经营,通过抓事来抓人通过管人来管事,沟通要广泛,责任分解要到位,横到边，竖到底,激励要及时,81,“做”与“管”的哲学,82,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。,没有责任感的人，注定没有前途。,83,海尔人力资源开发的基本理论以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,84,人力资源开发创新的体系,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化战略阶段,国际化战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,热心,诚心,知心,85,一、企业战略是方向三个阶段,计点到位计效联酬“三工”并存动态转换,在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段1998.12,提高积极性,提高效率,自我价值实现,86,源头(员工),小河(用户),大河(企业),人人是人才，赛马不相马源头论：小河源头伯乐相马海尔赛马拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配按效分配,源头论,二、观念创新是导向,领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,87,海尔人才开发创新观念,先造人才，再造名牌部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能人是经营开发出来的，而不是管出来的激励是提高员工素质最有效的手段,88,三、创新氛围是前提“三公”“三心”,三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接员工的心桥信箱,海尔人才聚集定律（海尔爱恩斯坦定律）=M2,：海尔人才聚集吸引人数：人才系数，属于【0，1】M2:为M位海尔人等距离吸引M位海尔人,89,四、机制创新是重点人人是人才赛马不相马,升迁靠竞争全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下,“三工”并存动态转换优秀员工合格员工试用员工,90,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核自我价值实现的驱动13种工资激励模式，结合目标