建设工程项目标后预算管理办法

建设工程项目标后预算管理办法1 目的1.1 为了量化成本控制目标，把工程实施成本控制在合同价之内，有效监督工程收支，实现预期利润，提高公司成本管理水平，特制定本办法。2 适用范围本办法适用于公司对项目成本目标控制和项目内部控制成本目标。3 职责3.1 标后预算的管理机构是各级经营管理部门，负责标后预算的编制、审核，检查各项目部标后预算的执行情况，对执行中存在的问题收集意见，进行调整，以真实反映项目部成本控制目标。3.2 标后预算评审小组是标后预算最终审定的权力机构，按照公司对项目的管理要求，确定成本控制目标。3.3 标后预算评审小组，成员由公司经理、主管领导、经营管理处及各相关处室的相关人员组成。4 标后预算工作程序4.1 合同交底：标后预算编制前，由市场开发处组织，公司领导、各相关处室及项目部主要人员参加，合同交底要形成文字资料。4.1.1 合同交底内容包括：工程概况、投标施工方案、投标报价、当地市场情况、要强调的合同主要条款、特殊情况说明等；4.1.2 在合同交底后，整套合同文件原件移交至经营管理处。4.2 标后预算编制：由各级经营管理部门编制，大型项目在在合同交底后两个月完成，中小型项目于合同交底后一个月内完成。4.3 编制依据及取费标准按以下规定执行。4.3.1 合同文件、招标文件、招标图纸、施工技术规范等。4.3.2 定额费用依据4.3.2.1 市场行情形成的价格水平；4.3.2.2 交公路发（1996）612号公路基本建设工程概预算编制办法；交工发（1992）65号公路工程预算定额；交公路发（1996）610号公路工程机械台班费用定额；部颁97公路工程施工定额；以上部颁定额为参考依据。4.3.2.3 工程数量：以合同工程量清单数量为基础进行测算；4.3.2.4 人工单价：执行项目所在地市场劳务价；4.3.2.5 材料单价：主材及大型专用材料按投标文件结合市场价格计算；其他材料参考投标价格或进一步实地调查；甲供材料则以投标书中写明预算单价计算（招标文件中指明）。4.3.2.6 机械台班单价：a、内部机械台班租赁价格；b、外部台班机械租赁价格。4.3.2.7 施工方案：临时设施、施工方案以批准的施工组织设计为准计算其费用或按投标报价施工方案为准计算。4.4 标后预算的评审：4.4.1 标后预算编制完成后，由预算人员写出预算分析报告，内容如下：项目所在省区、工程概况；合同价位水平；施工方案、设备配置简况；标后预算编制依据；主要数据及切块百分率、切块费用等其他说明。4.4.2 分析报告完成后，将标后预算附后，呈报部门负责人审核，然后交由评审小组进行传阅，提出修订意见，经营管理处将各方面的修改意见汇总分析后，将意见集中提交会议审定。4.4.3 会议由评审小组组长主持，经营管理处组织，公司相关处负责人参加。评审应考虑的因素：项目合同价位水平系数、工程难度系数、投资主体系数、合同额系数、合同条件、合同环境；企业在当地的市场经营策略；当地工料机价格及分包队伍状况，当地分包队伍市场价格；当地工程分包的市场行情；项目前期投标情况；有无新工艺、新技术、新材料等研究试验项目。4.5 标后预算的下达、执行4.5.1 标后预算按评审意见进行调整，公司总经理批准后下达项目部执行，必要时上报上级主管部门备案。4.5.2 标后预算下达的同时公司与项目部签订经营目标责任书。4.6标后预算切块费用解释4.6.1 项目经理部承包费用：直接费，其他直接费、现场经费（部分）、税金、保险费（没有的不计）及投标总则的有关部分；4.6.2 标后预算总金额不得突破合同价。4.6.3 各种费用解释4.6.3.1 直接费：包括人工费、材料费、机械费；按标后预算金额由项目经理部统一使用；4.6.3.2 其他直接费：包括冬季、雨季、夜间、高原、沿海、行车干扰施工增加费及施工辅助费。不发生的费用不计。按标后预算金额由项目经理部统一使用。4.6.3.3 现场经费：包括临时设施费及现场管理费。临时设施费及工地转移费，现场管理费，以项目规模施工方案为依据结合当地建筑市场行情等因素综合考虑；按标后预算金额由项目经理部统一使用。4.6.3.4 税金：包括营业税、城市维护建设税及教育费附加。按实计算留给项目部。4.6.3.5 投标总则部分：除临时设施费等外，该留给项目的全部划拨项目部。4.6.4 其他直接费和现场经费按照项目规模分别给定基础费率，规则为合同额在3000万以下（含3000万）的项目其他直接费和现场经费基础费率的和为4%，合同额每增加1000万（不足1000万时按四舍五入法取值）其他直接费和现场经费费率的和减少0.2%，但此两项基础费率的和最少不少于2%。同时在确定其他直接费和现场经费费率时，考虑本办法4.4.3款涉及的内容，其中工程难度系数（由工程管理处提供资料，费率浮动范围为-0.3%0.3%）、投资主体系数（由经营管理部提供资料，费率浮动范围为-0.3%0.3%），合同条件、合同环境（由开发处提供资料，费率浮动范围为-0.2%0.2%）；企业在当地的市场经营策略（由开发处提供资料，费率浮动范围为-0.2%0.2%）；项目前期投标情况（由开发处提供，根据实际中介费考虑进入项目成本）；有无新工艺、新技术、新材料等研究试验项目（由工程管理处提供资料，费率浮动范围为-0.1%0.1%）。标后预算使用的其他直接费和现场经费的费率为以上各项费率的总和。路面项目可在本原则基础上视具体情况下调1%2%。4.7 编制标后预算过程中各职能部门职责4.7.1 市场开发处：进行合同交底移交资料（收到中标通知书5日内）。4.7.2 工程管理处（物资装备科）：提供项目拟配备的机械设备情况及有关资料。4.7.3 工程管理处（工程科、技术科）：提供实施性施工组织设计及有关数据（22日内）。4.7.4 财务处：提供有关财务费用和税金的数据。4.7.5 人力资源处：提供配备的人员情况。4.8 标后预算跟踪检查：标后预算下达后，各相关部门实行动态管理，执行过程中公司对标后预算执行情况进行抽查，抽查的主要内容是：对标后预算是否按规定进行细化和分解，是否依据标后预算确定的成本控制指标进行控制。分项工程的单价是否有偏差，有无重新申报的单价，工程结构设计是否发生重大变更等；项目经理部要主动将标后预算执行中存在的问题及时反馈信息至公司经营管理处，并实施过程控制。5 其它事宜5.1 标后预算以合同工程量清单数量、有效合同价为基础进行测算。项目预测总切块费用和项目预算总成本均没有考虑实际完成工程量的增减、工程变更索赔、成本降低、管理水平提高、技术进步等情况，所以这两项指标仅作为考核项目经理部经营情况的控制指标，不等于项目实际应上缴公司的各种费用和项目实际的预算成本。年度实际应上缴的切块费用和年度实际预算成本，以监理工程师实际批复的计量工程量和标后预算随附的清单单价为依据。5.2 标后预算调整5.2.1 根据单价合同的特点，标后预算一经下达，标后预算工程量清单综合单价原则上不予调整，除非项目发生重大变更（单项工程量增加（减少）量超过清单数量的20%且单项工作量增加（减少）量超过清单总金额的1.5%），调整后重新计算切块费率，提供给财务部门。但以下两种情况可以考虑：5.2.1 设计变更(业主或监理认可)：按原切块比例调整切块费用，但最低不低于6%；5.2.2 材料价差(业主或监理认可)：原则上留给项目，结合市场行情最终确定。5.2.2 追加索赔5.2.2.1 变更设计形成追加索赔：公司收取8%管理费。5.2.2.2 其它原因造成索赔：按8%收取管理费。5.2.3 专项暂定金：对于合同工程量清单已经列出的专项暂定金额，由于工作内容尚不清楚，故编制标后预算时，可视情况暂不核定该项目的综合单价和切块率；在施工过程中，如果监理工程师指令动用该专项暂定金额，则公司经营管理处应及时派员根据具体的工作内容，核定该专项工程综合单价和切块率，以标后预算修正函的形式下达项目执行。5.2.4 列入成本的项目费用为了充分调动项目经理部经营管理项目的积极性，根据有关规定，将下列项目费用作为标后预算暂列成本：5.2.4.1 项目管理层年终总收入5.2.4.2 经标后预算核定低于成本价的项目。标后预算应下达及时，以明确项目经理部与企业的风险责任。根据项目不能亏损的基本原则，项目经理部的经营目标为盈亏持平，即将标后预算预测亏损的额度作为扭亏指标下达项目经理部。对项目经理部来说，扭亏金额即为项目的盈利。这样，即调动了项目经理部通过管理为企业创收、转移、规避风险的积极性，又充分体现了标后预算的公平、公正、合理的基本原则。5.3 绩效考评：按照公司与项目签订的经营管理目标责任书的内容进行考核。5.4 奖惩兑现工程竣工通过内部审计及综合考评后，按照公司与项目部签订的经营管理目标责任书的有关条款对