领导技巧(ppt68)(1).ppt

領導技巧領導/管理與授權,C.F.Hsu08/2005,課程大綱,領導的定義主管的角色領導與管理的區別領導,管理與執行領導的影響力領導團隊有關領導技巧設定目標領導變革行動計劃授權後續工作課後作業問題研討,領導:,每個人都是領導人。能影響他人，能促成團隊合作，能藉溝通與其他部門，或顧客同時達到目的(雙贏)，這就是領導人-卡內基管理群,領導:,領導人，追隨者與情境(Situation)之間的複雜互動過程。這過程中含有領導人的構想與期望組織變革與社會文化的蛻變。而領導者是能夠在一個組織中影響個人或群體，以協助他們設定目標，並引導他們有效地完成目標。-AfsanehNahavandi,領導：,影響成員導向，達成目標的一種角色領導者、追隨者、與情境之間的複雜互動過程影響他人，促成團隊合作，藉由溝通與其他人或顧客同時達到目的,以對領導人的定義來說明領導,領導人應清楚地知道四件事情：(1)對領導人唯一的定義即是有遵隨的部屬(2)真正的領導人應該是引導遵隨者做正確的事情(3)領導人物通常是聚光燈下的焦點，因此他們也在樹立典範(4)領導人並非指階級、特權、頭銜或金錢，它應該是責任同時真正的領導者並不是傳教士，他們是踏實的實踐者-PeterDrucker,為何部屬願意追隨4個有關領導迷思,人人都可以成為領導者領導者須有能力達成業績在上位者即應成為領導者領導者應同時成為優秀教導者,什麼是管理者,利用有效人力資源組織與帶領員工(管理部屬)達成公司賦與組織的目標(管理員工)承擔組織群體產出的績效,管理的定義：,管理是經由組織賦予適當權力及運用個人具備的領導能力，透過完善的計劃與管制，並結合其所能掌握的人和物的資源，影響所屬成員，追隨他所導引的方向，達成組織所賦予的目標。所謂管理，真正指的就是人的管理人是管理中成敗的主要關鍵,制式的管理功能,企劃(Planning)組織(Organizing)人員管理(Staffing)指示教導(Directing)領導(Leading)監督管制(Controlling)-ByHenriFayol,管理者的主要職責,作業管理客戶職責同仁聯繫日常作業人員領導與管理在公司,顧客與員工之間平衡運作,顧客,公司,員工,領導者與管理者,領導者-做對的事情管理者-把事情做對,領導與管理兩者之間的區別,領導者管理者重視未來注重現時開啟變革保持穩定創造共同價值執行政策與程序與追隨者聯繫緊密為執行目標而保持距離善用個人權力使用職位權力-AfsanehNahavandi,管理與領導的差異,管理領導企劃為未來及預算設立目標，為實現遠景目標而確立企業計劃步驟，提供指導方針經營方向及必要變革策略。及資源分配。人員確立組織及工作安排，告將經營方向說服人員，形成知計劃，負責計劃執行及共識，共同實現未來目標。監測。執行詳細監督計劃並負責解決以激勵方式配合個人價值觀問題給予授權，全體人員共同主動執行。-John.P.Kotter的AForceForChange,領導者和管理者是一個橫座標的兩個極端代名詞,成功因素,管理導向,領導導向,競爭策略及優勢,遵守相同策略,制定全新策略,組織文化及能力,永續文化,創造文化,內外環境的改變,力求安定,從危機中求興盛,個人績效與風格,喜歡制度化,喜歡把破制度,績效底限與成果,注重短期有形成果,追求長期無形成果,-CraigR.Hickman(MindofaManager,SoulofaLeader),領導與管理的作業方式,管理(管制導向),執行,領導(結果導向),領導,計畫,組織,領導,管制,成果,管制,計畫與組織,執行,成果,領導者職責,領導者與追隨者共同職責,企業管理階層職責,主要責任指示方向解釋方向達成目標,執行政策,管理管制,戰略規劃,基,中,高,規劃,成果,專業的管理者,不論職位高低,都須具備執行,管理與領導能力,只是程度不同而已,1.領導個人2.領導團隊或組織3.管理各類人員相關事務4.管理業務事項5.(親自)執行特定業務,專業主管領導的異同,專業人員,主管,領導,領導,管理,執行,領導,管理,執行,領導,管理,執行,6種影響力來源,威嚇式(Coercive/punishment)獎勵式(Reward)職位或階級(PositionorRank)專業與技術(Expertise&Skill)知識與資訊(Information&Knowledge)個人條件(Personal)魅力(Charisma)特質(Nature&characteristics)人際關係(Relationship),影響力的運用,影響力_可用_勿用_威嚇績效不良其他獎勵隨時,績效低落,績效優異績效不合格者職位決策與仲裁其他專業技術技術/專業相關事項其他資訊學習與分享保密與隱私事項個人隨時私人事務,各種影響力的優缺點,影響力優點缺點威嚇威脅,強迫改正如果事實與威脅不符獎勵樹立典範過猶不及,公平考量職位區別權威,迅速回應公平性,個人偏見專業建立專業權威任務派遣錯誤資訊分享,成長環境與參與者錯誤個人提升人際關係,降低互信基礎成為典範缺乏照顧部屬,團隊定義,由一群擁有互補技術,知識及觀點的個人組合而成,相互支持與協助承諾同一目標負共同責任,建立團隊,選擇成員成員能力互補有解決問題及決策能力人際溝通技巧團隊技術確定成員角色建立團隊目標與規章確立內/外相互關係建立評量標準設定行為規範建立決策規則決策人員或層級(WHO)決策方法(HOW)建立應變計劃,團隊工作進行模式,目標處理方法漸趨一致發展出一套執行任務流程執行工作流程自我修正工作流程(評量與分析)相關人員溝通跨部門訓練成員,團隊職權,決定員工預算分配與支出處理外界相關單位決定外在資源運用組織性政策或目標改變影響客戶決策客服問題,高效率團隊,團隊文化塑造與分享參與目標制定,由上而下推展目標個人與團隊目標契合個人了解角色與任務為管理衝突作出規範適度授權相互援助,容忍錯誤以開放態度處理新構想團隊決策以共識為主而非多數鼓勵成就,團隊績效評量,目標達成程度客戶滿意生產成本產品/服務品質利潤交貨時間缺工時數對客戶回應時間,團隊失敗原因,團隊架構不符上層需求過度專注任務而忽略人際關係成員為能自我負責組織任務與成員專業能力不相稱成員獨立作業而忽略相互支援成員對作業過程不了解資源不足缺乏獎勵,團隊領導者特質,相信團隊成員對作業的基本觀念提供團隊方向建立明確的期望保持對團隊表現發展的關注,成功的團隊領導者,傳播信息,策略集團對規則作為教練,隊成員提供教導協助而非指揮成員尊重他人專業授權扮演啟動者:開始行動並推動團隊發展模範者:塑造行為,表現對團隊的期待教練:最為顧問或導師,協助成員協調衝突,改善主管的管理績效提供目標方向使之提升達成目標機率作為組織與個人評量績效的指標,目標設定的目的,設定目標,設定團隊(部門)目標長/短期目標和計劃的架構,時程與預期結果提供方向傳達計劃的重要性,取得認同設定一個平衡的計劃內容符合客戶需求滿足上層期望(指標)因應團隊需求(能力,職等,士氣)推展團隊目標,規劃個人目標所有成員工作計畫應涵蓋主要目標上下目標方向一致目標清楚,具挑戰性,可行性與組織成員配合跟據能力與客戶需求,分配角色與責任資源/信息的分配與分享工作過程協調賦予成員授權能力計劃與執行提升個人價值,目標寫法(舉例),動辭+事項+目標+達到的價值目標,負責執行XYZ項目期望在年底改善顧客滿意度(降低客戶申訴量),10%以上,目標設定要點,清晰說明目標達成方向與要求要有量化數據支持要在個人職責與能力範圍內,且具有挑戰性要在個人職責與能力範圍內要設定時限,目標設定與推展步驟,雙方溝通告知公司與部門目標對員工期望的認知由上而下推展,由下而上回饋建立共識了解職責對目標達成共識支持與配合部門目標對部門目標有所了解承諾對目標的支持與貢獻追蹤/諮詢定期與員工檢視進度引導員工回到目標正軌,人員對變革的反應,時程,感受,震驚,否定,激動,討價還價,絕望,接受協助,接受觀念,重新開始,(basedonE.Kubler-Ross),行為改變模式,1.思考評估,2.同意,3.執行,4.評估成果,準備,達成,態度及行為之改變,時間,長,短,難度,少,大,知識,態度,個人行為,團體行為,變革管理,未來願景,設定目標,蒐集資源,規劃可能達成績效成果,提供管制與獎勵成就,溝通對成果的承諾,目前狀態,變遷領導,針對未來考量追隨者,挑戰流程尋找機會與實驗,建立並分享願景-,鼓勵交心經由熱忱與回饋,成為他人典範獎勵小的成就,提昇追隨者能力-經由合作與授權執行願景,領導範例,三種不同類型的人:先知先覺(Thosewhoinitiatechange)後知後覺(Thosewhoagreetochange)不知不覺(Thosewhoareforcedtochange),“在必須改革之前就需要改變自我!,-JackWelchCEO-GE,主管在變革過程中的角色,宣導變革對員工的意義報導變革進度獎勵支持變革有成就者,成功領導人的特質（例）,成果導向的思維果斷能讓部屬追隨關懷他人接受不同意見堅持態度,達成目標,溝通敏感度穩健,冷靜自知之明專注未來幽默,如何成為領導者?,自我管理自我理解自我克制激勵度屬寬容心態高度的情緒管理能力良好人際關係,領導者該做的事,為組織訂定願景與方向認清需要改改變的事項調節壓力賦予員工能力能讓追隨者接近具有同理心,領導者必須理解的事項,與員工關係是合作而非競爭讓員工有機會參與表意見與提出建議協助員工解決問題要能提供必要支援與協助有評估成功的客觀衡量標準,個人領導力提升,接受教導認識與抓緊學習與發展機會自我提升由錯誤中學習與他人分享觀點與經驗隨時自我反省,領導作業的表現要點,表達接受任務的意願對任務全盤了解可以接受的情況抓住機會評估任務的難易與挑戰性與部屬分享任務的願景並獲得支持務實且容易了解對部屬有力或感興趣詳細說明作業內容與步驟規劃必要資源與支援高階同儕,人資團隊外界,培育部屬的領導力,鼓勵並協助發掘可學習改善之處工作派遣儘量配合個人興趣與性向派遣之工作需具有適量挑戰性與風險性協助指導職程規劃提供學習領導的機會能容忍不同風格之領導方式經由傾聽與判斷,能容忍不同意見,授權的定義,主管允許部屬代表他行使部份或全部職責讓部屬能夠全權處理接受部屬所做決策及執行結果，並給予支持,授權並非,指示/指揮要求執行職責份內工作或與績效要求相關事項參與某些工作收拾一些主管不想做的事務,授權與工作任務的區別,工作任務由部屬的職位說明引申而來是職務基本任務要求不稱職就離開部屬清楚了解內容強調執行力持續性工作,授權由主管的職位說明引申而來位部屬成長設定的任務,薪工作,有風險,是個人發展機會部屬可經由協商了解後決定接受與否部屬不了解工作內涵強調責任承擔專案(項目)型工作,為什麼要授權?,主管減少處理瑣事溝通團隊合作強化信任員工表現機會發展潛力提升成就感組織分層負責與執行資源利用提升效率與生產力,非授權事項,人的處理願景與目標設定企業政策敏感問題或情況其他特定事項,不同的授權形式：,完全式：部屬決定並執行部分：部屬執行前後報備有限(參與)：部屬建議經同意後執行無授權：接受主管指示而後執行授權程度視個人對公司作業系統之了解程度而定,授權處理方式,工作授權例:負責專案,研討專業授權例:部門專業支援,策略規劃職務授權例:會議或休假代理,授權前考慮事項,決定授權事項事項重點部屬能力所需支援承擔風險,授權步驟,了解工作項目性質,考量風險因素了解部屬專長與優缺點傳達任務善用專長與技能必要時提供資源與支持提供組織外資源獎勵成就,傳達任務步驟,面對面講解清楚釋疑雙方共識要求水準責任範圍成功定義可能資源與支援需要訓練與指導授權程度對檢核點(Checkpoint)的共識,追蹤與監督,依授權程度而定共同擬定檢核點(checkpoint)決定成果評估形式書面簡報口頭設定預警系統(alertprocedure)必要時迅速提供支援,處理阻礙,時機與衝擊決策再次機會給予資源給予支援削弱職責親自下海增加上層臨陣換降後續補救工作,未能充分授權的主要原因：,職責不清自視過高或個性使然低估部屬能力以技術能力為領導重點(Dovs.Manage)把持權力、資訊與決策權工作無計劃與管制能力不足對員工信心不足怕部屬表現超越自己部屬部接受額外工作的意願恐懼感擔心承擔風險重複檢查試探上級意圖會簽層層上報會議,有效的授權,了解部屬能力,潛力與興趣提升部屬興趣,鼓勵參與新事務配合潛力,初期避免提供過於困難,繁瑣工作提供指導與訓練任務清晰,適時提供恰當支援維持溝通,隨時了