领导力本垒打PPT幻灯片

,中层经理领导力,1,我们的思维如何看待世界.,决定我们的行为.,得到我们现在的结果.,思维、行为、结果,2,目标管理1制定目标2制定方案3制定计划4监控实施,双赢过程六帽思维人际风格,自我管理1管理态度2管理时间3管理角色,知彼解己领导风格,中层经理的核心技能,个人成功,公众成功,3,管理态度,一、管理自己,管理时间,管理角色,主动积极，自我意识,要事第一，增加效能,平衡角色，以终为始,4,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（一）管理态度,新思维：,我是环境的产物,我是我自己选择的结果,5,三思而行,根据原则做出反应。,自我意识,想象力,良知,独立意志,（一）管理态度：主动积极的行为,6,人类的四大天赋,自我意识:审视自己的思想、情绪和行为的能力。,良知:明辨是非善恶的能力。,想象力:超越我们当前的现实，发挥想象的能力,独立意志:不受外力影响，自行抉择的能力。,7,（一）管理态度（关注圈/影响圈）,8,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（二）管理时间,新思维：,急事第一,要事第一,9,重要你个人觉得对你的使命、价值观及优先目标具有贡献的活动。,紧急你或别人认为需要立刻注意的事和活动。,重要与紧急,（二）管理时间,10,时间矩阵,（二）管理时间,11,（二）管理时间,时间矩阵,12,（二）管理时间,时间矩阵,准备工作预防工作计划关系的建立(人脉)重新创造价值观的澄清,杂事、忙碌无关的电话、信件、电邮浪费时间的事“逃避性”的活动过多看电视、上网、放松,不必要的干扰不必要的报告不重要的会议、电话、信件、电邮其他人的琐事,危机紧急的问题有期限的项目、会议、报告,生活在之上,13,管理时间（普通组织）,时间矩阵,25-30%,15%,50-60%,2-3%,14,管理时间（高效组织）,时间矩阵,25-25%,55-70%,5-10%,1%,15,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（三）管理角色,新思维：,利益驱动我的角色,我平衡人生角色,16,140,（三）管理角色：四个方面平衡,生存、健康,成长、发展,情感、关爱,留下传承,获得内心的宁静、平衡、一致、和谐,17,时间矩阵,（三）管理角色：四个方面平衡,18,外源性的时间陷阱资料不全电话例行性工作会议访客外界活动交通因素突发事件,跳脱时间的陷阱,1,19,内源性的时间陷阱一次做很多事过于自信欠缺倾听不好意思拒绝事必躬亲拖延档案管理欠佳没有目标与计划完美主义,如何跳脱时间的陷阱,1,20,如何提升效率,合理利用资源（用别人）：人脉使用相应工具（用工具）建立集中管理设立标准化,如何分配及运用时间资源,5,21,从第三象限腾出时间,如何分配及运用时间资源,4,22,如何拒绝？,要割舍不良习惯割舍不是当务之急的事情。割舍不必要的罪恶感，割舍外在因素形成的安全感,4,23,关于授权,所谓授权，是指将份内的若干工作交托下属履行。授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派第二、权力授与第三、责任创造核心是培养下属,5,24,指示与授权,5,给权限,思考,范围,方向,问题,自主,25,授权的六个阶段,5,26,授权的责任承担,5,责任承担,责任承担,27,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（一）管理态度,新思维：,我是环境的产物,我是我自己选择的结果,28,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（二）管理时间,新思维：,急事第一,要事第一,29,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,（三）管理角色,新思维：,利益驱动我的角色,我平衡人生角色,30,市场战略-执行,效能（目标、方向）,效率（执行）,31,如何拟订个人职务目标？,SMART目标：S：Specific：明确性M：Measurable：衡量性A：Attainable：可实现性R：Relevant：相关性T：Time-based：时限性,6,32,如何采取有效方案，以确保目标达成？,探求可能解决的途径：找可能的原因：鱼骨图可能的对策：理性分析目的手段展开创意解决创新思维方法,7,33,发散思维出方案,分类方案,评估方案,最佳方案,方案评估,制定方案的流程,7,34,如何采取有效方案，以确保目标达成？,脑力激荡四因素,7,越多越好，越荒谬越好禁止批评欢迎搭便车自由联想,35,如何做好工作计划？,工作计划内容：工作目标衡量标准工作步骤工作进度管制点费用及预算限制条件,8,36,如何做好工作计划？,.设定工作进度与管制点：工作分析结构（WBS：WorkBreakdownStructure）主项目次项目工作单元要径管理（C.P.M：CriticalPathsManagement）估算工作单元的所需时间评估工作单元间的相互关系计算浮时及绘出要径管制点（Checkingpoint）列出工作单元列出目标评估相互关系决定管制点拟订行动要点准备应变方案,8,37,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,三、管理协作,新思维：,对抗性思维，不是你是赢就是我赢,水平思考，高效长期关系以互敬互利为主,38,三、管理协作：勇气与体谅,4,赢输,双输,双赢,输赢,高,低,体谅,39,支配力弱,自制力弱,自制力强,支配力强,个性认知模式,重事、理性、重视纪律、稳定沉着,重人、感性、不稳定,慢、间接、思考、过程、谨慎,快、直接、行动快、结果导向、果断操纵,40,分析型,亲切型,表现型,驾驭型,秩序与安全,个性与基本需求,权力与成就,认同与成就,合作与安全,41,个性认知模式,驾驭型,权力与成就,42,表现型,个性认知模式,认同与成就,43,个性认知模式,分析型,秩序与安全,44,个性认知模式,亲切型,合作与安全,45,分析型的特征：讲求逻辑贯彻始终谨慎小心一本正经有条不紊足智多谋,分析型的行为准则：喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事，在行事之前，他们通常先搜集许多资料，然后加以评估。一般说来，这类型的人大多是勤奋、客观、组织力很强的工作者。,判定分析型的线索：通常不爱说话，手势动作亦较少，走路步伐较慢，动作手势轻缓，较常询问别人的意见，即使是他在说明事情或下达工作指示时，也是一样。说话时声调较轻，用词遣字较为谨慎，有时会一再重复，不断修饰。不太喜欢冒险，强调工作质量。很小心地做研究，考虑许多意见与因素。自己作决定时不会很快；别人作决定时他不会施加压力。面部表情较少。行为较为刻板。做事讲求事实、左证、资料齐全。穿着打扮较保守，色彩不多，喜素色衣服。有时间观念。喜怒哀乐不形于色。,如何与“分析型”的人物打交道,支配力弱；自制力强,46,如何与“驾驭型”的人物打交道,支配立强；自制力强,驾驭型的特征：独立自主讲求成果效率导向坦率果决任务挂帅行动至上,驾驭型的行为准则：明确订定自己的目标与方向，谈话做事能很快抓住重点，然后简明扼要的表达自己的意见。典型的讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强。独立、愿意承担风险。,.判定驾驭型的线索：喜欢告诉别人事情，喜欢指挥别人工作时精力旺盛，动作迅速说话简单明了，速度较快，甚至一针见血喜欢提高音量或加重语气表示意见时，身体向前倾，目光逼人喜欢冒险，作决定时明快当别人作决定缓慢时，往往会显得不耐烦，甚至给予压力一本正经，不喜欢说长道短工作至上，注重成果有时间观念,47,如何与“亲切型”的人物打交道,支配力弱；自制力弱,亲切型的特征：支持别人关怀他人态度合作应对自如忠心耿耿善解人意,平易型的行为准则：容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感，在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他人着想。,判定亲切型的线索：注重人情，重视团队精神比较在乎别人的评论、反应与想法面部表情和目光都很友善态度随和，不夸张造作，也不带攻击意味对时间安排有弹性开会时较沉默，容易配合别人的意见在表达意见时，背部仍然往后靠在椅背上不会积极主动作决定说话速度不快走路步伐不快，手势动作不多不大,48,如何与“表现型”的人物打交道,支配力强；自制力弱,表现型的特征：热力四散喜出风头喜好玩乐乐观外向机智幽默无拘无束,表现型的行为准则：擅长情绪化的表达自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题，同时也愿意冒险来争取机会及实现美梦喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式常能提振同事间的士气，擅长以未来的远景诱惑人、说服人、振奋激励人心，常能形成一股推动的力量,49,如何与“表现型”的人物打交道,支配力强；自制力弱,面对表现型时：穿着、打扮大方华丽：要打起精神，加快步调，身体要保持挺直，但不是僵硬或紧盯着对方。和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也谈谈自己。表现取悦大众、喜好趣味的作风：发掘他的梦想与第六感。为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人或他们认为很优秀的人那儿得到推荐来说服他。先专注于大方向，然后再提出行动计划和细节。引发他的好胜心。让他有表现的机会。找一个既愉快又可达成目标的方法。不要离题太远太久，要能控制回归正轨，两者之间的平衡很重要。要解释清楚彼此的协议。要拟定好执行计划，并切实执行。,50,旧思维：,我们的行为.,得到我们现在的结果.,四、管理他人,新思维：,员工对待工作是消极的,员工对待工作是积极的,51,关于领导力,在成为领导前，你的成功只同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关。,52,情境领导力,53,一,三,二,诊断,灵活性,建立伙伴关系,54,情境领导者的三项核心胜任力,诊断能够观察员工的行为，正确判断他们所处的发展情境。灵活性能根据不同的发展阶段选择使用不同的领导风格。因人施教。同样的人在不同的任务和工作环境中，领导者也要能运用不同的领导风格。建立伙伴关系领导者和员工对发展阶段及适合的领导方法能够达成一致，共同努力提高绩效表现。,55,一、情境领导力第一个技能,诊断,56,诊断的目标,界定某一具体目标或任务(S.M.A.R.T.)识别下属在这一目标或任务上的工作能力与意愿（D1、D2、D3和D4）,57,诊断第二步分析完成任务的人的发展阶段,确定下属的发展阶段（能力/意愿）,58,绩效的评价标准：发展阶段,确认并理解关于工作能力的指标确认并理解关于工作意愿的指标建立发展是动态的观念理解工作能力和工作意愿之间的相互作用,目标,59,发展阶段=,现在所表现出的.,被领导者发展阶段,相互影响的两个变量,所表现的与特定目标和任务有关的知识和技能可转移的知识与技能,某项具体目标和任务的积极性和信心的衡量尺度。工作意愿与态度有关；它是从情境推测而知,工作能力,工作意愿,60,工作能力,工作意愿,现在所表现出的.,知识技能,积极性信心,(知道如何做)(正在执行),(想做)(能做),工作能力与工作意愿相互影响的变量,发展阶段是针对具体工作而言且动态变化着的,发展阶段=,被领导者发展阶段,61,诊断要点,具体的目标和任务是什么？相对此目标和任务，该下属所显示的工作知识与技能是怎样？该下属的可转移技能是怎样？该下属对此目标和任务的积极性、兴趣或热情有多高？该下属对此目标和任务的自信心和对自己能力的把握如何？,目标,能力,能力,意愿,意愿,62,四种发展阶段中的能力与意愿,知,会,熟,巧,D4,D3,D2,D1,意愿,能力,热情的初学者,憧憬幻灭的学习者,能干但谨慎的执行者,独立自主的完成者,不知,D1-能力弱但意愿强D2-能力弱至平平但意愿低,D3-能力中等至强，但意愿不定D4-能力强且意愿高,63,忧虑或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情新工作没经验,语速快，说话急促、激烈的寻求明确工作点头、表示“是的，我知道”之类意思，并显示渴望仔细倾听问题回答比较肤浅愿意接受工作快速行动只考虑完成任务，而没有考虑工作中一步步的细节,D1工作能力低，工作意愿高,描述语或特征,64,D1阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。,65,表现不够水准因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任防御感重并感到不舒服,由身体语言表现出不舒服:皱着眉头，垂着肩膀，斜靠着坐迷茫，不清楚对可能的结果充满恐惧害怕失败,有很强的挫折感,描述语或特征,D2工作能力低，工作意愿低,66,D2阶段的需求,目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励,67,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）,68,第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑在工作中或工作外对事情感到不舒服,犹豫或抵触感觉到责任过重或工作量太大寻求增援绩效太好好像会成为惩罚怀疑自己的能力专注于可能发生的问题缺少自尊怂恿领导一直参与,描述语或特征,D3工作能力高，工作意愿不稳定,69,D3阶段的需求,平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。,70,维持高水平表现可以自觉独立工作负责任且乐于工作让领导了解工作进程报喜也报忧,让老板随时知道工作进展有效地使用资源积极应对，以工作结果为导向知识丰富：能与他人分享工作各个环节的信息乐意成为他人的资源分享创新的概念主动承担工作任务准时或提前完成所负责的工作,描述语或特征,D4工作能力高，工作意愿高,71,D4阶段的需求,变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。,72,四种发展阶段,D1-热情高涨的初学者D2-憧憬幻灭的学习者D3-有能力但谨慎的执行者D4-独立自主的完成者,73,二、情境领导力第二个技能,灵活性,74,灵活性,自如地运用多种领导型态的能力,41,75,即领导者采用下列行为：设定目标并说明期望告诉他们做什么，何时、何地、如何做密切督导并评估绩效,指导行为,指导行为关键词：建立结构目标实施组织教导督导控制评估,76,即领导者采取下列行为：尽量采取双向（或多向）沟通。倾听并提供支持与鼓励让部属参与制定决策鼓励并促成部属独立自主地解决问题。,支持行为,支持行为的关键词：征询（看法）促成（解决问题）鼓励（互动）有效倾听解释（为什么）提供反馈,77,支持行为不同于与某人建立关系领导者采用支持行为的数量不应与是否喜欢此人（被影响去完成任务的人）有关领导者的支持行为应是对员工完成某项工作所具有的意愿的反应,使用领导风格注意点：,78,领导者行为,指导行为定义领导者为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、有何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制,支持行为定义领导者在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协