全面绩效管理

全面绩效管理TOTALPERFORMANCEMANAGEMENT,学习方法,全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入,让我们共同来寻找金钥匙,您的锁？,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,绩效的一般定义,绩效（Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果;不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,结果论过程论潜能论,之争,“结果论”与“行为论”,“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效,考核结果和行为的比较,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作,“潜能”论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人,“绩效”概念的沿革与发展,“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,“全面绩效”观点,绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,优秀绩效=,问题绩效管理=绩效考核,1,？,相关概念,绩效考核(PerformanceEvaluate）指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效；绩效管理(PerformanceManagement)绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,？,绩效管理=绩效考核,问题为什么要实行绩效管理？,2,为什么要实行绩效管理？,从管理者的角度,从员工的角度,从组织的角度,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,为什么要实行绩效管理？,发展业务GrowingTheBusiness,绩效管理PerformanceManagement,发展人员GrowingThePeople,经理的角色与管理天平,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,为什么实行绩效管理？,管理者为什么需要绩效管理,为什么实行绩效管理？,员工为什么需要绩效管理,明确自己的绩效责任与目标参与目标、计划的制定寻求上司的支持与所需资源及时获取评价、指导与认同获取解释的机会,问题实行绩效管理是谁的责任？,3,全面绩效管理流程中的角色分工,公司决策层,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,各级主管/员工,制定公司战略和人力资源策略批准绩效基本政策,建立绩效制度框架和实施细则全面协调监督实施/确认考核结果,考核制度的细化（考虑本部门特色和具体人员特性）,考核标准的建立（落实到每个职位）,绩效管理的实施（计划、在职辅导、反馈、评价）,分析,出路何在？,出路何在？,从单纯的绩效考核,到全面的绩效管理,绩效管理中的要素,与使命、愿景、战略的关联目标/指标绩效计划考核/评估与员工发展和薪酬的关联沟通/文化,沟通/教练,战略沟通,指标/目标,绩效计划,考核评估,酬报/发展,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,全面绩效管理模型,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,绩效管理,控制导向,发展导向,经营导向,绩效管理的三个侧重点,侧重点比较,完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差,控制导向的绩效管理简单排序,同简单排序法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充,控制导向的绩效管理对偶比较,考核绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育,实施任务执行任务指导,岗位职责,组织目标,发展导向的绩效管理目标管理,参与评价者上级、同事、下属、客户关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法,发展导向的绩效管理360度评估,关键业绩指标（KeyPerformanceIndication）是衡量绩效的一种目标式量化管理指标；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,经营导向的绩效管理KPI,公司远景战略规划,财务绩效,客户价值,学习创新,内部运营,动,目,标,导,向,力,推,进,揭示企业价值（绩效）实现的过程,经营导向的绩效管理平衡计分卡模型,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,全面绩效管理模型,绩效目标的分类,结果目标行为目标,行为目标支撑结果目标,结果目标增加市场占有率相应的行为目标客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）,某大型民营集团以KPI为基础的业绩考核体系流程,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化；绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,KPI设计方法二：,综合平衡记分卡（BalancedScorecard）,财务指标关键绩效指标（KPI)：销售收入经营利润经济增加值(EVA),员工指标关键绩效指标（KPI)：员工满意度（待遇适配度、满意度）优才流失率员工生产率,客户指标关键绩效指标（KPI)：市场份额老客户挽留率新客户开拓率客户满意度客户忠诚度,流程指标关键绩效指标（KPI)：响应周期总缺陷率成本改进率产品开发周期,战略规划,平衡记分卡BSC运用于组织绩效管理：一个著名IT企业的案例,平衡记分卡样例（并非理想的样本）,平衡记分卡样例（并非理想的样本）,何谓“聪明”的目标,S-Specific具体、明确的M-Measurable可量化、可衡量A-Achievable经过努力能完成R-Relevant相关的、现实可行的T-Timebound有时间限制,确定、分解业绩目标是一个互动过程,发约人,提出业绩指标的要求,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”,受约人,提出达到业绩指标的预测,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,董事会,总经理,部门经理,主管,员工,公司战略,公司年度经营目标,公司年度经营计划,部门目标,部门目标,部门目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,团队目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,目标分解：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,KPI指标分解的原则,公司总经理,目标分解：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解,总目标：提高短期利润率,示例：绩效目标分解,1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,确定各指标权重：权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40%,25%,5%,95%,75%,销售经理,行政部主任,客户服务部主任,业绩指标的量化,对于定性目标的两种错误观点量化的两个关键点,练习：“责任感”的等级定义,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,Alignment最重要,聪明的目标只是第一步员工的认同与共识是实现目标的关键在实际工作中，人们往往忽视了这一点,一定要把员工纳入到确立绩效的整体进程当中,员工与主管签署工作绩效合同,正式的绩效合同,制定业绩合同,受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司,合同有效期：签署日期：,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,好处通过数据化的、客观的数据使被考核者的整套业绩完全透明保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。同此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,总经理,业务副总经理,部门负责人,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：典型的整体绩效管理模式,全面绩效管理模型,绩效计划,Who?what?when?,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,全面绩效管理模型,12345,“和我相似”效应,提高绩效考评的准确性：常见的考评错误,12345,12345,对比错误,居中倾向,提高绩效考评的准确性：常见的考评错误,过宽或过严倾向,近期影响,提高绩效考评的准确性：常见的考评错误,12345,12345,有效的绩效评估面谈是讨论，而不是讲座！,如何让员工畅所欲言描述而不是评判评判描述“你怎么会干这样的蠢事？”“你能解释一下这事是什么原因引起的吗？”,绩效反馈,如何让员工畅所欲言支持而不是指令指令支持“这是任务，你必须完成！”“为了将来顺利完成任务，你觉得我们该在哪些方面多作努力？”,绩效反馈,如何让员工畅所欲言反映平等性而不是优越感优越感平等性“我过的桥比你走的路还多！”“我们多年来一直是这样做的，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？”,绩效反馈,如何让员工畅所欲言包容而不是独裁独裁包容“这是最佳解决办法！”“这是我能提出的最佳解决办法，你认为还有其他更好的办法吗？”,绩效反馈,评估结论员工可能的未来讨论目标晋升考虑晋升机会在当前的工作中发展制定发展计划优秀工作内容增加探讨工作职责增加的可能性职责不变怎样保持绩效水平晋升考虑晋升机会满意在当前的工作中发展制定发展计划职责不变怎样保持和提高绩效水平改进绩效计划改正和获得员工的承诺不满意不改进绩效考虑另外分配任务，或考虑终止其职务,讨论,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,全面绩效管理模型,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,绩效差距分析：绩效的多因性,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,差距原因分析与解决,ABC公司某员工绩效诊断,举例,发展解决方法,ABC公司某员工绩效问题解决策略,举例,一种方法（也可用于帮助排定目标等级）,选择合适的分析工具，应用来帮助制定绩效改进计划,中学生绩效改进计划,举例,员工姓名部门职务主管计划制定时间绩效结果回顾时间待改进内容员工应采取的行动主管之支持行动绩效改进效果评估：员工签署主管签署,员工绩效改进计划（年度）,举例,目录,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效管理的三个侧重点,第三部分：制定聪明的业绩目标,第四部分：绩效计划,第五部分：绩效考核及反馈阶段,第六部分：绩效改进的方法,第七部分：绩效结果的应用,第九部分：绩效管理系统的有效运行,第八部分：绩效沟通,全面绩效管理模型,绩效结果的应用,培训与开发,绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动,薪资与报酬,岗位调配与晋升,人力资源管理的专题研究,制定新的测评指标的基础；应用于招聘录用；检验人力资源政策的效用；制订人力资源规划；编制人力资源培训计划；,基础管理的健全和完善,绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用。