基于4P模型的薪酬体系设计

2020/5/17,1,基于4P模型的薪酬体系设计,1,2020/5/17,2,薪酬管理导入,薪酬管理基本知识,岗位评价,美世国际职位评价系统,薪酬体系设计,人力资源管理逻辑体系,职业化行为评价系统,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业发展计划,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,提供业务素质标准,依据职责确立职位标准,依据分层分类确立各层级标准,考证认证方法,提供工作标准,课程设置标准,考试认证,考核评价,考试依据,业务依据,薪酬等级确立依据,课程设置,薪酬分配系统,薪酬制度,提供分配方式,人力资源规划系统,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,提供个性素质标准,素质模型,素质词典,素质定义与描述,考核评价系统,素质评价系统,培训开发系统,测评管理办法,培训方法,培训制度,培训依据（业绩与能力）,能力依据,调资涨薪依据,能力测评方法,能力测评内容,考核方法,考核标准,考核制度,KPI指标,3,激励模型,需求,动机,行为,需求满足,刺激,外部,内部,目标,制度,新的需求,保健因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,基于价值链整合人力资源管理系统,人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合主导要素2：8原则依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心：组织权力和经济利益分享,6,价值理念表,2020/5/17,8,薪酬管理基本知识,2,1,3,4,薪酬管理的难点与困境,5,薪酬的概念,薪酬的构成,薪酬决定因素模型,薪酬体系设计的原则与思路,9,薪酬管理难题和困境,在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔企业对控制人力成本有一定的要求薪酬管理没有定式可依,企业,以最低成本谋求员工的满意和忠诚,尽可能的谋求最大收益,员工,薪酬的概念,薪酬是员工因向其所在组织提供劳动或者劳务而获得的各种形式的回报，包括经济的（又分为直接的和间接的）和非经济的报酬两类。是劳动力的价格，企业和员工遵循等价交换原理，其实质是员工与组织之间的公平交换关系。,工资,奖金,津贴,福利,股权,股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力,社会保险,带薪休假,交通补贴,物价补贴,住房补贴,超额业绩提成,为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励,津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿,支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放,基本工资表示要员工在企业就业，就能够期获得固定数的报酬，常常小时工资，月工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等,内在报酬Intrinsic,参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障,薪酬Rewards,基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购,保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利,私人秘书宽大的办公室诱人的头衔,直接薪酬Directcompensation,间接薪酬Indirectcompensation,非经济报酬Non-financialReward,薪酬的构成广义薪酬的构成,外在报酬Extrinsic,12,薪酬的构成狭义薪酬的构成,薪酬,间接报酬,直接报酬,养老保险医疗保险工伤保险失业保险,保护性项目,带薪休假培训,非工作报酬,餐补交通补贴住房补贴住房公积金,福利与津贴,项目奖金特别嘉奖年终奖金利润分享股票期权,激励性报酬,基本工资部分岗位工资,固定工资,部分岗位工资个人考核结果,绩效工资,一个完整的薪酬体系由多种形式的报酬组成，不同的回报方式组合在一起发挥了薪酬的保健与激励作用,3象限津贴,4象限保险福利,2象限绩效薪酬,1象限固定薪酬,低稳定性,高稳定性,低差异性,高差异性,主要以时间作为主要的衡量指标，不考虑绩效，所有在不同员工间的差异性不大,大部分保险福利是全员享受、平等且普及，其设置的目的是为了长期稳定员工和发展，非常稳定,依据员工的不同业绩表现确定，不同的表现具有不同的薪酬，同时随着不同时期的不同表现而变化。,由员工的资质、责任、技能岗位性质等因素决定，不同员工间有较大差异，一旦确定后不受其他因素的影响而变化,薪资构成要素的特点及意义：各种薪酬构成要素具有不同的特性，分别发挥着保健与激励的作用。,薪酬系统的四个基本组成部分,薪酬的构成构成要素特点与意义,14,薪酬模式：薪酬构成要素的不同组合形成不同薪酬模式,高弹性薪酬,高稳定性薪酬,调和性薪酬,薪酬元素的不同组合形成不同薪酬模式,绩效薪酬,固定薪酬,其它薪酬,绩效薪酬,固定薪酬,其它薪酬,绩效薪酬,固定薪酬,其它薪酬,15,复合化的薪酬模式：不同岗位和不同业务的员工需要采用不同的激励方式，薪酬模式也相应不同,薪酬级别越高，变动收入比例越高,岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高,岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高,建立短、中、长期结合的激励机制：针对核心人员设计合理的长期激励机制，将能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才,月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成,季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施,3-5年：支持企业长远发展，保持人员相对稳定,长期激励,中期激励,短期激励,实现方式,年薪制,股权激励利润分享,工资,采取组合式薪资模式，针对不同类型、层级的人才，设计不同的薪酬方式、结构和水平，实现差别激励，奖优罚劣，让优秀员工得到优厚报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能；对不合格员工及时淘汰，优化员工整体素质，提升公司整体竞争能力。,2020/5/17,17,绩效工资,长期激励,年终奖金,基本工资和福利,个人业绩,部门业绩,公司总体业绩,固定收入,变动收入,个人业绩,薪酬管理,合理分配剩余价值实现公司与员工共赢,激发核心人员价值创造力提高持续发展能力,建立内部价值秩序强化公司核心价值观,提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力,薪酬管理体系建立的意义,A,A,B,C,D,4P薪酬决定因素模型,薪酬总额,Price（Market）依据市场行情支付,Performance依据业绩因素支付,Person依据个人因素支付,Person依据岗位因素支付,薪酬市场调查,企业整体绩效部门团队绩效个人绩效,知识技能水平资历经验差别因素,岗位责任大小岗位工作强度岗位工作环境,薪酬管理体系建立的意义,通过将员工薪酬与绩效表现相挂钩，对核心员工的进行激励与约束，并使员工与公司分享利益，共担风险，从根本上解决薪酬与考核挂钩不紧密，使得员工工作动力不足的问题，达到公司长期稳定发展的目的,建立以绩效为导向的、公平的薪酬分配体系,通过岗位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值；制定多样化的补贴，实现对不同类别的人员的个性化激励；为以后的薪酬决策提供管理工具,搭建科学的、合理的薪酬框架,通过对岗位分类及等级矩阵的建立，打通人员晋升的通道，为员工指明发展方向,打通人员级别晋升通道,2020/5/17,21,薪酬体系设计整体原则,在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本,内部公平外部公平自我公平,个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配,通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。,薪酬体系的设计原则与思路,与公司高管及相关人员进行充分、反复的沟通,确定薪酬水平,设计薪酬结构,公司的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核的挂钩办法,形成薪酬方案,工作分析岗位说明书,岗位价值评估,形成薪酬制度,内部、外部薪酬调查,1,2,3,4,5,6,薪酬体系的设计原则与思路,岗位评价,2020/5/17,23,2,1,3,4,岗位评价的基本概念,岗位评价的意义,岗位评价的操作步骤,常见岗位评价的方法,谁比谁重要？,总经理秘书,工程师,培训讲师,人力资源经理,岗位评价的基本概念,请思考以下问题,在一个企业里，究竟哪一个岗位对企业的价值更大？哪一个岗位应该获得更好的报酬？究竟如何确定某个岗位在企业里的定位？对不同岗位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？支撑部门与生产单位人员的待遇如何平衡？管理人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如经理的待遇都应该是一样的吗？,其本质上都是：在企业中岗位的相对价值不清晰，造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织凝聚力。,岗位评价的基本概念,2020/5/17,简而言之，岗位评价就是运用一套大家都认可的标准对企业内部岗位之间的相对价值进行量化评估的过程。,岗位评价是以理性和公允的态度,运用科学的分析方法,对一个组织内部所有岗位,按照岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作环境等特性进行系统地分析和判定的过程。以确定一个岗位相对于另一个岗位在组织中相对价值等级的系列工作。是对岗位价值的量化评估。其目的是确定岗位的相对价值；为薪酬的内部均衡提供调节依据。,岗位评价的基本概念,岗位评价原理,岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。,岗位评价,衡量比较的过程,分析判断的过程,以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程,岗位评价的基本概念,岗位评价意义,衡量岗位的相对价值,为薪酬体系设计提供基础,建立职位体系，为职业发展与晋升提供基础,人岗匹配度分析,在岗位评价之前，组织架构图仅仅能体现行政上的关系及上下级汇报关系，不能体现各个岗位之间的重要性程度,岗位评价意义衡量岗位的相对价值,岗位评价前,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,不同岗位对于企业的价值将不再通过岗位名称和岗位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。,岗位评价意义衡量岗位的相对价值,岗位评价后,岗位评价是薪酬体系设计过程的重要环节在企业内部采用统一的标准对岗位价值进行衡量，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬,企业文化价值观企业战略国家法规和政策,薪酬策略,工作设计职位描述与工作说明,确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况企业支付能力分析确立基本工资水平,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,工作分析,岗位评价,薪酬水平确定,薪酬结构设计,薪酬制度确定,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,科学的薪酬设计必须体现薪酬的三大公平性,内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同,自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，采用绩效考核，体现多劳多得的原则,解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位,解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素,32,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大价值。三大价值在逻辑上具有一定的内在关系，在薪酬设计中应该要做全面的考虑，方能体现公平,2020/5/17,个人价值,岗位价值,贡献价值,体现员工本身固有的价值；与员工本身所具备的学历、专业、职称、工龄、能力、态度等有关；不易随着外部环境而发生太大的变化。,亦称“使用价值”，体现岗位的职责与特征；岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台；充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平）。,亦称“市场价值”，员工在某一特定岗位上为企业创造的价值;通过薪酬分配（如奖金分配）与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现利益共享的价值；通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平），体现员工的贡献价值,基本工资,岗位工资,绩效工资/奖金,作用于,产生出,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,通过岗位评估，岗位的价值将最终通过职级的差异得到体现,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度,岗位薪酬幅度,35,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定,36,岗位评价意义为薪酬体系设计提供基础,管理层级Management,专业层级Professional,P3,P2,P1,I1,I2,I3,I4,I5,M1,M2,M3,M4,M5,M6,PC,42-43,44-46,50-51,52-54,55-57,58-63,47-49,64-66,岗位评价意义建立职位管理体系,38,进行人岗匹配的对比分析，确定公司岗位要求和现有人员的能力差异,岗位评价意义人岗匹配度分析,对岗不对人,只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况（如能力、工作表现）,对内不对外,评分时仅考虑该职务相对于本企业的贡献，不必考虑其它企业或其它行业该职务的情况,岗位评价只与岗位有关，与该岗位取得的业绩无关,与绩效无关,衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础,相对性,一致性,评价采用统一的标准，这样不同岗位之间的价值才能进行比较，这也决定了岗位评价的相对性,独立性,岗位评价就应该由岗位评价小组成员独立做出，防止预先判断的偏见,岗位评价的基本原则,评估者了解所评价岗位所处部门的岗位设置,岗位评价的基础,评估者对所评价的岗位有全面、准确的了解,常用的岗位评价方法,一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强,岗位评价,排序法,分类法,因素比较法,评分法,一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强,常见岗位评价的方法,四种岗位评价方法比较,常见岗位评价的方法,建议采用要素评分法进行岗位评价,说明：以的多少来表示程度高低,常见岗位评价的方法,岗位评价的操作程序,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,评委选择要求,理解能力强能够一贯公正客观地看待问题对整个公司/集团的岗位有一个较为全面的了解为了使岗位评价的结果更具权威性，评委在群众中应有一定的影响力,评委成员构成,评委的构成应考虑各个不同中心、事业部的特点，委不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员，一般来说基层员工应占评委成员的20%，中层占60%一般来说，评价的人员规模应在819人之间，以13-19人为佳（总人数为单数），过多或过少都会影响结果的公平性,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,按照评价因素的数据来源和评价过程不同，可将评价因素为分两类,向评委介绍岗位评价的意义、基本原则等,向评委解释各评价要素的含义、内涵,评委理解标准，并根据情况做出具体界定,直接评价因素,该类要素大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据岗位说明书提供的信息做出,间接评价因素,该类要素主要是一些“软指标”，包括岗位贡献、责任范围中的独立性与多样新、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等，对这些要素的评价，除了要依据岗位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评委的个人判断，常常需要进行岗位之间的横向与纵向的比较与平衡,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,选择2-3个岗位，组织评委进行试打分现场公布相应岗位相应因素评分结果对照每个岗位的每个要素，对于评委意见明显不一致的因素评分，顾问师组织评委讨论并重新打分,试打分,正式打分,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,将各个评委的实际打分分数输入汇总；对岗位得分进行差异性分析、对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，给予适当调整修正，确保内部平衡。,成立评价小组,1,岗位评价的操作程序,【范例】：某公司岗位评估数据数据汇总,【范例】：岗位评价职级转换表,【范例】：岗位职级矩阵,成立评价小组,评价工具与方法设计,选择标杆岗位,岗位评价培训,开展岗位评价,数据处理分析,结果审核应用,1,2,3,4,5,6,7,美世国际职位评价系统IPE3.0,2020/5/17,55,2,1,3,4,5,IPE发展简介,评价因素影响,评价因素沟通,评价因素创新,评价因素知识,6,评价因素危险性,在要素评分法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE),早在上世纪70、80年代，岗位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型，IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是由美世公司开发出来的一套职位评估方法国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的岗位评估工具目前IPE已经开发升级至IPE3.0版IPE共包括5个因素，12个维度，评估结果共可以分成48个级别，总分1225。这5个因素中的12个维度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响,IPE发展简介,IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识、危险性5个因素，每个因素又包括了2-3个维度,贡献度,影响层次,组织规模,1、影响,沟通情景,沟通性质,2、沟通,复杂性,创新要求,3、创新,团队角色,知识要求,应用宽度,4、知识,环境,危险性,5、危险性,IPE发展简介,48PositionClasses,IPE发展简介,因素一：影响，包括了组织、贡献和影响三个维度,组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。,贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。,影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。,59,评价因素影响,在组织维度中，企业的经营形式、销售额以及员工数量都会对这一维度的最终得分产生影响,单位：百万人民币,60,评价因素影响,在组织维度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的,高附加值企业,中附加值企业,低附加值企业,61,评价因素影响,根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织维度的最终分值,62,评价因素影响,根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个维度进行判断,63,评价因素影响,根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的,影响的性质,产出性,操作性,战术性,战略性,远景性,影响的范围,如何影响,根据既定的任务和明确的方法完成工作内容,根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容,为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略,领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值,为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术,本身工作领域,工作领域范围,事业部门/职能部门,组织,整个组织或集团,+,=,64,评价因素影响,在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度,注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100，确定这一职位的贡献百分比。,65,评价因素影响,根据影响和贡献两个维度的分值在下表中的交叉点得到对这两个维度评估的最终结果,66,评价因素影响,根据上两个维度的评估分值和组织维度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值,67,评价因素影响,因素二：沟通，包括框架和沟通两个维度,沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。,框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。,68,评价因素沟通,根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值,69,评价因素沟通,根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级,沟通,传达,适应和交流,影响,商议,策略性商议,沟通方式,要求的结果,+,=,通过陈述方式来进行沟通,通过灵活的方法对信息进行解释,把信息表述清晰，使对方明白,通过解释帮助对方理解信息的内容和意义,通过对各自利益的分析影响对方的观点,通过分析使对方接受自己的观点,运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识,通过协商对讨论内容形成完整的协议,在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题,共同达成战略性协议,70,评价因素沟通,根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值,71,评价因素沟通,因素三：创新，包括创新要求和复杂性两个维度,创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。,复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。,72,评价因素创新,根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值,73,评价因素创新,创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容,无需创新,创新,从无到有,74,评价因素创新,创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性,75,评价因素创新,根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值,76,评价因素创新,因素四：知识，包括团队、知识和宽度三个维度,知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。,宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。,团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。,77,评价因素知识,根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度,78,评价因素知识,根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）,79,评价因素知识,职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑,80,团队成员,团队领导,多团队经理,评价因素知识,从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位,81,评价因素知识,对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才,82,评价因素知识,从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求,83,评价因素知识,首先结合团队和宽度两个维度确定横坐标，然后与横坐标的知识维度的交叉点确定知识因素的最终得分值,84,评价因素知识,因素五：危险性，包括环境和危险性两个维度,危险性：任职者在正常工作环境下的最大限度的精神和身体上的危险。,环境：活动使工作者在身体上、精神上、技术上受约束的强度和频率，时间强度、出差强度、对外交往冲突程度，产生疲劳的情况、政策风险、工伤的风险,85,评价因素知识,5.危险性：本因素考虑在工作中所经历的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率，本因素是可选因素。,2020/5/17,86,评价因素危险性,危险性（分值）,2020/5/17,87,评价因素知识,在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十二个维度分别进行评分,岗位评价打分表,由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级,89,岗位评价得分与职级对照表,薪酬体系设计,2020/5/17,90,2,1,3,4,5,IPE发展简介,评价因素影响,评价因素沟通,评价因素创新,评价因素知识,6,评价因素危险性,4P薪酬决定因素模型,薪酬总额,Price（Market）依据市场行情支付,Performance依据业绩因素支付,Person依据个人因素支付,Person依据岗位因素支付,薪酬市场调查,企业整体绩效部门团队绩效个人绩效,知识技能水平资历经验差别因素,岗位责任大小岗位工作强度岗位工作环境,岗位评价,绩效考核,薪酬体系设计的思路：薪酬体系设计应当以公司战略目标为出发点，并以绩效体系、岗位评估和薪资市场行情为基础,薪酬体系的建立以公司战略为出发点，明确薪酬战略根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪酬体系的重要输入一个合理、公平的薪酬体系还需要绩效体系考核体系的有力支持此外，确定各岗位相对薪酬系数时，应当考虑相关岗位的市场需求情况,公司战略,组织结构,薪酬体系,岗位评估,绩效体系,薪资市场行情,薪酬体系设计目标：建立科学、合理的薪酬管理体系，实现三大公平：内部公平、外部公平和自我公平作用,薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬,企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力,企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配,同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配,三大公平建立在企业的支付能力的基础上,1,2,3,外部公平,内部公平,自我公平,明确薪酬战略,岗位分析岗位评价,薪酬水平定位,薪酬市场调查,薪酬结构设计,薪酬方案对套,薪酬方案实施,1,2,3,4,5,6,7,确定薪酬理念、薪酬基础、薪酬定位和薪酬结构薪酬理念需根据组织文化及战略实施需重点关注的价值标准等进行确定。薪酬定位一般需根据现有人力资源状况、战略规划期间的人力资源需求总量、时间分布、人才培养速度和外部劳动力市场供应速度等进行确定。,明确薪酬战略,薪酬战略主要影响因素,薪酬战略,薪酬战略,明确薪酬战略,薪酬战略,研发的方向和速度产量的提高成本的控制,1,公司目标,整体市场的增长销售收入的增长利润率的提高,2,市场因素,从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先的企业和组织市场的法则,3,数据质量,有多少市场数据可以使用市场数据的准确性和时效性,4,薪资支付,基本薪资月薪12+固定津贴薪资调整依据生活成本能力调整绩效调整市场调整,5,业绩表现,盈利性（公司，部门，地区）团队-分为不同功能区块个人-单个员工的工作目标；团队/个人-混合目标其它-招聘保有项目阶段性/完成情况关键点的辩认,提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力,建立内部价值秩序强化公司核心价值观,激发核心人员创造力提高公司可持续发展能力,合理分配剩余价值实现公司与员工共赢,2,1,4,3,【某房地产集团】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金,典型薪酬战略举例,【某医药公司】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金,补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖,补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等,通过岗位评价建立公司职位等级对照表，确定每个岗位所处的职等，继而确定每个岗位相应的薪等,举例,示例：根据业务特点、岗位层级划定一定比例的薪资列入考核，根据考核结果在预定范围进行波动,举例,固定工资比例,绩效工资比例,图例,70%,60%,30%,40%,80%,20%,确定原则,高层：总经理、经营班子（6：4）中层：各职能部门负责人（7：3）基层：普通员工（8：2）,固定工资与绩效工资比例,高层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大中层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用，绩效工资比例应次之。基层：一般对职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,高层,中层,基层,薪酬调查,3,薪酬调查的渠道选择,商业调查咨询服务机构提供的商业服务（太和、美世、翰威特等）专业调查行业机构提供的行业和职业薪酬信息政府调查社会劳动保障局每年进行的薪酬调查,1,薪酬调查的目的,了解外部薪酬数据合理确定公司薪酬水平企业大约20%的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础上确定的将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定其工资水平搜集其他有关员工福利、保险及保障信息,2,薪酬调查的主要内容,行业性质企业规模员工状况人员流动组织结构经营状况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增长,薪酬调查流程,如已有薪酬数据无法满足需要，则需再次进行薪酬调查，此时需考虑是自己进行薪酬调查，还是聘请第三方或者与第三方进行合作来完成薪酬调查。一般多选择通过第三方进行薪酬调查。,首先需确定调查的职位是组织中的某类职位还是所有职位，同时还需确定这些职位所处的层级，以及具体的工作内容等，以提高调查结果的准确性。,调查范围包括劳动力市场和目标企业等。对于不同类型职位的招聘和雇佣而言，某些职位可能属于区域性劳动力市场，而另外一些职位则可能属于全国性劳动力市场。一般企业可通过两个问题来确定需调查的目标企业和数量：我们流失的员工都去了哪里？我们主要从什么地方招聘员工？。,调查内容一般包括：基本薪酬及结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权等长期激励计划各种补充福利计划薪酬政策等方面的其他信息被调查职位的权限范围等,调查问卷一般包括企业本身的一些信息，如规模、行业、销售额等；各种薪酬构成方面的信息；职位范围信息；任职者信息等。在设计薪酬调查问卷时，需要确保调查问卷易读、易懂、易回答，同时需要充分考虑对调查问卷进行统计分析时的便利需要。,调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等。,A,B,确认调查的必要性及方式,确定调查职位及层级,C,D,E,F,界定调查范围,确定具体调查内容,设计问卷并实施调查,调查结果的统计分析,5,薪酬调查数据,6,市场薪酬曲线,岗位薪资与市场薪资对比：通过对市场不同岗位不同薪资水平的收集、整理，对比公司现有薪资水平，确定公司目前薪资水平在市场上的竞争力。根据不同层级与薪酬战略确定薪酬水平定位,确定各职级/薪等的中值：结合外部市场薪资调查和内部薪资水平，进行回归分析，确定了各职级的薪资中值。市场数据回归分析如下：,确定了岗位薪资水平：根据内、外部中值对比，确定了各职级的薪资中值及浮动幅度，结合晋升制度，在每一个薪等上对应设了几个薪级，每一个薪级均对应代表一个工资额度（即岗位薪资水平，包括基本工资、岗位工资、绩效奖金基数），表示每个岗位薪资变动区间，形成完整的薪资等级体系。,注：同一薪等的级数=岗位平均在职的年数*每年调薪的次数*2。薪酬重叠度=（下一等高位薪酬-上一等低位薪酬）/(下一等高位薪酬-下一等低位薪酬）薪酬变动比例/浮动幅度=（最高薪酬值-最低薪酬值）/最低薪酬值薪资水平为月薪标准，包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴、奖金，是岗位价值的体现,生成了薪酬曲线：根据各薪等的中值，生成了薪酬水平曲线（工资政策线）,2020/5/17,薪资等级与职位对照表：对于不同岗位，在确定职级/薪等和薪级后，最终