【ppt】-《李宁服装产品设计开发流程优化项目报告》(27页)-纺织服装

服装产品设计开发流程优化项目,内部交流会议2005年9月, 2005 北京李宁体育用品有限公司,目录,项目回顾项目成果介绍流程周期缩短开发成本管理机制流程管理机制项目后续执行的相关问题, 2005 北京李宁体育用品有限公司,项目目标,项目的目的为适应公司以产品为核心的战略要求，通过梳理和优化服装产品设计开发流程，以缩短设计开发周期，提高设计开发质量，达到快速适应市场、提高产品竞争力的目的。项目的目标：规范和优化服装产品设计开发流程。制定规范的流程文件，包括：流程图、作业规范、I/O标准和流程有效性衡量指标，逐步实现精细化管理，提高工作质量。缩短设计开发周期。控制产品成本。项目范围：服装产品系统服装设计开发流程，从产品策划到上订货会过程中的主要业务流程的规范与优化。, 2005 北京李宁体育用品有限公司,项目进程回顾, 2005 北京李宁体育用品有限公司,目录,项目回顾项目成果介绍流程周期缩短开发成本管理机制流程管理机制项目后续执行的相关问题, 2005 北京李宁体育用品有限公司,周期缩短88天,注：周期合计中不包含“春节”、“五一”、“十一”、“元旦”等假日，含周末 现有周期 数据来自于访谈,服装产品设计开发周期缩短88天, 2005 北京李宁体育用品有限公司, 2005 北京李宁体育用品有限公司,落实以项目管理思想为核心的“产品经理负责制”,服装产品,足球,篮球,网球,跑步,健身,产品营销部,产品设计部,产品开发部,S,W,按照运动项目分解,专 业 职 能 经 理 决 策：整盘产品整体性把关,产品经理项目负责：生意目标、产品成本、策划案实现,项目组,项目组,项目组,项目组,项目组,S,F,S,W,S,F,S,W,S,F,S,W,S,F,S,W,S,F,产品研发、经营分析、质量管理、成本管理、信息管理部,市场系统、销售系统、策略采购、财务、人力资源、战略管理部,产品委员会、以产品系统副总为核心的业务领导小组,项目组核心成员,项目运作模式, 2005 北京李宁体育用品有限公司,设计开发流程项目机制下运行状况,由项目组承担任务执行流程，打破了原有职能部门间的“墙”，业务管理和决策向一线授权，业务单位建单点联系，降低沟通成本和沟通障碍引发的损失，提高流程效率。单一运动项目运作状况：,成功要素：1、流程运行规范2、面向流程与之配套的管理制度3、绩效监控体系4、高效的信息管理体系, 2005 北京李宁体育用品有限公司,“产品经理负责制”项目管理模式,分解下达设计开发任务，项目经理任命和调换。从整体角度审核项目计划、重大计划变更和项目预算。项目考核：项目成本、质量、计划、生意目标达成等。项目经理考核。,业务领导小组,负责项目组所需技术人员的配备与培训对于部属员工专业工作的质量予以监督对所有项目本专业工作整体质量的把控,专业职能部门经理,整体审核项目计划和项目预算，整体监控各个项目开展状况。必要时及时采取措施进行调整。,产品营销部经理,项目计划管理、考核项目组成员的工作表现项目费用预算与和项目成本管理组织、协调项目所需资源、汇报与沟通管理,项目(产品)经理, 2005 北京李宁体育用品有限公司,其他工作环节方面的调整,将材料策划、材料开发提前，以适应样衣开发周期缩短的需要增加工艺师板师与设计师的交流，争取在工艺设计阶段减少传递的错误将固定的初选会取消，将部分服装可以不用制作初样将二选样衣的开发由原来的运营系统生产技术部执行，改为由产品系统开发部执行，避免了服装开发过程中的跨系统交接，减少交接的时间。增加图稿设计比例和样衣开发比例，避免因选样过程中的删款而带来的增款，从而导致的流程周期的延长。, 2005 北京李宁体育用品有限公司,制定流程规范文件，提高工作稳定性,流程图,流程规范,I/O标准,流程有效性评价指标, 2005 北京李宁体育用品有限公司,目录,项目回顾项目成果介绍流程周期缩短开发成本管理机制流程管理机制项目后续执行的相关问题, 2005 北京李宁体育用品有限公司, 2005 北京李宁体育用品有限公司,产品开发成本内控机制,服装产品控制点:产品策划案：产品目标开发成本产品经理初步材料成本预估：材料推介之前成本内控员新开发材料价格：材料推介方案材料开发人员产品成本预估：在设计展开过程中成本内控员一选样衣成本核算：一选样衣生产中成本内控员一选样衣开发成本与产品目标开发成本对比：一选会中成本内控员二选样衣成本核算：二选样衣生产中成本内控员二选样衣开发成本与产品目标开发成本对比：二选会中成本内控员订货会样衣核算：二选样衣修改中成本内控员产品定价最后确定：订货会准备中产品经理, 2005 北京李宁体育用品有限公司,产品开发成本内控机制,开发的成本核算流程以及成本核算体系是公司整体财务系统财务管理部的成本管理体系的重要的有机组成部分，是成本的早期设计与控制的重要过程。这个整体的成本管理体系的建设从2005年8月在公司财务管理部的成本管理组的牵头下正式开始。成本核算模型应该按照财务成本管理体系的要求建立，数据语言要和量产成本具有可对比性。在成本核算中的数据源必须是最近的实际量产的成本。原则上，量产成本应低于开发成本。产品的开发成本与量产成本可能存在差异，关键是需要对于差异进行研究分析，找到差异原因，将开发成本与量产成本的差异控制在稳定、合理的范围内。建议对于供应商的管理，应建立多供应商询价竞价的机制。,为了在服装产品策划、设计和样衣开发阶段就能够更为准确地控制产品的开发成本，服装产品系统需要建立服装产品开发成本核算机制。, 2005 北京李宁体育用品有限公司,目录,项目回顾项目成果介绍流程周期缩短开发成本管理机制流程管理机制项目后续执行的相关问题, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程管理模式,流程管理督导：此岗位由服装产品系统设置，挑选合适人员担任日常工作。主持编制、更新、维护流程规范文件，负责流程规范的宣讲及推动执行工作。监控流程运行状况，收集流程运行中发现的问题及相关意见和建议。正常情况下，每季度定期向服装产品系统业务领导小组汇报；遇到特殊情况，向服装产品系统业务领导小组提出会议申请，经批准后可以召集流程规范工作会议，讨论解决流程问题。根据业务领导小组的决策，负责组织服装产品流程优化工作。负责服装产品系统与公司其他系统、部门间的流程管理工作的协同。产品经理：按照流程规范执行。在实践中发现流程规范方面的问题及时向“服装产品系统流程管理督导”反映。, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程管理模式,流程有效性衡量指标整体流程的有效性衡量指标, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程管理模式,流程有效性衡量指标各阶段流程有效性衡量指标, 2005 北京李宁体育用品有限公司,目录,项目回顾项目成果介绍流程周期缩短开发成本管理机制流程管理机制项目后续执行的相关问题, 2005 北京李宁体育用品有限公司,后续的执行工作,项目经理负责制的落实项目组成立、业务领导小组成立流程督导职责的启动管理办法（绩效考核、预算管理、激励机制改进）流程培训新流程周期下的项目计划制定流程执行的监督和评估流程的持续优化能力的提升（人员能力，组织的能力，如板型数据库建立、工艺标准建立、IT等等）程序的改进, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程的执行的监督和评估,产品系统内流程督导将对流程的执行进行现场的监督和评估对流程执行中的问题进行及时发现，保证规范执行对流程执行的情况进行评估定期或不定期对流程执行的有效性指标进行评估流程有效性评估的结果将与责任人的绩效挂钩流程评估的结果会通报战略发展部, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程工作与部门其他工作相关的地方绩效管理,流程执行绩效的评估流程责任人的绩效评估的关联,初步计划将总体流程的有效性指标赋予产品经理, 2005 北京李宁体育用品有限公司,流程工作与部门其他工作相关的地方绩效管理,流程执行绩效的评估流程责任人的绩效评估的关联,并将关键流程的有效性指标赋予相关的责任人, 2005 北京李宁体育用品有限公司,这种流程执行绩效与岗位绩效挂钩的一些待解决问题,考核办法问题项目经理的考核频度（初步定为季度考核）公司的考核管理是否支持多人对一个岗位评分流程有效性指标体系问题项目经理负责制，导致流程的绩效指标很多都将赋予项目经理，应该如何选择适当的指标流程绩效指标应该在执行过程中不断完善在指标选取适当的前提下，每个