降低成本资料.ppt

降低成本新利器TearDown技法,一、TearDown的缘起二、TearDown的定义三、分解为何衍生创意四、比较对照法（TearDown）与创造性构想法（VE）五、TearDown与改善、改革六、TearDown的体系七、从分解所获得的效果（装配厂）八、从分解所获得的效果（配件厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,一TearDown的缘起美国作家ArthorHenry的作品中有名为汽车的小说。虽然是描述汽车开发内幕的旧名著，但其日译书却出现所谓“解体室”的措辞。如果研读原书的话，就有“TearDownRoom”的名称。美国的汽车公司，从早期就利用所谓“TearDownRoom”的手法，作为改善及思考的手段，在前言中曾提及笔者认为从GM所学到的手法内容大多是相同的。然而，笔者所学到的也是不过30分钟而已，主要在于分解、观察不过只是分解竞争品（Competitor），从外表去比较并观察潜在部分的一种手法。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,类似的手法，被称为“分解技法”，应用与当时制造业的日常业务中，各家公司都有自创的做法。然而，笔者不仅限于美国，尚且巡回观察英国、韩国、台湾以及日本的汽车、家电产业等的实态，发现当时的“分解”还局限与“分解调查”的领域，而且，“比较对照、分析”的范围也很狭窄，与本书所解说的“分解”相差甚远。本书叙述缘起，系因笔者自成一格的“分解”为日本国内“分解”的原点，虽然清楚其技术的变迁，更希望能理解“成熟的分解技术之关键。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,1972年：从美国GM汽车公司所学习的比较对照分析，以其启示作为基础加以实践，分解竞争品，并对本公司在市场上竞争品进行分解和比较，再从展示的场合来进行创意的收集。这种方式是过去所没有的，也是划时代的突破。这种改善方式累积了相当经验后，再加上分析数据的展示，也就发展成本书的主题别分析。1976年：确立主题别TearDown（佐藤式TearDown）。经过实践证明此技法的效果宏大，此技法开始普及于日本五十铃汽车公司内部及该公司的关系企业。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,配件厂约有50家设置“分解室”，并根据不同的业种之特性来进行。并根据不同的业种之特性来进行。1977年：在产业能率短期大学举行公开讲座，将在本公司落实此一技法的情况，介绍给一般产业界。1978年：开发相关的分解技法（kg单价法、VT技法等）。1983年：在日本全国标准化大会上发表论文。1984年：在马自达（MAZDA）汽车公司开展GVE（奥川式分解）法。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,1989年：在美国VE协会的年度大会（SAVEConference）及同年的第一届ECVE大会上，以日本代表的身份参加，并发表论文。自1977年作一般性公开以来，笔者开始在日刊工业新闻社举办公开讲座，一面巡回全国，一面在各种学会或机构发表、举办讲习会，借这些机会再三地公开此技术，因此，自1980年以后相公技法得以不断充实与发展。这些相公技法，都以“分解”的思想为基础，再因应产业的不同而加以活用，以迄于今日。对于TearDown自导入至成熟为止的过程，将其整理后如图所示：,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,图1“TearDown”自导入至成熟图示,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,“定义”一词如果使用广辞苑的定义，则为“限定概念的内容”；如果使用角川书店的国语辞典，则是“明确地决定并叙述概念的内容”。为了让任何人都易于理解“TearDown”是概念，进而能够运用分解比较作业，决定将“TearDown”定义如下：,二TearDown的定义,比较被分解的装置、配件或数据类，经由眼睛加以观察的比较对照价值分析法,TearDown的特征不仅只是比较所分解的物件而已，尚经由“分析”，显示出其能具体而定量地把握问题点或改善关键点之特点。单单用英语解释“TearDown”，则TearDown=分解。作如此理解的技术者很多，然而只意味着“分解调查”。而这里所说的“分解”，一直是将比较对照与分析并列，但愿借此加以区别。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,在上述定义中，“分解”意味着融入内部的细节也就是在“数据类”方面，加以分析化、数值化之后的资讯，还包含工作或过程中的实态。可以这样说，就是“用眼睛观察现物“，经由现物的比较，以发现“差异”；利用现物加以确认，是为了彻底强调现场、现物的实态观念。“差异”的资讯是现场士气很重要的根源。马自达汽车公司成本企划部VE中心的奥川博司经理有句名言：“技术者要敏感与差异。如果处于劣势就要设法反败为胜，如果处于优势就要设法保持优越性。技术者如果不了解这种道理，将造成最大的机会损失。”制造品是物品企划者的智慧与知识之结晶，但更重要的是要懂得借助他人的智慧，来创造更高的价值。这就是“分解技术”精髓之所在。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,世上有孪生长相不同的情形，甚至在人类的脸上，也有左右不对称的情形，更何况是创造者不同。例如，即使看起来好象是类似的产品，也往往有很多的差异点，这是当然之事。掌握这些差异点，并采用其优点，往往就是致胜的关键。利用“分解”可以寻找出成本的优点、机能的优点，至于采用与否又是另一个课题。除了如此地进行产品的“择取优点”（亦称设定标杆）之外，分解的目的在于引出新创意。往往在人类的习性上，即使知道（在脑中即使拥有资讯或知识），也常不会将其创意表现在工作或生活上。经由观察现物，会联想起过去的经验，这些经验包括看过的、听过的、接触过的事。因此，“TearDown”的第二特征能弥补以往的好构想一直未加留意的盲点。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,三分解为何衍生创意,经由“TearDown”，为何能引出新创意呢？试考虑有关大脑动作与分解的关连性。思考事物可说是人类的本性。人类学习事物的原动力，在于大脑的三项特质，如图所示。虽然这三项特质系指大脑的存在之功能，尤其是对人的“思考”有着重大的关系。人类的构想究竟有多大作用？端视大脑的动作，尤其，模仿性与探索性对于构想有很大的影响。人类的构想之所以异于其他动物，其原因在于人类拥有知识的宝库。人类的大脑由枕叶、顶叶、额叶、脑干及颞叶所构成。其中，知识收存于两个颞叶。一般而言，大脑有1.2Kg-1.4Kg的重量，约有140亿的细胞覆盖在约2200cm的表皮上。,（一）人类的思考原理,2,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,三分解为何衍生创意,不管头部大或小，不管获得诺贝尔奖的名人还是像笔者这样的凡人，脑部的大小或重量可说没有什么差异。左右的颞叶所收容的记忆容量，并不因人的不同而有所差异，不管是谁，都收容同样程度的资讯（知识）。如果感到有差异的话，其差异无非是人过去的经验或对某些事的关心度较高，专业上所学到知识或所获得的资讯较新鲜等。更进一步可视为差异的原因在于所收容记忆的使用方法。因此前述的模仿性或探求性也就起作用。创造性思考，虽然往往说成上右脑思考，但如果就先前三项特质而言，可视为探索性的作用。知识一旦记忆，就收容与颞叶，如果受到某资讯刺激（称之为语言信号）的话，经由所谓海马趾的结构，语言信号就进入颞叶，发出关连的资讯（知识），并送入额叶，在那里组合（加工判断）后，再发出体外。虽然语言信号从眼睛或耳朵进入，但有时也有亲自给与大脑刺激,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,三分解为何衍生创意,而开始的情形，亦即，如果亲自提出课题的话，那就成为语言信号，并刺激颞叶的知识，制造新的语言信号，更刺激地引出过去的记忆。虽然常有人说道：“某人头脑很好。”其实是指该人能将所收藏的知识，适时地从颞叶送至额叶，巧妙地组合并加以表现而已，此乃是指能够高明表达的人。,与自己的意识无多大关系，而采取团体行动的心理，是表现成为群体动物的举动。比如在现代社会的组织活动等,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,如果没有语言信号，人类就无法思考。阅读本书的你，目前正想像（思考）关连与本书的事情，（应该）不会去完全没有关系的政治活动或体育运动。然而，在提及政治活动或体育运动之类措辞的瞬间，某一位读者的脑海里或许开始浮现政治活动的扑朔迷离、职业棒球赛的紧张刺激等。那也起因于语言信号的动作，在会发生如此的现象。正如前项所述，虽然TearDown是比较对照法，但此方法以比较物（竞争品）为基础，进而提出创意的技法，其泉源即语言信号的发信基地在于竞争品。例如：有四个水壶，虽然各个用途多少有差异，但不管哪一个，都拥有“储存”、“倒水”、“能搬运”的机能。有些水壶拥有“使水成为雾状”的机能，有些水壶拥有“保持热水温度”的机能。虽然其表达方式有VE所谓的“机能定义”，但达成各个机能的方法、形态却不同。,（二）TearDown的思考原理,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,在TearDown的思考方法方面有两项要素，其一为“观察现物”，例如：实验者在比较把手的部分时，有所谓单纯的物品仿效思考，这简直与“模仿”无异。亦即实验者一般会选择与自己所要求最相近的物品。另一项思考是经由观察四个不同的把手，而构成语言信号，开始引出过去的记忆。此思考法系以模仿为基础的探索型思考。然而，一个人的思考范围有其限度，原因何在呢？在于因无法引出自己的颞叶所拥有事物之外的东西（不知道的事情就是不知道）。因此，多数的改善（包括TearDown），大部分都采取小组活动或专案小组进行的方式。集合多数人的颞叶（知识）与语言信号，以获得（组合）更佳的创意，这是自古以来的方法，正如谚语“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”所说。分解的初学者从单纯的思考（物品模仿）入手，等到逐步,（二）TearDown的思考原理,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,熟练之后，再跨入使用语言信号的思考。如此按部就班，循序渐进，就能了解“分解”是切实地掌握人类思考原理的手法。,（二）TearDown的思考原理,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,四比较对照法TearDown与创造性构想法（VE）,同样的改善技法，谈谈TearDown与VE的差异。VE系1947年由美国GM公司的L.G.Miles所开发的技术，日本与1955年导入，作为成本降低与机能提高的工具。此技法不仅普遍运用于美国，亦广泛应用于日本及世界各国，在今日的制造业，与QC、IE并列，称之为产业界三大管理技术。在此技法方面，表现产出的机能与达成机能的投入（成本）之相互关系，可表示如下公式，依所谓“价值”的指标而加以评价。VE技法的原则之一系“提高价值的原则”。在上面公式中，提高价值系V值要变大，其运用的方式有以下四种形态。,（一）所谓VE,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,四比较对照法TearDown与创造性构想法（VE）,1：V=,透过成本降低，以提高价值,称之为CR型改善，在机能不变的条件下，降低成本，为一般性VE。,=,V,2：,F,C,透过机能提高，以提高价值,称之为VC（ValueCreation）或机能提高型改善，在相同成本下，制造增加机能的产品。,3：,透过机能提高与降低成本，以提高价值,这也是VC的一种，称之为改革型改善，是最理想的。虽然是实行困难的型态但今日如果没有这种型态的话可说是无法生存。,透过一些成本提高及大幅度的机能提高，以提高价值,为市场开拓改善的型态，用于即使稍加点成本，以确保产品优越性的商品开发。,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,TearDown在定义上自称“价值分析法”多少与VE密切相关。那么思考方法有何差异之处？如图所示：VE有2ndLook（第二观点）VE与1stLook（第一观点）VE，有时为0Look即原观点VE。前者以既存的事物（现物或系统）为基础,（二）TearDown与VE的差异,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,而当做机能定义的方法。后者是在制成品之前，亦即从计划书或企划书（不管哪一个都纳入需求的范围）去定义所要求的机能。一开始的机能定义就构成思考的开始。此机能定义为VE另一个特征。从既存产品的结构，一旦脱胎换骨（Blast）的话，可以获得构想中另一种机能。借助于表达此“机能”的措辞（语言信号），得以发现新的实现手段。由于能摆脱现状来构想，因此，创造力大大扩张，大胆的创意也就层出不穷，如此思考原理的VE正是探索型思考。相对地，TearDown没有机能定义的阶段，只是用眼睛观察竞争的产品并加以比较，从其中把握（差异的把握）竞争品的特征与优点，将优良的部分导入自家产品的一种技法。总之，TearDown把作为构想的“语言信号”，来自与现物或数据，而VE则来自与机能定义，此点为两个技法的最大不同处。如果将其绘成图示的话，VE系遵循Blast9脱胎换骨）Creat（创造）,（二）TearDown与VE的差异,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,Refine（定义）的阶段：相对的，TearDown可以说是能省略Blast工程的过程。,（二）TearDown与VE的差异,VE与TearDown过程比较,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,如果从这样的观点加以定义的话，那么TearDown也可以说是VE技法所衍生的一种技术。综观前述的比较分析，可得知从构想的原理大致区别VE为“创造性构想法”（探索型）、TearDown为“比较对照法”（模仿型），借此两种不同的构想原理，一区分所活用的改善技法。如图：,（二）TearDown与VE的差异,改善技法的分类,创造性构想法（探索型）,比较对照法（探索型）,2ndLookVE：从现在的系统加以创造,1stLook：从企划书创造现物,0Look：从需求创造企划书（构想书）,TearDown:从类似品的优点加以构想,BIC（MomaLisa）法:综合种类中最佳者,MD法：型式（Module）化、组合后，在选择所使用的要素,1DqyCR法：分解再加上各种资讯，构成小组设计（TeamDesign）。,Kg单价法:完备评价尺度，再做比较分析,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,所谓企业活动，就是不断地进行变革（改善与改革）的活动。改善与改革的有何不同呢？所谓改善系对于既有的事物下功夫，即使是一点点的改变也要做得更好。相对地，改革就是从根本上的变革。我们在前节所解说的VE，在此意义之下，乃是以改革为目标的技法。TearDown可说是以改善为目标的技法。,五TearDown与改善、改革,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,最早的TearDown只是展示并发现差异点的技法而已。但随着技法的发展，创意数量大为膨胀，而且焦点变得模糊，其缺点形成诸多问题，以致发展成为今日主题别的比较分析体系。任何产品的构成要素有很多是隐藏的，但不管什么要素都有种类繁多的型态，如：材料、结构、装配方法，甚至构成固定费的要素。假如将这些要素对准目的别的焦点，个别地加以分析，并对获得的明确问题点（差异的显在化）进行改善。分解体系如下：,六TearDown的体系,（一）主题别分解体系,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,六TearDown的体系,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,这类主题别TearDown的特征如下：1、在分析过程中会出现很多创意。利用其特征，综合所追求的目的，并能由分析寻得答案（提案）2、能成为受众人喜爱且重点取向的技术。3、各部门能有明确的改善主题，并推进该主题（可避免改善活动集中于一个部门）。4、透过静态分解可得到问题点显在化、目标的共有化及竞争力程度的认识。5、能成为决定成本降低或固定费消减等目的的手法。6、能只实施必要的主题等如上列特征。,六TearDown的体系,（一）主题别分解体系,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,如果依作业的时间序列加以区别的话，则可分成五项分析及一项展示。如下图：,六TearDown的体系,（一）分解的实施顺序,DynamicTearDown（动态分解）,MarerialTearDown（材料分解）,展示StaticTearDown（静态分解）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,TearDown的技术主要透过详细的分析，把握本公司产品与竞争品的竞争力或特征，将竞争品的优点采用与本公司产品，透过展示以诉求分析结果；另一方面也活用于此相关的人员。首先，对制造产品的最终程序装配厂而言，透过分析，可得出如下效果：（一）来自分析1、创意的活用现行产品，利用分解所获得的创意加以活用，可得到CR与机能提高等之类的直接效果。2、目标设定目标设定，不只是针对产品整体，对于其所构成的主要,七从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,装置或配件，借助实务的展开，往往可以得到更多的改善空间。（二）来自展示1、凝聚共识透过各种清楚的分析，就比较容易进行展示，并且对于相关的人来说，亦容易理解竞争力与问题点的真正所在。2、把握配件厂的竞争力经由展示能评价供应商的开发力与技术力、成本能力等竞争力指标。对这些供应商，是否成为合作伙伴，对他们将来能期待什么，给予何种指导较好等，这些都要全面地加以评估。3、收集新的改善案,七从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,在展示的场所不仅仅是要综合各方面的观点，更要进行创意收集重要地方，这是不可忽视的。分解对装配厂的效果如下图所示：,八从分解所获得的效果（配件厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,七从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,在配件厂方面，本公司的产品虽然有优越的情形，但顾客不见得理解其优点。况且，研究开发中的产品的展示场所，以往是欠缺的，但利用分解的展示场，同时将现状的产品与将来产品做为展示场所也是有效的手段，不仅能巩固与既有顾客的合作关系，而且，经由这种场所，可追求新的顾客并创造新的业务机会，亦即，能结合新顾客的开拓。分解对配件厂的效果如图所示：,七从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,八从分解所获得的效果（配件厂）,第一篇TEARDOWNMETHOD的概念与缘起,第二篇分解的进行方法,一、分解的流程与进行方法二、创意构想的步骤与量三、竞争品的选择方法四、目标设定的活用五、分解组织的应有状态六、分解室的环境与设备七、分解管理与追踪,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（一）分解的基本步骤分解的基本步骤为：分解分析展示对策如图所示：,在这些步骤中，尤其是分析阶段，它是发挥主题别分解的各种特征之核心步骤。（二）计划不同分解的目的、目标，六项分解的选择会随之变化，竞争品的选择方法也会不同，当然，相关的组织、人员也会跟着不同，当实施分解之际，除了运用为何（目的）、有谁、做什么、何时、何处、程序多少等5W1H的疑问技术外，还要活用哪几项分解？（三）材料收集分解是一定要有比较的对手，因比较的对手不同，得到的结果会产生不同的变化。在问题充分考虑后，在计划阶段就要充分检讨，并确实地收集优良的竞争品。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（四）分解所收集的对象产品，首先必须分解成配件单位，同时动态分解在此阶段进行，至于动态分解，由于解体时要进行时间计测，所以有关各产品的装配性要事前详细调查（分析），因为分解过程与分析过程要一起进行，一般来说动态分解为组合整体，或以装置单位分解，但其他的分解则完全分解成配件别。依计划事先要进行分解前的各种调查，在进入分解阶段之后要记录分解时一起进行的调查或观察的哪些资料，并预先反映与实施计划。分解过程中现物的观察是最重要的资讯来源。另一方面，在配件单位所能达成的机能，与所安装的对手配件互相交换使用，借此比较机能等情况。要加以记录，,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,至少设计者或生产技术者都要参与。再者，利用分解阶段，由观察人员举行“创意发展会”。（五）分析（差异要因的分析优劣的评价）分析是此技术最重要的环节，而此技术的特征不只是观察所分解的物件，以及提案所发现的事情而已，经由分析，完整地记录自有产品与竞争品的相异点之所在，分析时能否得到有效的各种创意，将构成分解是否成功的重要关键。表面看起来虽然是类似的东西，详细观察的话必有差异，其差异也必能区分为“优”与“劣”。虽然在结果方面会有几近相同的结果，但在分解阶段，要钜细靡遗地列出机能、结构、材质、工法等差异点。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,重要的是就是要把握其差异点的要因，分解不只是模仿物品手法而已，也要抓住“为何会有不同”的原因，要深入分析，引出有说服力的改善案。将差异点附上优劣=评价优劣的步骤，这样不只是检讨并反映自有产品而已，也可以看出别家技术的特征，以掌握技术的趋势、转变、倾向等。差异点的较差部分虽然必须付之实行，将其视为目前或将来的反应项目，但从差异要因掌握真正的优劣之所在，再从竞争品的优势来了解技术的趋向，这是分解技术的重要任务。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（六）其他资讯的收集其他资讯系指过去的作业中不合理的事情或可能成为创意构想的启示材料、竞争对手公司的战略等。即从对象品所获得的分析资讯以外的资讯。取得竞争品的现物，可以变通地从其他资讯得到创意，也可从异种行业的类似产品。在材料方面、结构方面取得需要的讯息。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（七）展示向关系者公开分析结果，得以认识本公司与竞争对手公司的技术水准、自有产品的竞争力；可从参加的相关人员身上进而收集转变观点的众多创意。展示的两个阶段：第一：利用收集分析结束后的各种创意，而加以进行。此阶段由于已判明竞争力，必须进行何种程度的改善，才能凌驾对手。第二：展示分析与改善的战略意图明确化，由于企业最高阶层（TOP）的参与，该对象产品对企业而言，要赋予怎样的战略地位，而且，今后要建立怎样的竞争策略与销售技术等，而成为能整合组织的方向、高水准意志决定的展示会。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,展示时的详细技术至少一定要有现物，以进行得更实际、更定性化，成为不管是谁都能很清楚差异的展示，以期建立更多的共识。在此展示阶段，必须由许多相关的人参与和策划。就拿笔者的经验，就常常邀请本公司的总经理或关系企业的总经理、相关人员来关系与参与，从TOP至实务者，塑造共识的基础。在使用展示场所时，创意的收集也是重要的活动之一。这对于TearDown都是精髓之所在，所以展示的进行应将着力点置于人员的参与及创意收集。在创意收集方面，一方面准备提案纸，一方面记录企业干部在会场的意见，方法参照静态分解的项目。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（八）现状的认识在此阶段要把握自己产品与竞争力产品的竞争力。本公司产品与竞争品比较，竞争力如何？哪一部分是弱点，如果进行某程度的改善，能成为将来可战胜的商品吗？,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（九）目前的改善此步骤的改善系反映于现在被生产的产品，具有时效性。竞争品中的实物具有说服力，由于现物存在着，因此，便于详细地调查、分析，因为是生产中的产品，其效果很快可以在生产过程及市场得到反映，所以不需长时间的查证。就可以得到成果之评价。即使能立刻实施的改善或已投资完毕的治具、模具，在结果出现成本利基或机能劣于竞争对手时，即使是进行销售上的投资，也必须迅速进行改善，否则只有等着被市场淘汰。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,必须注意之事系不可只以表面的表象成本做判断基准。随着费用的变更或变更所发生的新配件的管理费等，眼睛看不到的潜在费用也要视为计算的对象来进行判断。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,（十）将来的展望与改善目前的改善，虽然几乎不可能追溯至基本设计，但型式转换或改头换面却是提高产品竞争力的最佳机会。下功夫对其瞄准，收集所反映的创意，作成新产品的轮廓，是此步骤的作业方式。此项作业的基础也是分析过程，虽然是汇集所出现的具体性的改善创意，但将这些改善创意数值化并设定成专案，并建立整体的目标（对象为机能、成本、质量、投资等）。此种数值化为分解的特征。随着目标的展开进行，在分析时机及展示阶段，从所收集的各种创意，一方面整理至目前为止的提案活动等创意，与,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,改善一样，对于怎样排日程、具体又有谁推进等问题，均要同时进行规划与管理。,第二篇分解的进行方法,一分解的流程与进行方法,收集创意的步骤以及如何要收集：分解是以产品的观察与展示为主体。展示会场可说是最佳的创意收集场所，目前美国与欧洲的分解活动，有着专门从事分解的专家，展示时也有专门的作业者实施。不过，却没有配置负责发掘创意相关任务的人。与对象产品有关的设计或成本关系者，在所参加的分解、分析步骤过程中，往往能提出较为有效的创意，虽然在图中的备忘录中也有记载，但做重要的是当事者要接触现物，切自身理解竞争品的优点。在一般展示的创意收集，虽然量极多地被提出，但重复的创意或类似的提案，临时起意的较多，后者的采用率就低，,第二篇分解的进行方法,二创意构想的步骤与量,为了质的提升与防止重复的提案，可以在进行提案审查时加以过滤即可，不过有时也会有以某提案为基础，而在提案进行延伸，类似此种情形，提案的质就会不断提升。还有一项，在于审查创意时，一般认为所谓审查系决定OK或NG的工作，但在此处须着眼于活用创意，如果能以这样的思考来进行审查的工作，即使是已判为NG的创意，也会对这些判为NG的创意思考如何做才能有效。造就“创意衍生创意“的源头。各步骤的创意与构想的要素如下图：,第二篇分解的进行方法,二创意构想的步骤与量,第二篇分解的进行方法,二创意构想的步骤与量,如何选择竞争品？如何选择竞争品已构成决定改善的方向。在所谓选择竞争品的思路时，也跟着要考虑怎样改善本公司的产品，选择竞争品就得从改善的思路来着眼，才能确定明确的改善方向。比较分析对象竞争品的基准，是在同级的产品市场，去选择竞争的产品。竞争品选择方法，以及从何种角度发现创意，如图所示：竞争品的选择方法与活用,第二篇分解的进行方法,三竞争品的选择方法,第二篇分解的进行方法,透过竞争品决定创意,选择要有弹性,选择比较品时，观点防在彼此拥有的共同项目上,所比较的对象,选择同品目的产品,选择类似工法的产品,选择类似机能的产品,选择类似材质的产品,从完全不同型的看法（构想）,从不同评价法的契机（例：/kg,构想的转换,个别比较,差异点就是创意,照原样去活用的创意,也有不同的辩解或借口,击溃辩解或借口,这也是创意,1、选择不同目的的产品“知己知彼”的想法是分解的原点，直接竞争的对手产品自然是无法摆脱的比较的对象。2、选择类似技术的产品即使是不同品目的产品，也有很多类似的技术。3、选择类似材质的产品虽与类似技术相似，但此选择方法并不局限于同品目的产品，可以借着广范围的观点来收集参考产品。即使品目不同，但从类似材质的产品，导引出材料使用方法的特征。这就是一再强调创意是源自启示的道理。4、选择类似机能的产品,第二篇分解的进行方法,当然，同品目或同机能的结构或技术有很多类似的地方，但是即使是类似机能，如果品目不同的话，结构、技术、材质、品质基准几乎有全然不同的情形。5、构想的转换也有从完全不同类型的看法（构想）或不同的评价法获得启示的，被视为不同类型的产品方面。,第二篇分解的进行方法,六、哪些是创意运用比较分析发现差异点的情形，确实可获得无穷的创意。对于熟悉本公司产品的负责人，照理来说，他们应该更易理解，问题是这些人在于习惯与现有的做法，对新的事务通常带有抗变革性，因此大唱反调者大有人在，因此对收集的创意，应客观的检讨，或者考量不适用的创意是否可以变通。构想转换的开始在于摆脱同品目的竞争品。,第二篇分解的进行方法,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,（一）目标设定的概念成本主义与非成本主义产品成本是由几个成本要素所构成。如果目标是提高本公司既有产品的价格竞争力或利润率，则有必要抑减现有的制造成本。成本与售价的关系：成本主义：决定售价的手段之一是以成本加利润的方式，在管理会计的世界，称之为“加算方式”，是高度成长时代或泡沫期常看到的状态。如下图：成本主义非成本主义：今日市场价格竞争已成为争夺市场的焦点，自有产品的价格如果比一般市场价格便宜，可说是拥有价格竞争力。,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,成本主义,成本,利润,成交价,+,=,非成本主义,市场价格,成交价,成本,竞争力,=,利润,-,成本主义,=,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,处于现在竞争激烈是时代，面临环境的变化，售价降低或销售对策费用增加，即使进行成本活动也无法跟上。如图所示：,总成本,营业利润,售价,新成本,新售价,改善目标,新营业利润,环境的变化,时间,利润的确保必须降低成本,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,劳务费由于薪资上升、劳动时间缩短、劳动环境的要求不断提高，且因售价不断下落，利润更家缩水，在此情况下，企业生存将面临严峻考验。如图所示：,时间,随着时间的推移，成本提高、售价下降,售价,成本,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,新产品同样将面临激烈的环境，在现有规格上追加预测将来的新机能，为赢得市场的价格战略，就得设定非常严厉的成本目标。如图所示：,总成本,机能提高,（成本提高的要素）,新产品必须提高机能、降低价格,价格战略,新目标价格,改善目标,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,所谓改善就是认识理想（目标）与现状（实力）的差距，并经由努力，使其接近理想的活动。如下图所示：,总成本,差距,实力成本与所需求成本间之差距极即为“目标”,所要求的成本,虽然发生差距的要素为售价、利润、成本三大要素，但靠自力能理解决的只有成本的领域。,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,二改善活动达成目标是赋予我们的任务如下图所示：,这就是问题,如果没有能比这样更好的意识，绝对不会产生改善活动、接着，若未正确地掌握问题点，同样也得不到预期的改善效果。,目标,没有目标的改善，就不会进步，其目标（大小=效果与时期）达成之际，需考量对竞争品必须拥有充分的竞争力。,改善活动,改善活动要进行至目标的达成为止，如果未达成（还是没有竞争力），等于未进行此活动。,评价,评价要正确，否则即使是合乎逻辑，结局还是生产没有竞争力的产品。改善结果是要打胜敌人（竞争品）。,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,为确保利润而提高售价，是完全不可能考虑的措施，一旦改变售价，在未提高产品附加价值的状况下，更无法与竞争品作战，在价格不变的条件下想提高商品的附加价值，同样与成本改善一样困难，只能从商品创新与降成本两方面同时着手，不断持续。所谓安定商品：1、一直到五年后仍拥有价格优势的竞争品。2、一直到五年后在机能上（商品）仍能超越部分商品。,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,（二）TearDown型目标设定TearDown的基本为分解与比较。将自有产品与竞争产品的内容作成本比较，以他们的数据为基础而构成目标设定。虽然一般以成本为目标，但即使是重量或性能、配件件数，只要是能比较的项目都可以设定目标。性能可经由实测、实验管理项目，或经由规格书等加以评价。简易目标设定依据TearDown分析目标，以“事实”为目标为有说服力的目标。由于整体以B公司的2133g为最轻，首先以此数值作为第一目标。其次，B公司的配件如果装配本公司较轻的配件，将减轻103g而成为2030g，作为第二目标。,第二篇分解的进行方法,四目标设定的活用,二战略性目标1将本公司、A公司、B公司的配件，如果装配成最轻的产品则是2017g，如果制造产品，能装配成最轻的东西，2017g则成为当然的目标，对于本公司产品的轻量化目标值则为337g即降低14.4%，称之为“理论最小值”。战略性目标2正式的战略目标是将理论最小值化。如果目标在设定时能透视本公司产品的特征或技术的优势等，并将这些要素设定在理论最小值，同时能做到对于各要素的特征并非一成变加上战略性要素，此时的目标设定就成为了第二阶段的“正式的战略目标”。,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,（一）组织编成的基本TearDown的想法及活用的方法，即使是个人也能活用至某一程度，但是：1、想进行广大范围的适用对象2、想期待丰硕的成果3、想有体系的展开4、想整合符合全公司利益的方向5、想谋求人才的培育、技术水平展开与落实。以上要借助在健全的组织下进行，才能达成目的。不借助组织的力量来进行专案活动，就无法动员公司的资源，无法形成团队力量。,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,分解组织的编成构想如图所示：,基本上为了符合方向、改善的同步化，应有全公司、全员的参与。,塑造成为核心的组织,塑造改善的幕僚与人才,对分解组织的考量专任性（至少成为核心的部门要专任）网罗相关部门的参与（企划、成本、开发、营业、生产、品质等各领域的参与）并非数量而是“质”的人选拥有必达的目标改善的责任与权限9自己结案或指示权限拥有某种程度的经验及与判断力的人能带动相关组织的人拥有成本意识与问题把握能力的人。能拥有思维灵活的人,于是，希望成员如下：,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,（二）推进中心的所属部门1、企划部门2、开发部门3、采购部门4、生产部门5、营业部门（三）大企业的组织1、专任型：直属最高经营层或在最高经营层下设立特定推行组织。如下图：,最高经营阶层,推进中心,（自主营运）,（成员）,部,部,部,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,专任性组织的优点：1）由于与最高阶层直接结合容易获得TOP的支持2）能彻底进行改善活动。3）不局限与短期、中长期的活动，能集中实施，容易提高实效。4）经由经验累积，能培育专家，经验易于传承。专任性组织的缺点：1）隶属部门因人才的提供，变得人手不足。2）对生产线的指示有形成双头马车之虞。3）组织无法扩大（对专任小组的依赖高，人员容易受绑）。专案小组型：在某特定的单位中设置事务局（阶段性专案组织），每此产生课题时，集合来自各部门的人才，而成立专案小组。专案小组型组织的优点：1）视为幕僚，多数的人能参加（培育体验型人才）。,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,2）视情况能选择必要的成员（质、量）。3）容易将小组活动转移给生产线。4）能同时进行很多主题（课题）。专案小组型组织的缺点：1）由于是兼职，如果非常忙碌与本业，将无法发挥身为幕僚的机能。2）容易变成为了无经验者办活动，无法期待产生多大的效果。3）不符合大规模的企划。专案小组型组织如下图：,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,（四）中小企业的组织中小规模企业的分解组织编成如下图所示：,交易对象（顾客）,技术,品管,营业,制造,设计,第二篇分解的进行方法,五分解组织的应有状态,（五）组织编成之思考推行组织编成之后，最高经营蹭理解与支持是绝对必要的。TearDown是优良的技法，须灵活运作，如果光有宣示是不会成功的，进行分解活动，所须配备的资源（人才、时间、设备、费用）获得有力的支持，乃是成功的关键。,第二篇分解的进行方法,六分解室的环境与设备,（一）设置场所分解室必须汇集分解所需要的一切，此为战略的据点，也是构筑全企业共识的中心场所。设置时考虑让许多相关者容易前往的距离，不至于因气候或距离的障碍而不想移步前往。靠近设计单位，让该部门的人方面前往的场所是最理想的。（二）环境整理必备环境的条件如下：1）房间的气氛要明朗，需考量地面、墙壁、天花板、照明2）隔音效果好。,第二篇分解的进行方法,六分解室的环境与设备,3）分解分析展示的设备齐全并能自由地使用4）讨论区的记录设备及资讯检索的机能要完备。5）能进行资讯的收集、交换。6）在作业的段落或展示阅览的途中，能有适度的休息。7）亦能活用于VE或DFA（后述）等相关活动。（三）宽敞度与保有设备拥有某种程度的宽裕空间，以进行分解是必要的，如果有宽裕的空间，往往能扩大创意的效果，也易于营造良好的氛围解决问题。,第二篇分解的进行方法,六分解室的环境与设备,（四）小工具、备品类1）分解工具：用于分解所装配产品所使用的工具，依业种的产品不同而不一样。2）标签：类似的产品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司产品的部件还是别家产品的部件，可活用色标来标示，标签上要注明简单资讯。3）计测工具测定对象主要有物品的大小、重量、喷漆厚度、表面粗糙等。依对象产品，从简单的秤到砝码的秤，从量规、游标卡尺至分离卡，推挽量规等样样都应有。,第二篇分解的进行方法,六分解室的环境与设备,4)展示板为了展示所分解物件的工具，在板子上吊挂配件或公布数据。5）桌子为了展示配件。在桌面上贴上模造纸，一透明的塑胶片盖在上面，用各种颜色的模造纸可以区别展示区或不同的物品，也有调和会场气氛的效果。6）公告具吊在挂钩或缆索、铁丝、板子上的小架子等，是方便的小工具。7）带子、毛线可分割区域，或表示对公告物与展示物的相关性。有种,第二篇分解的进行方法,六分解室的环境与设备,种用途。8）笔记具从很大的指引看板、区域名称到标签记事等，有各式各样的用途。9）提案书可从光临会场的参加者身上获取他们所想到的提案。10）记录用具在动态分解时，一面利用马表计测时间，一面同时进行记录，为了便利此后的分析或确认，可采用摄录象机。,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,（一）利用分解能收集创意特征分解是以现物为对象而产生构想、创意的。所谓“实现性”并不见得是困难事情的原因是：1）由于已经是实际上的使用范例，因此，表现出来的是具体的，不论是理解或审查都容易做。2）所谓有实例是指已完成品质保证，或者是可以做到的内容。3）这些事例并非只是现买现卖，虽然发展成为创意，但是因有存在的事实，因此，与空想的创意相比，具有现实性。,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,（二）步骤别创意的不同及其收集方法各步骤创意的性质归纳如下：1、在选择竞争品时a、下价格上的优越：由于在何部分有何优越性，所以该部分就成为创意的原点。b、在机能上的优越：究竟是何处的机能呢？如何加以具体化呢？（方法与机能的程序是创意的原点）c、是新产品：事前在某程度知道何处为“新”的东西？具具体是不知如何构成的？此处是创意的原点。2、在分解时a、与本公司产品不同的地方全是创意，与好坏无关，都要着眼。好的部分成为改善创意，坏的部分成为本公司,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,产品的优势，同样也成为竞争力评价的材料。b、即使不做比较，只要是本公司未做到的部分，也是创意（如装配要领、安装方法、配件的整合方法、品质保证的方法、固定具的使用方法等）。C、配件的比较也是重要的项目，但必须同时注意着眼于固定具的使用。D、”如果有这个该多好！“能激发灵感，能追求理想，也可视为创意，在分解阶段也应一起纳入思考。E、在新产品的调查方面，除了在事前所获得的资讯外，在分解又会发现“崭新”的讯息。在分解时，有关创意的收集还要注意如下：,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,a、在装配时，以半分解的状态，留下照片或草图，并在该处加上注解。b、想具体地提案，就填写提案书，不只是提案内容，也要记录清楚可作为该提案参考的竞争品状况。C、一旦分解完了，可能什么都没得到，所以就要预先保存装配的状态。3、在分析时a、与本公司产品不同的地方全是创意，与分解时一样，对比本公司产品好的或坏的要个别分析评价。b、来自差异点的创意，可以在此阶段结束收集。C、诸如“如果能像这样该多好！”之类的理想追求也止与此阶段。,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,分析阶段应注意：虽然与分解时的记录要领一样，但所分析的结果应尽可能地转换为“数据”，并加以评价。4、在展示时a、直接的负责人：虽然专家具备专业的素养，但一般人会有不同领域的思考。以他们的观点来构想创意，多在此阶段进行。b、对于过去的经验者来说，其他公司目前正在实施的方法，可从自己过去的经验，提出他们独到的看法。此阶段应注意如下：a、准备提案书包括正式的文件或创意备忘录（IdeaMemo）。b、提案书内务必填写提案者及创意的依据。C、由于容易出现临时的创意或重复的创意，不管在展示物,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,前提出的创意，还是在展示会场所提的提案，都应妥善收集。5、在审查时a、毕竟提案者会认为他的提案应比以前的方法更为卓越，其背景应有提案的依据才对，所以应做深入了解。b、不适当的部分为何不适当？真的不适当吗？一旦采用，会发生怎样的问题？怎么做才能适合呢？有无替代案，在过去未能通过（NG）的提案，是否会因同样的理由遭淘汰？必须确认其NG的理由。C、检讨的时候必须考虑时代的变化（法规、规定、环境、材料、顾客意向、将来的动向等），这些是改变评价基准的重要因素。此阶段应注意如下：,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,a、利用原有的提案书加以联想或延伸新的创意。b、有关未能即时实施的创意，一旦采用的话，需要怎样处置应形成管理制度。（三）分解管理惟有确实地活用创意，实施创意才会产生效果。1、创意提出阶段的管理在提案阶段的创意应做如下处理：a、将各部分的提案予以整理分类，并淘汰重复的部分。b、判断提案能否达到目标,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,整理后的提案书制成一览表，一览表应做到：a、主题清楚，并有具体内容。b、能填写审查结果。C、反映实行的时间。d、预期效果（成本变动、投资）2、审查后的管理依据审查而决定具体反映阶段别的改善案。在配件方面：a、采用的创意b、反映日程（如至何时为止要结束测试，至何时为止要正式发行图纸）。,第二篇分解的进行方法,七分解管理与追踪,C、推行的责任者。d、投资的效果（如变动费、回收）。这些管理项目要纳入日常的进度管理，并将进度状况加以掌控。,第三篇主题别分解的实践,七分解管理与追踪,一动态分解二成本分解三材料分解四矩阵分解五制程分解六静态分解,第三篇主题别分解的实践,七分解管理与追踪,一动态分解（一）动态（Dynamic）分解的概要动态分解系适用于“装配作业”所实施的比较与分析。在装配场所比较产品的相同机能的部位，并依照顺序，实际进行装配作业，并从作业进行中，把握每个作业时间及作业内容、配件的特征进行比较。（二）适用范围适用于具有装配特性的一切产品。,第三篇主题别分解的实践,七分解管理与追踪,（三）动态分解的目的1、改善的实施：缩短装配时间如果与其他公司比较分析产品的装配性，自然就能清楚本公司的优点、缺点。从其中将好的地方反映与自有产品，以谋求装配工时的降低，反映的方法分成既有产品的改善，