【ppt】-农机行业某上市公司管理诊断案例-样本(ppt60)-管理案例

,农机行业某上市公司管理诊断案例,企业背景介绍,公司历史悠久，创建于是1945年，1959年开始生产发动机。公司现有资产总额20亿元，员工3000人，年销售收入25亿元。产品畅销国内外，出口创汇3000万美元，其产品品牌在国内外有较高的声誉。 该企业是是专业生产中、小功率通用发动机的大型企业，位居中国企业500强、年产销各类发动机100万台，位居中国农机十大上市公司之列，是同行业最具竞争力的企业之一。该企业2003年进行民营化改制，因此对企业的业务管理做出全面的优化，本案件则介绍此次薪酬改革的主要思路。,项目主要工作成果清单,第一阶段,第二阶段,第三阶段,项目主要工作内容包括七个部分,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,我们通过集中访谈、问卷调查、现场核查和资料搜集等方式，对企业的价值链进行了全面的调研,采购,供应,生产,销售,服务,工艺改造,研发,营销,设备管理,后勤,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,管理决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,企业价值链,集中访谈,问卷调查,现场核查,资料搜集,在全面调研和分析的基础上，我们判断公司管理体系存在14个方面的缺陷或不足，这些缺陷与不足也是解决问题的突破口,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,集团与股份公司彻底分离,明确事业部技术质量部与技术中心两级研发体系职责,研发项目评审委员会,委员会成员,总经理、常务副总、技术副总、各事业分管副总、工程副总、生产副总、财务总监、物供副总、企管计划部经理、质量管理部经理、工艺管理部经理、外部专家、内部专家、相关事业部市场部及产品研发部门负责人员,职务设置,评审委员会主席1名，执行副主席1名,委员会职责,负责对所有研发项目的立项、开发、试制、工艺的各阶段过程的监督协调管理，保证项目的顺利实施。,事业部战术性研发项目由公司评审委员会统一评审的必要性,质量管理体系组织及职责的明确,工程中心,各事业质量技术部,技术中心,质量检验部,管理者代表,质量管理部,车间检验组,质量管理小组,所有入口、出口检验对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿确认（废品判定）对关键工序、特殊工序的检验,负责一般性的生产过程检验,组织制订检验标准，质量判罚处理，对检验结果的监督对现场的质量管理,内外部质量信息反馈事业部质量体系的管理,成立质量管理小组,小组成员,总经理、常务副总、技术副总、工程副总、生产副总、物供副总、各事业总经理、质量管理部经理、质量检查部经理,职务设置,常务副总任组长，工程副总、技术副总任副组长,小组职责,负责质量工作的监督协调管理，保证质量目标的顺利实施。,对各岗位员工的职务作出了分析,总计部门职责说明书20份，员工职务说明书373份,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,四种工资形式,本次薪酬改革的重点,适用于销售、采购和研发体系类的员工,绩效工资制主要包括固定工资和绩效工资两部分,固定工资（按月发放）,标准绩效工资,固定工资（按月发放）,实发绩效工资,岗位工资,最高比例130%,最低比例员工为50%，经理为40%，副总为30%。,副总级,经理级,员工级,岗位工资定级原则,宽带可变,小步慢跑,员工考核体系,考核指标体系,考核执行体系,能力指标体系,态度指标体系,业绩指标体系,员工考核体系,考核表格体系,考核委员会,考核关系,年度考核表,考核实施管理流程,专用指标体系,通用指标体系,考核成绩与绩效工资发放对照表,业绩考核表（月度、季度）,能力考核表,态度考核表,考核申诉表,个人绩效考核指标体系,由月度或季度考核成绩折算所得,工作能力和工作态度考核内容,此七类能力考核内容又分解为各小项，共计21项，可根据各岗位所需能力的不同，挑选5项最重要的能力进行考核，权重视情况而定，详见能力注释表,详见态度考核表,工作业绩考核：关键指标考核法，即KPI考核,考核表格体系：关键表格范例（人力资源部经理季度考核表）,完成 了绝大部分管理岗位员工的绩效考核指标表，共计101份,对研发人员采取项目考核管理，加大研发人员薪酬中的绩效工资比例,根据研发人员的现有情况，做出职业发展序列，其中固定工资占60%,参见研发人员项目考核表,对研发项目采取项目经理负责制，由项目经理对研发人员直接进行考核,销售人员工资奖金方案,方案目的： 建立业绩导向的销售人员工资奖金体系适用对象： 片区销售经理、片区销售员、片区销售服务员方案内容：,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,采购体系优化方案主要包括三部分内容,供应商评估考核程序采购招标程序采购人员绩效考核方案,供应商评估考核程序对潜在供应商的评估选择和现有供应商的考核评价进行了系统设计,操作部门 / 岗位,流 程,业务信息,进行物料分类,成立配套管理小组,采购部/采购计划员,潜在供应商资料收集及初评,索样或试作,质量认定,配套管理小组/采购员,配套管理小组/工艺员|检验员,对潜在供应商进行实地考察和评估,配套管理小组/主要成员,与供应商进行议价谈判或竟标,供应商资料表,物料质量认定表,供应商综合能力评估表,是否批准,拟订采购合同,配套管理小组/采购员,审批采购合同,配套管理小组/组长,否,是,签定采购合同,定期修订采购合同,配套管理小组/,现有供应商供货情况定期考核,配套管理小组/,供应商采购合同,供应商考核表,合格供应商入档,配套管理小组/采购员,合格供应商名册,供应商采购合同（审批）,供应商采购合同,操作部门 / 岗位,流 程,业务信息,流 程,供应商评估考核流程,招标申请,招标申请审批,相关部门/经理,编制招标文件,招标小组/组长,招标小组/招标申请部门,招标资格预审,招标小组/,发放招标文件,招标文件,潜在投标人资格预审文件,招标文件,招标文件答疑,投标文件及投标保证金的收取,投标文件,招标申请表,是否批准,否,是,截标,不需资格预审,需要资格预审,投标保证金记录表,投标人名单,操作部门 / 岗位,流 程,业务信息,操作部门 / 岗位,流 程,业务信息,供应商招标流程,确定标底价格和中标个数,开标,评标,确定评标指标,评标小组/,招标评价打分表,预中标名单,定标,预中标通知,签约与中标通知,招标小组/配套管理小组招标申请部门/,招标小组/,招标小组/,招标文件,评标记录,招标评价打分表,预中标通知书,中标名单,中标通知书,供应商采购招标程序规范了供应商的选择和降低了采购成本,采购一线人员工资奖金方案,适用对象：,方案内容：,采购员、采购部门经理,注：成本任务是采购部经理或采购员需要完成的降低采购成本的任务指标，采购部经理需要完成整个部门的成本任务指标，各采购员需要完成各自所承担的拆分指标；不能完成任务，则只能获得相应比例的年度成本任务考核工资，超出任务则可获得额外的奖金。因采购资金不到位的采购金额不计入考核。因不可抗力原因造成任务指标未完成时，可酌情进行综合评价。,方案目的：,建立采购成本导向的采购工资奖金体系,对生产物流和生产布局的优化包括近期和远期两个方案,影响程度,小,紧急程度,大,低,高,加工工序不合理,加工工序异地分布,装一、装二异地生产协调不畅,没有科学的部件生产与装配规划策略,没有统筹的生产布局规划和闲置资产开发战略,近期方案主要针对加工工序异地分布问题远期方案是为了解决影响程度较大的三个问题,远期方案,近期方案,加工工序流向与车间位置不一致,生产物流和生产布局优化近期方案执行步骤（两年后）,A厂,北,其他车间,气缸盖厂加工,装配二厂,F厂技术中心,*路,西环路,国道,装配三厂,服务公司,近期调整方案,西厂区,东厂区,北厂区,前进村,市开发区,2.将C加工车间搬至市开发区,备注： 调整步骤,1,2,3,2,6,6.将服务公司搬到其他地方,7,7.G厂搬至原服务公司处,4,5,4.将D厂和E热处理搬至市开发区,生产车间预置地,1.在市开发区购置500亩生产车间预置土地,1,4,5,5.将A加工车间搬至市开发区,3.将B车间搬至市开发区,3,6,7,8,8.将H厂搬出,9,9.将进出口生产基地搬入,8,9,远期方案整体布局图（六年后）,子公司,北,商业转让开发,商业转让开发,F厂进出口生产基地技术中心,*路,国道,装配厂,金加工,远期调整方案,西厂区,东厂区,北厂区,市开发区,信息来源：江动访谈研究,预置地,B厂,A厂,装配厂,C厂,D厂,形成生产、布局的相对集中统一,利用商业转让开发所得支持企业发展,利用商业转让开发所得支持企业发展,子公司,动力车间,事业部,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,按照实施紧要程度，我们对公司的业务流程进行了绘制和优化,紧要性,低,高,营销系统流程,采购系统流程,财务系统流程,人事系统流程,生产系统流程,质量管理流程,研发管理流程,第一步,第二步,第三步,采购系统流程,采购作业流程,供应商评估考核流程,收料验收入库流程,物料出库流程,采购付款流程,价格波动性强物料的价格管理流程,设备采购流程,采购招标流程,营销系统流程,促销管理流程,销售计划制定流程,广告宣传管理流程,营销信息管理流程,客户信息管理流程,售后服务流程,客户信用管理流程,质量信息管理流程,销售合同评审流程,营销管理流程,销售管理流程,人力资源管理流程,外部招聘流程,内部招聘流程,新进员工管理流程,人力资源规划流程,培训计划制定流程,年度绩效考评实施流程,季度业绩考核实施流程,考核指标制定调整流程,月度业绩考核实施流程,人事管理流程,绩效考核流程,绩效工资及奖金发放管理流程,普通员工绩效考核申诉流程,中、高层员工绩效考核申诉流程,研发和质量系统流程,研发项目成果评审流程,研发项目立项流程,研发项目工作小组组建流程,研发系统流程,生产质量信息反馈处理流程,市场质量反馈信息处理流程,质量检验和处理流程,不合格品控制流程,质量系统流程,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,我们设计的预算管理方案包括一个总体定位和四个核心策略,总体定位：使核心管理人员学会如何运用运营管理的手段指导公司预算管理工作，为公司战略的实现服务。将预算管理作为支持公司战略增值的一个重要环节，预算必须与战略紧密相连；将平衡记分卡技术作为实现战略、实施、预算、考核相互连接的核心管理手段；战略和预算的制定过程必须遵循同步化的公开过程；必须建立以系列管理会议为核心的公司高效管理的运营机制。,针对目前的管理状况，我们设计了以战略规划为先导、同步化为原则的新预算编制方法，每年在预算上实现上下两个力争,收入性预算指标 力争向上突破5,预算编制的同步协调,战略规划的同步协调,费用性预算指标 力争向下突破5,针对公司目前的经营和管理现状，收入责任部门提高收入5，成本费用责任部门降低费用预算5是可以做到的，其中最关键的问题是内部各环节间同步协调，仅在某一个环节解决问题的难度很大，因此实现战略、执行、预算各环节的同步协调，上下力争5的目标是不难达到的。,为保障预算管理的实施，必须将预算指标与绩效挂钩,将销售部门的销售数量、收入、回款、市场占有率、销售费用与销售人员的工资和奖金挂钩；将成本部门的成本降低的目标与工资和奖金挂钩；费用部门的费用控制与工资和奖金挂钩。,预算管理目标纳入绩效考核体系,按工作性质和考核周期的不同，将预算完成结果与相应的奖励和处罚进行刚性兑现，强化预算的约束力；维护预算考核的严肃性和权威性，避免江动曾经出现过的完成预算不兑现情况的发生。,严格考核刚性兑现,本着责权统一的原则，对于能分清责任的并且有相应考核指标的专项费用考核权该下放的下放；除此之外的考核权要集中在公司总部。,处理好考核权的集中与下放,我们设计的成本核算管理方案也包括一个总体定位和三个核心策略,总体定位：明确下一步成本核算和管理的工作思路和推进策略。,渐进引入标准成本核算管理体系财务部门从核算向成本管理过渡提高生产管理者的成本管理水平,推进标准成本管理系统的目标定位有四个,产品BOM单的完善；定额管理的加强；业务流程的改进；,更高的核算准确度,分清责任评价业绩,拉动基础管理工作,只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。更有利于管理层进行准确的产品价格决策；,全过程成本控制,制定标准成本实现对成本的前馈控制；编制标准成本月度执行预算是成本事中控制；成本差异分析是对成本的事后控制；,标准成本将成本中心划定为一、二、三级，三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，打破车间内部吃大锅饭的现象。,公司的定位,为确保成功和减少对生产的影响，先在某事业部进行标准成本系统的试点，取得成型经验后，再在公司全面推广,制定标准成本,账务并行,成本差异,标准成本记账,在总厂推广,编制产品目录和用料清单,制定直接材料标准成本,制定直接人工标准成本,制定变动制造 费用标准成本,制定固定制造 费用标准成本,汇总计算各产品单位准成本,产品标准成本清单,采用实际成本核算进行账务处理,采用标准成本核算进行账务处理,财务部门组织成本差异分析,业务部门寻求差异解决办法,事业部成立 推进小组,总结成本标准 制定经验,总结账务 处理经验,总结差异分析和成本改进的经验,标准成本进行账务处理的可行性,可行,标准成本进行账务处理,进一步过渡，作为管理控制手段,成立权威 推行机构,产品目录清单和材料用量标准制定,借鉴经验 全面推行,经验总结,经验总结,经验总结,是,不是,目 录,管理诊断过程和结论组织优化与职务分析薪酬与考核体系方案采购体系与生产布局优化方案业务流程绘制和改进方案预算和成本核算管理优化方案营销策略与战略规划方案,公司A产品的市场竞争状况主要体现在四个方面,市场容量基本在700万台左右国内市场容量稳定在600万台左右出口量在100万台的基础上保持了一定的增长趋势农民收入增长缓慢是制约行业增长的主要原因,主营产品市场竞争环境,市场容量稳定，增长空间有限,行业平均产品价格持续下降外销产品出口价格持续下降农民收入水平低导致农民购买农机时对价格的敏感性高大量民营企业进入行业并利用低价格开展竞争,价格竞争加剧,行业利税总额逐年下降2001年行业利税剧烈下跌，标志行业进入微利时代行业进入壁垒低导致的激烈竞争和价格下跌是行业利润状况恶化的根本原因,行业利润状况恶化,行业生产集中度的提高，4家主要企业市场份额合计从00年的33.24%增长到02年的42.99%（估算值）纵向整合是成熟市场上优势下游企业扩大利润来源的一种重要途径,优势下游企业向上游整合,我们建议公司A产品品牌实施以服务、质量和品味支撑的品牌策略,服务质量品味支撑的品牌策略,重点市场上高占有率 重点市场上高利润率,以便捷、优质的服务提升客户满意度，维护品牌形象，再通过现场促销拉动配套销售,品牌信誉与品味 卓越的产品质量 完善便捷的服务网络,相对高价 适度差异化,关键支撑点,策略发展,辅助支撑点,策略目标,我们建议公司原某产品实施低价扩张策略,低价扩张策略,提升低价格竞争力 通过规模扩大降低成本,以较低的产品价格和相对较高的渠道激励水平拉动产品销售,低产品价格 低成本分销 服务外包,通用技术 中等质量,关键支撑点,策略发展,辅助支撑点,策略目标,公司B产品的市场竞争状况也体现在四个方面,市场总量在不断成长预测近期市场容量在6070万之间销量集中在国内市场下游产品销售迅速增长对市场销售起到拉动作用,B产品市场竞争环境,市场稳步增长,国家对该产品政策尚不明朗各省对其下游产品政策存在差异国家对农民的政策支持导致下游产品在局部市场上迅速发展国家对产品的安全、环保要求在提高,政策因素影响大,市场迅速增长行业产销率保持在高水平，2001年甚至出现供不应求新热点产品不断出现，其高价格提升了整体价格水平价格敏感性相对较弱,价格得到一定支撑,产品向大缸径、多缸方向不断发展产品在固定动力、工程机械等领域存在市场机会，但需要技术突破,技术革新非常关键,我们建议公司B产品实施以研发驱动和服务为支撑的品牌策略,研发驱动服务支撑品牌战略,成为南方市场的领导者 成为北方市场的重要竞争者,加强研发并率先推出新产品来把握市场契机，实现高速增长，并获得高额利润 在重点市场上构建完善服务网络来获得竞争优势,强大的研发能力 完善的服务网络 出色的产品质量,相对高价 适度差异化,关键支撑点,策略发展,辅助支撑点,策略目标,公司C产品竞争环境状况体现在四个方面,市场已经启动，国内市场的巨大潜力正在得到释放国内生产产品价格低廉，面向发展中国家的出口有很大的提升空间随着中国加入WTO，发达国家的生产有向中国转移的趋势,公司C产品市场竞争环境,市场快速增长，潜力巨大,行业现有产能大于销量新企业不断进入并迅速扩大生产规模产品价格迅速下跌,竞争异常激烈,下游厂家集体进入行业，并充分利用配件体系和分销网络优势迅速扩大规模新兴专业生产厂家迅速扩大规模，实现规模经济传统制造厂家日益被边缘化,市场格局正在形成,发达国家市场容量巨大，尚未开拓国内市场迅速增长国内尚无厂家具有明显的市场优势和明显的规模效益市场格局一旦确定，小规模制造企业将被淘汰,机遇