预算的执行与控制概述

1,第五部分预算的执行与控制,2,一、预算执行,（一）预算的分解下达1.分解。把年度预算分解到更具体的时间段，比如分为季度、月份乃至旬，有条件的企业，还可以分解到天便于企业在日常的生产经营中随时将实际情况与预算对比，寻找差异，解决问题。2.下达。预算经过分解之后，要针对不同部门传达各自需要的预算。分送给部门主管及中层管理人员的预算，要保证跟他们的权利和职责有关的总预算的部分和该部分的分解预算都能够传送到位。,3,（二）预算的讲解预算分发下达以后，应该以部门、各小团队为单位，举行一连串的预算说明会议，专门讲解企业总体计划以及本部门、本团队的任务，使每个员工都能找到自己的位置。（三）预算执行需要满足的相关条件1.配套的会计制度预算的执行、控制过程需要相应的会计制度记录数据，分清权责关系，一般企业都采用责任会计体系来完成这个任务。,4,（1）责任会计概念。责任会计是一种企业目标责任的分解、控制、核算和考核的管理循环，其基本特征是权、责、利相结合，经营管理与会计管理相互渗透。责任会计体系包括的内容是多方面的，完整的责任会计制度通常包括：划分责任中心；规定权责范围；确定责任目标；建立责任核算系统；建立企业内部转移价格和内部结算制度；编制责任报告；考评工作业绩。（2）责任中心分类。责任会计体系的首要问题是建立责任中心。如何建立责任中心，建立多少责任中心，完全取决于企业内部控制、考核的要求。通常，按照责任对象的特点和责任范围的大小，可以将企业中诸多部门分为三大类：成本中心、利润中心和投资中心。,5,1)成本中心。是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。对这类责任中心只是考核成本，而不能考核其他内容。2)利润中心。是指既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本计算利润的责任中心。利润中心的成本和收入对利润中心来说必须是可控的。对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润，即责任利润。如果利润中心获得的利润中有该利润中心不可控因素的影响，则必须进行调整。,6,3）投资中心。所谓投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的这样一种责任中心。该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。显然，投资中心应有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如企业集团下属的独立核算的分公司或分厂等。（3）责任会计体系的原则。在建立责任会计体系的时候，需要遵循六个基本原则：,7,第一，权、责、利相结合原则。权、责、利相结合，就是要明确各责任中心应承担的责任，同时赋予它们相应的管理权利，还要根据其责任的履行情况给予适当的奖惩。第二，总体优化原则。总体优化原则就是要求各责任中心目标的实现要有助于企业总体目标的实现，使两者的目标一致。第三，公平性原则。公平性原则就是各责任中心之间相互经济关系的处理应该公平合理，应有利于调动各责任中心的积极性。第四，可控性原则。可控性原则是指各责任中心只能对其可控制和管理的经济活动负责，即各责任中心只对其权力可以控制的经济活动负责，对于其权力不及的、控制不了的经济活动，不承担经济责任。,8,第五，反馈性原则。反馈性原则就是要求各责任中心对其生产经营活动提供及时、准确的信息，提供信息的主要形式是编制责任报告。通过各责任中心的报告，应能使有关责任人对发生的脱离预算的差异做出及时、恰当的调整。第六，重要性原则。也称例外管理原则，就是要求各责任中心对其生产经营过程中发生的重点差异进行分析。重点差异有两层含义：一是指对实现企业总体预算、责任中心责任预算或对社会效益有实质性影响的差异。这类差异不论数额大小，都应作为重点差异进行分析、控制。二是指数额较大的差异。,9,2.健全的组织结构,预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配合，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任相配合。企业的组织结构一般有两种情况：（1）直线型组织结构。直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，属于集权型管理，下属部门自主权比较小。,10,在直线到组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。（2）事业部型组织结构。事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放，各事业部也具有一定投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各公司下属单位均为成本中心，对各自的责任成本负责。,11,在事业部型组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。3.顺畅的信息沟通（1）使实际的生产经营情况可以顺利的上传下达。（2）使实际经营结果与预算的差异得到及时的分析。,12,二、预算控制与变更,（一）预算控制的基本目的1.履行企业战略2.确定企业管理控制的关键环节3.控制成本、费用支出可以通过以下措施实现对成本、费用的合理化控制：(1)要求超支的成本、费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。(2)把所有的成本、费用支出都与已经经过批准的预算和确定的目标联系起来，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目。,13,（3）监督并报告实际成本、费用支出是否与预算一致。在控制成本、费用支出的时候，必须区分可控成本和不可控成本。每个员工拿到的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用支出。可控成本一般应同时符合三个条件：1）责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；2）责任中心能够对成本进行计量；3）责任中心能够对成本加以调节和控制。凡是不能同时符合上述三个条件的成本通常为不可控成本。,14,（4）控制利润和损失财务报表总结概括企业一定期间实际经营的最终财务成果。所有影响企业生产经营的问题都有可能会影响盈利性、流动性和资产部署，并最终影响利润表和资产负债表，这些问题一般包括：1）对销售的影响。a.产品价格下降。b.新产品上市对原有产品产生冲击。c.销售渠道不畅通。2）对生产的影响。a.存货短缺或过多造成的生产不足或过剩。b.对生产设备的使用缺乏控制。,15,3)对贸易条件的影响。国家的财政政策、会计制度、经济形势等都会影响贸易条件。由于在企业生产经营中存在很多不确定因素，所以事先了解这些问题，明确对最终财务成果的影响，可以降低企业的风险。预算控制通过经常不断的对比实际和预算情况的差异，可以提供对这些问题的预警使企业可以及时反应，尽量减少损失、增加利润。（5）控制现金流量所有影响利润表和资产负债表的问题也会影响现金流量预算，但是产生影响的时间可能会不同。一些对生产经营不利的情况可能会对现金流动产生好的影响，而一些有利于生产经营的情况却可能会使现金流动出现问题。,16,在控制现金流量的时候，对比现金预算和现金流动的实际情况需要做到以下几点：1)持续关注现金流动比率和时间。2)为过度贸易（贸易量大于企业财力或市场需要）引起的现金状况恶化提供预警。3)控制各预算中心多余的现金流量。4)利用资金结算中心对现金进行更有效的管理。5)控制筹资、投资和现金结算。,17,（二）预算控制的基本原理预算控制有两种不同的原理：1.紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。奉行的是有压力才有动力，各层次管理人员要求下级工作人员必须完成预算，这样才能保证企业总体生产经营的顺利进行。遵循紧控制原理，业务部门经理的实际业绩与预算应该相符，预算标准就是对他们一个有力的约束。在一段时间之后，将实际业绩与预算进行比较，确定并分析差异，如果没有达到预算标准，应考虑调整措施。紧控制下，管理者的业绩主要是根据在预算期达到预算目标的能力来评判的。,18,2.松控制对责任人的考评标准比较灵活。奉行的思想是权力下放，给下级人员足够的独立空间，激发他们的责任心，充分发挥潜力，出色地完成工作。预算并不看做是对责任人的约束，而是联络和计划的工具。预算中的数据被假定为在编制时对各项能力所做出的最好预测，此后随着情况变化，随时以修改预测的形式传递给上一级管理者。没有达到原来预算的目标不一定意味着业绩不好，而且对预算的修改情况不会被严格限制，除非是重大情况。,19,（三）预算控制的形式1.外部控制外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是社会控制，包括经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略确定、战术推行可能产生的阻力和动力。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境相对来说在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。2.内部控制内部控制是企业内部的组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。内部控制主要通过两种手段来实现：,20,1）自我控制。指的是特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行进行监督，观察任务实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，进而在上级管理人员的指导下采取相应措施。2）管理控制。指的是在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为：a.规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；b.产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。,21,一般来说，每个预算体系中都会有规章和条例，比如通过预算手册的形式出现。而产出控制则主要是通过财务控制来实现的，比如通过控制成本发生和收入取得来保证最终的财务成果。在产出控制形式中，必须具备以下四个条件来保证其运行：a.业务活动必须具备一个或几个目标。b.业务活动必须有可衡量的产出。c.业务活动必须有一个预测模型。比如，原料投入量和产品产出量之间一般都有一个比较稳定的比例关系，这个比例关系就可以在预算控制中发挥预测作用。d.必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。,22,3）例外报告。a.例外报告制度是财务控制和业绩评价的基础。它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后控制和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。b.例外报告的原则。例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异采取管理行动。,23,三、预算控制的内容（一）经营预算控制1.销售预算控制。销售预算中主要是销售收入的实现，所以目标应该集中于销售价格和销售数量，监督二者在预算期间的变化。(l)将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责，如分区销售经理。(2)建立销售预算完成计划时间进度表，随时检验预算完成情况。(3)建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价。另外，在销售预算中还涉及了对产品期初期末存货的考虑。销售量的波动由于各种环境的影响会比较频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在最低安全存量和最高安全存量之间。,24,2.生产预算控制。（1）产量预算控制。生产量会受到销售预算和存货预算控制结果的影响，一般来说，产量预算控制的指导原则应包括以下几点：1）对每项或每类产品决定其标准存货周转率。2）利用每项或每类产品的标准存货周转率和销售预测值来决定存货数量的增减。3）预算期内的生产数量等于销售预算加减存货增减数量。总之，产量预算的控制必须符合管理控制政策，使生产稳定，将存货数量保持在最低安全存量以上和管理决策所决定的最高存货量以下。,25,（2）直接材料预算控制。基本目的有两个：一是关于直接材料存货的，通过预算控制能够在最适当的时候发出订单，以适当的价格和质量获得适当数量的直接材料；一是关于直接材料消耗的，通过控制使材料消耗符合预算标准，将损失控制在确定范围之内。必须做到：供应生产所需的材料，保证生产的连续性；在供应短缺时，设法提供充足的材料供应，并预期价格波动；以最少的处理时间和成本储存材料，并避免火灾、盗窃等意外情况以及减少自然消耗；有系统地报告材料状况，使过期、过剩、陈旧的材料项目降到最低程度。这些要求可以通过定期汇报、定期检查、限定材料存货最低最高量等手段来实现。直接材料消耗控制应该使生产过程中的材料消耗控制在预算标准范围之内，尽量减少不必要的浪费和损失，提高材料利用率。,26,实现直接材料消耗控制的方法有：1）限额领料制。限额领料制是指由供应部门根据生产计划以及材料消耗定额计算材料定额消耗量，与生产计划部门共同签发限额领料单，凭单定量供应。这种方法适用于经常领用并规定有领用限额的材料领发业务。2）配比领料制。配比领料制是指供应部门根据生产计划和所用各种材料的配方比例，计算各种材料的配方用量，与生产计划部门共同签发材料配比领料单，据以领发材料。这种方法适用于生产产品需要耗用若干种材料，而且各种材料之间有固定配方比例的情况。,27,3）盘存控制法。首先定期对产品进行盘存，然后根据完工产品数量和在产品数量计算产品投产数量，再乘以材料消耗定额来计算材料定额消耗量，最后将材料实际消耗量与定额消耗量进行比较，即可计算出材料消耗脱离定额的差异。这种方法适用于不需要经过切割就可以进行加工的材料，以反映定额消耗量和脱离定额的差异。在使用这几种方法的时候，要注意严格执行标准，如果有超标现象，需要说明原因，并经有权做出决策的部门和人员批准。另外，还应注意材料的品种，规格要符合工艺技术的要求，防止大材小用或者优材劣用。,28,(3）直接人工预算控制。直接人工预算中最重要的环节是单位小时人工标准的确定，另外工作流程的规划以及物料、设备的布置安排，都会对直接人工总成本产生影响。同时，在一定的工时标准基础上，员工的工作效率如何会直接影响生产数量和质量。所以，对直接人工的预算控制可以从两个角度着手：1）通过控制人工标准和员工人数控制工资费用总额。首先要制定出人工工资支付标准，控制员工工资、奖金等。其次要控制员工人数，遵守定员标准，增减员工要通过一定的审批程序来进行。2）监督劳动生产率情况。主要是控制生产工人的出勤率、工时利用率以及工时定额的完成情况。通过提高劳动生产率来降低单位产品成本中的工资费用。,29,（4）制造费用预算控制。基本原则是区分可控和不可控因素。制造费用预算控制中的可控因素与材料和人工预算控制都有关联，制造费用中的材料和人工控制方法可以参照直接材料和人工的预算控制。制造费用预算控制中的不可控因素，比如分摊来的折旧和管理费用等，则只能由负责计算分摊这些费用的部门实施控制，调控费用总额和分配给相应受益部门的份额。接受这些间接费用的部门则不需承担控制责任。,30,3.成本、费用预算控制。(1）成本预算控制。是对直接材料、直接人工、制造费用预算的总结概括，因此成本预算控制是站在一个更高的角度对产品成本总的监督，而不是分项目的详细控制。在以销定产、从目标利润倒推生产成本的情况下，成本预算控制就是直接材料、直接人工和制造费用预算控制的基础，通过成本预算中要求的各项目的完成情况来详细制定各项目的控制措施。,31,(2)销售费用预算控制。可以分为变动销售费用和固定销售费用，其控制方法各不相同。变动销售费用是指与销售数量成正比变动的费用，如销售佣金、包装费、运输费等。对于变动销售费用，一般应在不影响销售的前提下控制其单位消耗。例如，通过采用更科学的打包技术、降低包装物的消耗等来减少单位产品的包装费。固定销售费用是指与产品销售数量没有直接关系的销售费用，如广告费、销售部门管理人员的工资等。由于固定销售费用与销售量没有直接关系，所以控制的时候以总额控制为主，如限定预算期间用于广告费用的支出金额。,32,(3）管理费用预算控制。管理费用预算由许多明细项目组成，对于不同项目的费用，应采用不同的控制方法，但就费用水平而言，应采用费用预算总额控制的方法。例如，对于可能发生的坏账，事先应该按照应收账款的一定比率和账龄长短来核定预算年度的坏账准备，如果实际发生的坏账超过了预算数额，则在核销的时候应该由有权控制的部门核准，并查找发生超额坏账的原因，写出报告。,33,（二）资本支出预算控制资本支出预算的控制分为三个阶段：第一阶段是正式授权进行特定资本项目的计划。对主要的资本支出计划，需要最高管理当局批准，批准的形式可以是正式或非正式的通知。相应地，对重要性程度递减的资本支出计划，由相应级别的管理部门授权即可。第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。一旦资本支出项目经过批准并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每隔一段期间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送企业最高管理当局审核。在报告中，应包括的项目有以下几项：,34,1.成本项目。成本项目中应列明资本项目的预算金额，到报告期为止的累积支出和尚需支付的待付款项，预算中未使用的金额，已经超过或低于确定支出的数额。2.收入项目。如果资本项目投人后马上就可以产生收益或在报告期内产生了收入，则应在报告中列明收入数额、收入取得的原因和方式等。3.进度报告。进度报告中需要说明项目的开始日期、预计的进度表、实际的进展程度和项目预计完成尚需的时间。4.其他需要说明的情况。没有包括在上述三个项目中但又比较重要的问题可以放在这个项目中，如项目的质量、一些事先没有估计到的问题，等等。,35,第三阶段是资本项目完成后的记录归档。项目完成后，关于该项目的档案资料也记录完毕。实际情况、预算情况以及两者的对比、分析、解决，项目的验收和试运行情况等都一一包括在内。这些档案资料经相应管理机构核准后可以归档。经过以上阶段，对资本支出预算的控制已经基本完成，但如果是重大的资本支出项目，还需要跟踪观察，进行定期研究，确定该项目是否产生当初分析时所预期的结果。这样的考察是十分必要的，因为可以对原分析的适当性提供良好的测验，还可以为将来的经营决策提供有价值的参考资料。,36,（三）财务预算控制财务预算控制主要是针对现金预算。实际现金收支与预算收支的差异是一定存在的，为了缩小差异，避免出现现金不足，可以采取以下方法：1.加强应收账款的催收力度；2.减少付现费用；3.延迟资本支出；4.推迟待付的款项；5.在不影响生产经营的基础上减少存货数量。,37,对现金预算进行控制的方法有：l.对现金状况及未来的现金状况做出适当和连续的评价。2.保存逐日的现金状况资料。为减少利息费用，确保现金充足，有条件的企业可以对现有现金状况每天进行评估，这个方法特别适用于现金需要波动幅度较大、分支机构分散且有庞大现金流量的企业。实际经济生活中，有很多企业都编制现金收支日报表来控制现金流量。,38,四、预算控制中可能出现的问题,（一）财务指标和非财务指标的协调1.财务指标的优缺点优点：财务数据的生成要经过严格地内部控制和审计制度，而且管理者和员工更容易理解他们的行为对财务指标的影响。利用财务指标控制预算，可以直接将企业的全盘活动导向最终的财务成果。不足：财务指标往往是基于特定预算期间的考虑，由于其资料获得和计算过程的复杂性，所以无法科学地从战略角度观察企业的发展。单纯利用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。而且财务指标只能提供已完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。,39,2.非财务指标的优缺点优点：非财务指标可以弥补财务指标的缺点，更加客观合理地评价企业业绩。与企业发展战略密切相关，反映的是关系企业长远发展的关键因素；更加注重对未来的预期评价，具有前瞻性；非可以对企业业务流程跟踪评价，使企业生产经营过程中的情况和问题能够及时、连续地传递给相应人员。缺点：很难量化，使得非财务指标上的改进与利润之间的相关性不易把握；在非财务指标方面的努力无法立刻显现出成果，往往需要较长时间，不利于调动员工的积极性去贯彻实施。必须将财务指标和非财务指标结合使用，形成一个包含战略、战术，包含企业各个部门，包含整个生产经营流程的综合控制体系，提高企业业绩评价的公正合理性。,40,（二）偶发因素事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，所以必须谨慎对待预算执行控制中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。（三）通货膨胀通货膨胀（四）预算项目的可控性问题（五）信息传递失败（六）计量错误,41,六、预算变更（一）预算变更的原因预算变更的最重要原因就是时间和空间的变化与不协调。1.时间变化。预算执行所在的期间和预算编制的期间一般来说是不相同的，这种时间的差距很可能使预算编制环境和执行环境、预算编制人员和执行人员乃至企业具体的短期目标发生变化。这些因素的变化都需要预算做出相应调整。(1）预算编制环境和执行环境不同。为了企业预算期间的目标实现，乃至长远的发展，就必须对已经不合时宜的预算标准进行更改。(2）预算编制人员和执行人员不同。(3）预算编制的短期目标和执行中的短期目标不同。在预算执行中，企业的短期目标很可能发生变化，与预算编制时确定的目标不同。有关预算标准就要变更。,42,2.空间变化。空间变化主要指的是进行预算编制和预算执行的部门和人员不同。（二）预算变更的程序1.发现和报告预算错误和环境变化引起的预算更改。需要做出一个简明的报告，呈送主管人员。报告中应该包括的内容有：原有的预算标准；需要更改的原因；更改预算之后可能出现的结果；相关人员签字。2.主管人员审查预算更改报告，判断是否需要修改。3.跟踪预算更改后业务进展。,43,七、预算执行过程中的保障体系,（一）恰当的企业远景描述（二）良好的企业文化氛围（三）健全的企业制度体系1.财务会计制度2.生产管理制度3.质量管理制度4.评价激励制度,44,第六部分预算差异分析,45,一、预算差异的概念（一）预算差异的概念预算差异指预算实际执行情况与预算目标之间的差距。（二）预算差异的分类1.根据比较对象不同可分为实际与预算的差异和预算与预测的差异。（1）实际与预算的差异。实际生产经营成果与预算生产经营目标之间的差距。（2）预算与预测的差异。预算环节完成后，根据实际业务完成情况对下一环节做出的预测与原有预算的差异。,46,2.根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异（1）有利差异。指对企业的生产经营产生好的影响的差异，一般情况下是实际业绩超过预算目标产生的差异。（2）不利差异。指对企业的生产经营产生坏的影响的差异，一般情况下是实际业绩未达到预算目标产生的差异。3.根据可控性不同可分为内部差异与外部差异（1）内部差异。指差异的产生是由于内部工作效率引起的，其责任可归为某一特定的责任部门或人员，同时差异的消除也是这一特定部门或人员可控的。,47,（2）外部差异。指特定部门或人员以外的外部不可控因素变化引起的实际脱离预算的差异。（3）对待两种差异的态度。属于企业内部可控部分的差异，一定要认真分析其产生原因并及时采取措施消除或减小差异。而对于企业不可控部分的差异则应分析其是偶然的一种偏差还是某种外部条件变化带来的影响。若是偶然的偏差，需要在进行预算考评与分析时相应剔除，但如果是某种外部条件变化的影响，并且有迹象表明该影响还将继续存在，则应在随后的预测和以后期间的预算制定时考虑其影响，并据以进行相应调整，使下期预算更符合实际情况。,48,4.按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异。价格差异是指由于价格因素变动而导致的实际和预算的差异额；数量差异是指由于数量变动而导致的实际和预算的差异额。材料价格差异=实际用量（实际价格标准价格）材料数量差异=标准价格（实际耗用量标准耗用量）以上的分类方式不是绝对的，有时可能会出现交叉。如：材料价格差异为正，表示材料实际价格高于标准价格，是不利差异。对于生产部门来说是不可控的，属于外部差异。如果此项差异是由于采购部门工作不力造成的，则属于采购部门的内部差异，应由其负责；如果是整个市场价格普遍上涨造成的，则属于外部差异，在进行预算考评时应将其剔除。如果这种价格的上涨趋势是不可逆转的，且有迹象表明将持续存在，企业还应在下期预算编制时考虑这一因素的影响，并对下期预算进行适当的调整。,49,（三）预算差异分析的主体预算差异分析的主体应该是在预算执行过程中负责跟踪调查和一定期间预算执行结束之后，专门负责预算执行考评的机构。它应能及时发现实际预算执行情况与预算指标之间的差异，并分析差异的性质以及产生的原因，进而提出应对措施，纠正实际预算执行中的偏差或者及时修订预算中不合理的部分，并为下期预算的制定积累经验。由财务部门来执行预算差异的分析工作，可以利用原有的资源和经验，帮助企业全面预算管理制度尽快有效运转起来。随着企业经验的积累和专业分工的细化，该项工作应交给专门的预算管理委员会来负责。,50,（四）预算差异分析的基本方法1.比较分析法通过指标对比，从数量上确定差异，主要作用是揭示客观上存在的差距。比较分析法主要指的是绝对额的比较，即对实际情况和预算目标进行数量、金额的比较，揭示二者之间绝对数额的差异。要注意所比较的指标必须具有同质性，比较指标的计算口径必须一致。2.比率分析法通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。（1）相关指标比率分析。（2）构成比率分析。（3）动态比率分析。,51,3.因素分析是一种计算各种因素影响程度的分析方法。在预算执行中，造成实际业绩与预算标准之间差异的因素很多，有的是主要因素，有的是次要因素，为了对各种因素的影响程度进行度量，就要采用因素分析法。（1）差额分析法。这种方法是对实际值和预算值之间的差异进行分析，找出原因。（2）指标分解法。这种方法要求将一个综合指标细分为几个具体指标，以方便分析和查找原因。（3）连环替代法。这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。,52,（五）预算差异分析的步骤1.明确分析的目的2.收集有关的信息3.对比实际业绩和预算目标找出差异4.分析出现差异的原因对下列比较明确的差异不需要花费过多精力来分析：1.微不足道的差异。2.报告中的错误造成的差异。3.特定的经营决策导致的差异。4.企业不可控制的因素造成的差异（六）提出恰当的应对措施1.宏观环境的应对。2.行业形势的应对。3.突发事件的应对。,53,（七）预算差异分析的原则1.重要性原则2.定量分析与定性分析相结合3.唯物主义辩证法的运用,54,二、销售预算差异分析（一）销售预算差异分析的目的1.明确实际销售完成情况与预算目标的不同。2.分析企业内外部因素各自对预算差异的影响。3.提供激励销售预算有关人员的数据依据。4.奠定成本和利润预算差异分析的基础。（二）收集销售预算差异分析的信息1.销售预算差异分析信息收集的主体。主要依靠销售部门和财务部门的相关人员。,55,基础性数据一般来自销售部门，比如每天的销量增加、销售合同的执行进度、各责任人员的任务完成情况、某种产品的销售变动、某个销售市场的占有情况变化等。总结性数据则多来自财务部门，比如各销售部门销售收入汇总、全年或某一特定期间总销量、各品种产品的折扣汇总情况等。辅助性数据来自生产部门，比如各阶段的生产数量、库存变化数量等。2.销售预算差异分析信息收集的客体。各基础性数据、总结性数据和辅助性数据的集合。3.销售预算差异分析的内容。分析的内容包括三个部分：找到差异、分析原因、提出对策。在这个过程中，需要对数额巨大或者影响企业正常经营的差异给予更多的关注，特别需要注意与企业产品的采购者或消费者有关的差异，因为企业只有通过他们的购买才能实现利润并收回现金。,56,（三）销售收入预算差异分析销售预算差异的分析可以从销售收入入手，进而观察销售量和销售价格，找到影响各差异的内外原因。1.销售收入预算总差异分析。销售价格差异=（实际价格预算价格）实际销量销售数量差异=（实际销量预算销量）预算价格2.销售收入预算分项目差异分析。,57,（四）应对措施的提出1.对产品销售结构的应对措施必须经常调查市场的需求情况，开展产品销售结构变化分析，以便了解各种产品销售的变化情况。在考察了企业对市场需求满足的程度后，企业可以根据市场需求不断调整产品生产结构，保证生产的产品适销对路。2.对企业销售方式的应对措施在分析企业销售预算差异时，需要分析不同销售方式对企业销售预算的影响，以判断适合企业的销售方式。然后，企业才可以在持续经营中不断调整，寻找适合本企业各种产品的销售方式，以实现企业的经营目标。3.对企业生产经营状况的应对措施为了做到产销平衡，要结合企业生产经营的具体情况，分析库存商品的变动情况。,58,三、成本预算差异分析（一）明确成本预算差异方析的目的1.明确实际总成本与预算目标的不同。2.分析各成本费用项目的预算完成情况。3.提供评价成本预算有关人员的数据依据。4.理清成本与销售和利润预算的关系。（二）收集成本预算差异方析的信息1.成本预算差异分析信息收集的主体。基础性数据来自各基层生产单位，比如某产品的直接材料耗用量、动力需要量等。总结性数据则多来自事业部一级和财务部门，比如某事业部总的生产成本、企业总的工资支出等。辅助性数据来自其他相关部门，比如生产车间的设备折旧费用、车间管理人员的工资等。,59,2.成本预算差异分析信息收集的内容。就是成本预算和与之各项目对应的实际数据；具体来说，就是各基础性数据、总结性数据和辅助性数据的集合。3.成本预算差异分析的内容。按照进行的时间顺序可以分为三个部分：找到差异、分析原因、提出对策。按照项目可以划分为直接材料差异分析、直接人工差异分析、变动制造费用差异分析和固定制造费用差异分析。这两种标准在实际的分析工作中要结合运用。,60,（三）成本预算差异分析1.直接材料成本差异分析2.直接人工成本差异分析3.制造费用差异分析（四）应对措施的提出1.直接材料成本差异的应对措施1）直接材料价格差异的应对措施。直接材料价格差异主要应由材料的采购部门负责，需要对相应责任人的超支或节约进行惩罚或奖励，以调动相关人员的工作积极性。,61,2）直接材料用量差异的应对措施。直接材料用量差异一般应由控制用料的生产部门负责。2.直接人工成本差异的应对措施1）直接人工工资率差异的应对措施。直接人工工资率差异的责任一般应该由劳动人事部门来承担，比如工资制度的变化、直接生产工人升级或降级使用等。工资率差异也可能是生产部门的责任比如生产部门新设备的使用需要较高等级的员工才能操作，相应需要较高的工资率。2）直接人工工时差异的应对措施。基本上应该由生产部门负责，比如生产员工的技术熟练程度和责任感、加工设备的完好程度、生产流程安排是否合理周密等。但也可能有一部分工时差异是其他部门的原因造成的，比如材料质量不好而影响生产效率，这样形成的差异就应该由采购部门或仓储部门负责。,62,3.制造费用差异的应对措施1）制造费用分配率差异的应对措施。需要结合各项制造费用子项目的发生额、变动情况、预算完成情况等多方面因素进行调查分析，找出影响制造费用分配率的主要原因并采取相应措施，将差异落实到责任部门。2）制造费用工时差异的应对措施。制造费用工时差异主要反映的是生产中的工时效率问题，基本上应该由生产部门负责，比如车间管理人员的工作态度和效率、设备检修一次后的使用时间等。但也不是所有的制造费用工时差异都要由生产部门负责，比如，设备检修使用的某些零部件采购时出现了数量短缺，使正常的检修无法有效保证，这就需要由采购部门负责。,63,4.三个组成部分产品差异的应对措施直接材料产量差异也就是生产数量变动对耗用的直接材料的影响；直接人工产量差异也就是生产数量变动对耗用的直接人工的影响；制造费用产量差异也就是生产数量变动对制造费用的影响。所以，对这三个产量差异的分析和应对也就是对产量影响因素的分析和应对。企业的产量受多方面因素的影响，主要是特定期间的期初存货、期末存货和销售数量。这样看来，企业的产量差异主要应该由仓储部门、生产部门和销售部门来负责。,64,比如，期初存货由于仓储部门保管不善无法进行销售，则生产部门在以销定产的情况下为了满足当期销售预算就会增加生产数量。又如，生产部门某一环节流程设计不合理，造成产量下降；再如，销售部门扩大营销努力，销售量不断增加，生产部门在销售压力下就必须增加生产。对产量差异不能一概而论是有利还是不利，如果在企业的生产和销售能力水平之内，那么产量增加是有利的，但如果超出了企业的控制能力，则可能会带来一系列的问题。相应地，产量差异引起的直接材料、直接人工和制造费用产量差异也要具体问题具体分析，将差异合理确定并分配到相关责任部门作为奖惩依据，同时各有关部门根据具体原因采取措施杜绝不利差异，扩大有利差异。,65,四、利润预算差异分析（一）利润预算差异分析的目的1.以利润差异反映企业总的预算完成情况。2.通过利润差异分析将销售、成本和各费用预算联系起来。3.为利润预算负责人员提供评价的数据依据。（二）收集利润预算差异分析的信息1.利润预算差异分析信息收集的主体。利润预算差异分析信息的收集涉及企业的销售、成本、费用等各部门，各部门需要将计算利润时需要的数据传递给财务部门和利润中心的管理人员。由财务部门和利润中心的管理人员进行整理汇总，并加以分析处理。,66,2.利润预算差异分析信息收集的内容。利润差异分析所需要的内容也就是根据各部门的销售、成本、费用等预算和实际经营结果计算出来的预算利润和实际利润数据。按照利润的计算过程将利润预算差异分析的内容大致划分为：主营业务利润分析、营业利润分析、利润总额分析和净利润分析。（三）利润预算差异的确定1.主营业务利润差异确定主营业务利润差异就是预算的主营业务利润和实际主营业务利润之间的差距，确定主营业务利润差异需要掌握销售预算和成本预算的完成情况，以及税金的缴纳情况。,67,2.营业利润差异确定营业利润差异是预算营业利润和实际营业利润之间的差距，确定营业利润差异需要在主营业务利润差异确定的基础上考虑其他业务利润、营业费用、管理费用和财务费用等项目。3.利润总额差异确定利润总额差异是预算利润总额和实际利润总额之间的差距，确定利润总额差异需要在营业利润差异确定的基础上考虑投资收益、营业外收入和营业外支出等项目。4.净利润差异确定净利润差异是预算净利润和实际净利润之间的差距，确定净利润差异需要在利润总额差异确定的基础上考虑所得税项目。,68,（四）应对措施的提出1.非利润项目的应对措施1）主营业务收入。主营业务收入的差异首先需要明确是什么业务产生的差异，然后面对不同部门制定不同措施。比如：如果是销售商品产生的差异，就可以跟销售预算联系起来，将差异的分析和措施的采取延伸到销售预算中去，而不必在利润预算中重复工作。,69,2）主营业务成本。主营业务成本与主营业务收入相对应，其差异也需要落实到具体部门。比如，销售商品产生的主营业务成本差异，在采取应对措施的时候可以跟相关的销售和成本预算联系起来，由相应的销售和生产等有关部门负责解决。3）主营业务税金及附加。主营业务税金及附加是记录企业日常活动应负担的税金及附加，包括营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育费附加等。税金及附加一般来说不是企业能够控制的，属于企业的外部因素，所以其差异基本上不会作为企业评价和奖惩的标准。4）其他业务收入。这一项目产生的预算差异在正常的企业经营中不会对企业的经营结果产生重大影响，但也需要适当关注，特别是要注意浪费和舞弊现象，避免有关人员以权谋私，要对可能产生其他业务收入的部门做出适当规定。,70,5）其他业务支出。该项目与其他业务收入一样，都不会对正常情况下的企业经营结果产生重大影响，而且发生这些支出也需要有相关的制度规定来约束，包括批准程序、支付额度与方式等，杜绝浪费等不良现象。6）营业费用。营业费用项目中涉及销售、仓储、运输等很多部门，所以营业费用项目差异也需要分解给不同的责任部门，要求各部门尽量挖掘潜力，在一定的资金投人上实现更多的回报，或者在一定的回报水平上花费更少的资金。7）管理费用。对管理费用的各项支出都需要有严格的制度规范，开支预算、审批程序、支出跟踪、结果考核等都是有必要的，特别要鼓励节约。当然也不是说管理费用超支就一定是坏事，如果超支能够带来更多的回报，那么是值得鼓励的；仅仅为了节约压缩管理费用，如果影响了相关收入的实现，也是不能提倡的。,71,8）财务费用。财务费用差异主要应该由财务部门和利息支出或收入对应的资金所在部门负责。拿利息支出项目来说，使用资金的部门应该注意资金使用效率，尽量使使用效果大于发生的利息支出。9）投资收益。投资收益差异应该由做出投资的决策部门和实际执行投资的业务部门负责，因为差异的产生既可能是决策部门的全部或部分决策失误，也可能是实际执行部门的操作不当。发现问题后，应该采取调整投资方向、修改投资额度、转变投资管理方法等措施进行补救和改进。,72,10）营业外收入。营业外收入差异由发生差异的有关部门负责，对固定资产、无形资产等的处置要有相应规定，以避免损害企业利益的行为发生。11）营业外支出。营业外支出项目的处理跟营业外收入项目是一样的，将其差异分解到各责任部门，对违反规定的部门和人员加以惩戒。12）所得税。对于税率变动企业是不可控的，也不能把税率变动的差异作为奖惩依据；对利润总额变动则应该分解到具体项目，采取对应措施。,73,（二）利润项目的应对措施分析利润项目时，可以按照利润计算公式将利润项目的差异明确到每一个非利润项目，然后按照每个项目的相关制度和规定采取适当措施。当然，虽然利润项目差异通过这种方式落实到具体部门和个人，但是，利润中心的经理人员和企业的管理层仍然要对利润预算的完成承担责任，以惩罚和激励企业的各级高级管理人员。,74,第七部分预算考评与激励,75,一、预算考评（一）预算考评的概念预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。（二）预算考评的内容以各级预算执行主体为对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与其相应的激励制度挂钩，以充分调动各级单位和个人的积极性，促进企业整体效益的提高。,76,（三）预算考评的原则1.分级考评原则。2.合理性原则。3.目标一致性原则。4.时效性原则。5.例外考评原则。,77,(四)预算考评的程序1.广泛动员各方力量，收集相关信息资料。2.比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异。3.分析差异形成原因，明确相关经济责任。二、预算与激励（一）激励的概念在企业管理中，激励主要是指激发特定主体的动力，使特定主体产生内在动机，朝着所期望的目标前进的活动过程；即是指特定主体在追求既定目标时的意愿程度。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。激励是企业管理的一项重要职能与工作。,78,（二）激励的作用1.有效的激励能够消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，变被动为主动，把实现企业目标变为员工的自觉行为。2.有效的激励能增强员工的自信心、上进心、协作精神、团队精神和向心力。3.有效的激励能充分发挥员工的聪明才智，促进企业的技术进步和管理水平的提高。4.有效的激励有利于吸引人才，让人才的价值在企业中得到体现。,79,（三）激励的原则1.物质与精神相结合的原则。2.个体与群体相结合的原则。3.成本与收益相结合的原则。4.激励与约束相结合的原则。5.制度化与艺术化相结合的原则。6.个体目标与团体目标相一致的原则。7.短期激励与长期激励相结合的原则。8.公正性与多样性相结合的原则。,80,（四）激励与预算的关系科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统有效运行的重要条件。既有先进性又可以通过一定的努力而实现的预算指标，既是一种精神动力，实现目标后的奖励又是一种物质动力。这将激发职工的积极性，充分发挥自己的潜能，从而从整体上提高企业的生产效率。同时，预算激励也是一把“双刃剑”，如果预算指标设置不合理，考核结果会挫伤干部、职工的积极性。,81,三、对高级经理的考评与激励,（一）对高级经理预算考评时，应注意的问题(1）区分不同工作性质的考评；(2）区分不同层级的考评；(3）区分对个人和对集体的考评；(4）区分可控因素与不可控因素的考评；(5）区分当期与未来长远发展的考评。在此基础上，方可做好对高级经理的有效激励，为企业全面预算的顺利完成提供切实保障。,82,（二）高层经理激励方式1.行政激励包括职位升迁激励制度和精神激励制度。2.财务激励包括短期激励和长期激励两部分。短期激励应当包括基薪和奖金两部分：基薪多采用年薪制相当于劳动报酬计入生产经营成本奖金根据预算考评结果确定相当于利润分配，从所有者权益部分列支长期激励（这里专指财务激励）则主要是一个远期利润分红的问题。目前较为通行的作法是股票期权。3.机会激励包括发挥个人知识专长的机会，获得知识更新的机会等。,83,（三）高层经理考评与激励的特殊问题预算目标的确定是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权力和利益调整的过程。同时，它还会诱使企业高级经理人员为取得奖励而利用其手中的职权制造虚假信息。这就要求企业进一步完善预算管理制度，转换预算考评工作思路，注重对全面预算执行全过程的考察和监督，由“结果导向”向“过程导向”转变。避免预算管理中可能出现的消极现象。,84,四、对责任中心的考评与激励（一）责任中心考评与激励的前提条件1.建立责任中心。2.编制责任预算。3.进行责任核算和控制。4.进行责任考评。5.对各责任中心进行激励。,85,（二）对成本（费用）中心的考评与激励1.成本费用中心只考核其所发生的成本或费用，而不考核收入的责任中心。2.重要的考评原则就是“可控性”原则的应用。3.对于成本（费用）中心的激励主要应当针对其预算期间内成本（费用）预算完成的情况以及其他节约情况进行定额和按比例的奖励。,86,（三）对利润中心的考评与激励利润中心可以分为两类：以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。利润中心工作成果的考评，主要是通过一定期间实际实现的