4 高绩效教练技术ppt课件

高绩效教练技术,深圳航空绩效管理办公室,1,培训安排,你觉得什么是“教练”?我，做为经理我是个什么样的经理呢?教练，有什么含义?核心教练技巧-发问GROW-教练工具G-Goalsetting（目标设定）R-RealityCheck（现状检视）O-Options（备选方案）W-What,when,whoandWill（行动计划）角色扮演你是教练,2,Lets,让我们一起头脑风暴：请写下你认为什么是“教练”？,3,教练式经理,组织因素,教练关系,教练,受训者,教练活动,4,我是个什么样的经理?,身体力行者尽量自己动手做比起人，更重视工作任务人力开发者把工作授权委托出去比起工作任务，更重视人,5,做身体力行者的理由(1),传统的经理观念大多数经理做了原属于执行人员的事情理由如下:传统的管理概念管理=发号施令管理=控制管理=自己解决问题,6,做身体力行者的理由(2),内部/个人原因信任风险控制满意,7,做身体力行者的理由(3),时间和技巧为什么要当身体力行者，有如下2个主要原因:时间技巧,8,是否值得去努力转变成一个人力开发者呢?,如果你投资更多的时间在“员工开发”，那将能够在如下方面获得明显收益：个人绩效?团队绩效?你做为经理的绩效?组织绩效?你在组织内的职业发展?,9,他们能够充分发挥其潜能吗？,你是否同意如下说法呢?“我所管理的人员的实际绩效与他们的潜能相比，有很大的差距”请选择YesNo,10,教练能起什么作用?,教练是项重要的管理工具:帮助你成为更好的人力教练缩小你下属的潜能与绩效的差异教练的最重要目标是：提升绩效！,11,教练的定义,教练就是帮助人们发挥最大潜能取得高绩效的技术,12,为什么教练?有什么意义?,帮助有些人改变并保持行为习惯。因为教练帮助这些人建立起依赖自身已有的知识和能力工作的习惯。对学习者有所回应，使之更满意、成长更快、学得更好，等等。随着标准不断提高，管理如何提升绩效逐渐成为公司盈利、及在日益加剧竞争的环境中如何达到经营目标的关键。,13,Lets,核心教练技术,14,发问?,请写下，你什么时间会发问、为什么会发问？,15,为什么会提问?,不是提问者真的需要回答中的信息而是提高被问者的洞察力Awareness促使被问者关注到重点Focus激发被问者的责任感Responsibility帮助被问者自己寻找到答案让被问者成为工作过程的主导者,16,教练:提问的艺术,自发的，自然的提高受训者的洞察力开放式问题,17,你什么时候可以教练，教练什么？,你基本上可以在任何情境下教练你也可以自训，和/或教练下属教练的一些机会制定计划或决定时解决问题时会见下属时有个很好的方法来判断有没有必要教练：每次有人过来问题你一个问题:你要自问:“我是不是必须要回答，还是他们自己能回答呢?”但要注意有时员工需要你的迅速帮助和信息，过分地只问不帮也不行。,18,记得哦!,等一会儿，我们会一起做角色扮演，以后在工作要一直想着，某个同事在角色扮演中，实际教练出现的真实问题,19,GROW模型,20,GROW-问什么问题什么时候问,为什么问,G-目标设定(中、长期)R-现状检视明确当前情况O-备选方案:研讨并决定选择/方法/达成目标的行动W-什么?何时?谁?将出现何种情况/意向?应该完成什么?由谁在何时按既定意向执行?,21,GROW-正确发问的一些提示(1),下列提示可帮助你获得成功是帮助，而不是说教是让它自行出来，而不是强制灌输是解锁人的潜能是帮助人超越自己，获取最优绩效是退入后台，为了发展受训者而将职责交给他是将问题转化为受引导的学习体验不要把你的解决方案强加给受训者,22,顺沿着受训者的思维推演注意回答提问必须是自发和自然的显示出对受训者问题的真正受兴趣理解，概括，做笔记不要企图在一次会面中解决所有的问题,GROW-正确发问的一些提示(2),23,GROW-目标?,目标的类型:长期，中期长期目标/愿景式目标特点:非常远大、雄壮比如:成为市场领导(公司层面)成为首席代表(个人层面)赢取金牌特点:外部因素可能很重要:需要在不可控的外部影响因素环境下期望达成，比如:竞争对手绩效(公司层面)为获得首席代表职位与竞争者建立互助关系(个人层面)长期目标应该是人们非常想达成的有个长期目标就是很能激励人心的，是我们制定中期目标或绩效相关目标的一种动力,24,目标类型?,目标类型:长期，中期中期目标/绩效目标特点:中期目标较小，较易于达成，比如：在半年内产品的质量检测通过率达到95%在下个月前团队销售出一千万包X号药品在明年二月前我要在3分钟内跑完1000米特点:目标要能够被我们所影响/控制，要可衡量且我们能协助期达成，比如:提升质量控制圈增加市场活动/雇佣更多销售人员培训中期/绩效关联目标非常必要,25,设定目标?,如何设定目标?要符合SMART原则!SMART代表:Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Realistic现实可行的Time-bound明确时限的,26,SMART型提问帮助受训者设定目标,如果在下一步骤里，现状检视表明目标不可行或问题不可解决，那就必须调整或改变有些目标!谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,27,GROW:现状检视,为什么要有这一步骤?A:“我有个长时间没解决的问题”B:“那到现在为止你已经做了些什么?”提示洞察意识,28,一般来说，教练式提问主要包括如什么？什么时候？谁？哪里？多少？举例如下:谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,帮助受训者检视现状,29,GROW:备选方案,为什么需要这一步骤，有什么重要性?目的是:尽可能多地找出解决方案和可行的备用方案.要鼓励受训者说出“不可能”解决方案(因为不可能方案可能就是好的解决方案的原型)打破消极负面的态度,30,你是不是有个好建议给受训者?别藏着掖着。如果你有好东西贡献一下，就提供给受训者。但一事实上要注意你提供的方式方法较好的方法是:“我可能想到了些其他的备选方案，你是不是要听一听?”受训者会愿意听听的.要确认你的备选方案不是一道指令，也不必是最好的方案.不要把想法讲得太细注意不是你来解决问题要确认你的想法只是备选方案的一个点，而不是全部,GROW:备选方案,31,如何处理所有的备选方案?步骤1:让受训者把所有备选方案写成一张方案清单.步骤2:选择最好的方案:把清单上的方案再过一遍.检视每一个方案.挑出最可能的(可能是多个的组合)平衡一下各方案，好的，不好的，各个优缺点，比如:可能太费时间可能不适合受训者（执行者）的个性可能缺乏执行需要的有难度的技能，等等.步骤3:将备选方案与目标比较,GROW:备选方案,32,帮助受训者找出尽可能多备选方案的提问,不要藏着掖着建议:可以说:我有个建议.不要在发问过程中暗导受训者接受你的建议。谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,33,GROW:What,When,Who?,为什么要这个步骤?目的是:通过发问来引出一个清晰的计划，什么时间做什么通过受训者回答一连串的问题引出计划.主要的问题有：你会选哪个方案?必须知会哪些人?你打算什么时候开始，什么时候完成?你需要什么样的支持?,34,GROW:Will?,你的角色是什么得到承诺什么是含承诺的回答?问题是:你必须确认受训者紧密跟进执行计划.方法:你最终的问题将是:你能不能确保真正采用、执行这个方案，达到目标?如果受训者还不确认,那就应该鼓励他/她删除计划中的一些内容或者他/她可能要自己再多点时间考虑一下其他重要的任务:要严格把握时间承诺。让受训者明确说出开始时间和完成时间.,35,Who?Will?帮助受训者明确其计划的问题,谨记:教练是帮助受训者自行解决问题。他们才应该解决问题，而不是你，也不要把你的解决方案强加给受训者。,36,Questionsforeachstep,REMEMBER:Coachingisdonetohelpthecoacheehelphim/herselftosolveaproblem.THEYshouldsolvetheproblem,notYOU.Donotimposeyoursolutiononthecoachee.,37,经理的任务,员工在结束一次教练式会谈之后走出办公室，比起接受一个工作指令，会更有被激励的感觉。此时你应该做如下工作，继续深入帮助他们发展:教练式会谈后立即:建议在第4步骤结束后，教练为受训者提供一份刚刚书面记录，内容就是会谈中受训者的问题答案（承诺）.,38,工作回顾圈(以Kolb的学习圈为例),开展某项工作,这次经验告诉我是否有固定方式或是联系？,做了些什么?哪些很有帮助?有哪些阻碍?,下次处理应该做哪些不同的事?,39,Lets,让我们一起头脑风暴：请写下一个好教练需要哪些技能?,40,一起来!我们分成四人组，一起来体验一下,规则:教练时间:10分钟反馈时间:20分钟互换角色,让每个人都扮演一次教练角色,Person“1”教练,Person“2”受训者,Person“3”主旁观者反馈角色,Person“4”辅助观察&时间提醒,教练情境,观察,补充性观察,41,让我们一起头脑风暴：问题：教练时会遭遇哪些陷阱?,42,教练