跨国并购成败关键因素分析.ppt

跨国并购成败关键因素分析,国内外跨国并购形势分析,1,跨国并购关键因素分析,2,光明并购优诺失败因素分析,3,目录,一、国内外跨国并购形式分析,（一）全球跨国并购规模持续扩大，周期性波动明显增强,19872008年全球并购情况（百万美元，件）,1、全球跨国并购规模整体上持续扩大,1987年-2008年整体呈上升趋势,1,2001年以后波动性明显增强,2,全球并购数量扩大了8.6倍,3,交易量扩大了16.8倍。,4,1、全球跨国并购规模整体上持续扩大,2、全球跨国并购与世界经济呈现出同步的周期性波动全球跨国并购受世界经济形势的影响较大，尤其是经济衰退期间跨国并购交易较为低迷。例如，全球经济从2000年12月开始进入低速增长期。2001年美国、日本经济进入衰退期。同期全球并购交易迅速下降。在金融危机的冲击下，2008年全球并购量下降到约8000件。2009年上半年全球并购量与并购额继续下降，英国巴克莱资本公司和日本野村控股公司预测，2009年全球并购金额将为2万亿美元，比2008年减少30%（2008年的全球并购总额比2007年同比减少了约36%)。,3、服务业是跨国并购的主导行业就并购的整体行业分布来看，服务业领域的并购最多，大约占并购总额的70%，而中国的服务业发展相对滞后，无法为海外并购提供强有力的支撑。从具体行业来看，金融领域的并购量和并购额均是第一位，2007年金融行业并购额达到8421.7亿美元，并购量达到3115件。其次是矿业和石油行业，并购额为1299亿美元，并购量为468件，化工行业位居第三位。紧随其后的就是食品、饮料、烟草，电气和电子设备行业。,19872008年全球并购产业分布,加入WTO，中国企业“走出去”的分水岭,1,入世后对外直接投资迅猛增长,2,入世后，海外并购的进程明显加快,3,中国的并购在2010年到达顶峰,4,1、全球跨国并购规模整体上持续扩大,1、加入WTO以后，中国企业“走出去”进程明显加快,（二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势,19902008年中国对外直接投资与对外跨国并购走势对比,1、加入WTO以后，中国企业“走出去”进程明显加快,（二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势,19902008年中国对外直接投资与对外跨国并购走势对比,2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言，中国跨国并购的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少，且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃，1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元），2007年为357件（并购额121.9亿美元）。,2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少,（二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势,19872008年中国跨国并购数量（单位：件）,2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少中国作为买方的跨国并购比较少，1988年并购数量只有4件，并购额仅为1700万美元，2001年加入WTO以后，中国企业赴海外并购开始大幅增加。2007年赴海外并购数量为140件，交易额为45.29亿。随着中国经济的稳定快速增长，国内企业海外扩张的动力强劲，在“走出去”政策的刺激下，中国企业海外并购进入了快速扩张期。,2、中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少,（二）中国跨国并购规模较小，呈现出持续增长的态势,19872008年中国赴海外并购情况（单位：百万美元，件）,二、影响国内外跨国并购因素分析,影响因素,行业因素,国家因素,企业因素,二、影响国内外跨国并购因素分析,国家因素,文化因素：跨国并购实质上是文化的并购和整合,政治因素：东道国与本国的政治环境及政策,法律因素：并购过程符合东道国的法律要求是最基本的条件,经济因素：包括东道国的贸易政策、税收政策、以及会计政策等,（一）宏观层面的国家因素,东道国政治稳定性对并购行为产生直接影响,（1）,本国与东道国的政治关系,（2）,东道国对自身产业发展的考虑,（3）,政治因素,银行贷款风险汇率风险,（1）,本国与东道国的政治关系,（2）,筹资风险,（3）,经济因素,交易成本理论认为，文化差异越大，并购所花的成本也越大。,（1）,文化差异包括国家文化差异、企业文化的差异与偏见、沟通方式的障碍等。,（2）,大部分跨国并购企业会选择在具有本土相似的东道国进行大型并购行为。,（3）,文化因素,文化因素,我国在与欧美企业进行的并购合作中，成功案例相对较少，其中主要原因就是文化差异的存在，在跨国并购时没有主导优势。我国学者认为，语言和文化传统方面的差异和矛盾是使得东亚非西方语系国家并购欧美企业罕有成功案例的主要原因之一；而且中国与日韩也有所不同，我国企业在管理水平、技术积累、企业文化甚至与卖方的历史渊源方面没有主导优势，在并购初期很容易受到挫折。并购失败原因统计表,有些国家通过法律手段可能对并购国的一些行为作出约束。,（1）,法律风险既存在于并购过程中，还存在于并购后的整合阶段及经营阶段,（2）,特别注意的法律包括：知识产权法、劳动法、经营许可法、环境法等。,（3）,法律因素,东道国市场的竞争程度,与并购行业的相关度,行业因素,（二）中观层面的行业因素,1、东道国市场的竞争程度如果东道国本行业的市场比较发达，各方面条件已趋于成熟，竞争又比较激烈，则相对于绿地投资而言，以并购的方式进入东道国市场应该是企业的首要选择。这样将本企业和被并购企业很好的融合可以壮大原企业的实力，在同行业激烈的竞争中占据更有利的位置。同时并购也是某些企业消除竞争对手的一个很好的方法，可以充分利用对方企业的先进技术和管理经验，最终达到强强联合的目的。,（二）中观层面的行业因素,2、与被并购行业的相关度行业相关度直接会影响到整合过程中的融合程度以及绩效。行业的差异性在一定程度上决定了两个企业在企业文化上的差异，根据国内外关于并购行业相关度的研究结果表明，行业之间的差异会增加双方企业文化整合的难度，继而降低了整合后的绩效水平。所以企业在选择目标企业的同时，要充分将本企业的发展规划目标与行业分析相结合，在纵向并购中，尽量选择与本企业相关的上下游企业为目标，减少企业文化差异，将并购风险降到最低。而多样化的扩展经营，需要企业有能力在并购后的整合过程中实现对行业异差性的融合。,（二）中观层面的行业因素,（三）微观层面的企业因素,1、目标企业因素一般而言，如果目标企业选择出让股权甚至控制权，则企业可能存在资产紧张、负债、股东关系紧张、坏账、棘手的诉讼等问题。这时并购企业要对目标公司做好充分的调查和了解，防止因为并购双方信息不对称，而造成的并购方不愿看到的问题，这将对母公司产生极大的损失和影响。,（三）微观层面的企业因素,2、目标企业的战略资产与并购方的战略目标一般而言，如果目标企业选择出让股权甚至控制权，则企业可能存在资产紧张、负债、股东关系紧张、坏账、棘手的诉讼等问题。这时并购企业要对目标公司做好充分的调查和了解，防止因为并购双方信息不对称，而造成的并购方不愿看到的问题，这将对母公司产生极大的损失和影响。,（三）微观层面的企业因素,3、并购企业因素从最初的制订战略目标、海外市场调查、到选定目标企业、完成并购谈判，最后到双方企业的整合经营，都需要并购方具备一定的经验和技巧。我国企业与一些发达国家的跨国公司相比，做为并购主体的经验尚浅，对于整个并购流程还不能做到完美把握。比如常见的不足包括参与并购的战略目标不够清晰、对被并购企业信息调研不充分、以及并购后的经营整合不够完善等。,三、光明集团并购法国优诺集团案例分析,2011年，光明集团参与法国Yoplait（简称“优诺”）公司50股权竞购案首轮竞价。确定竞购之后，光明迅速组建了项目小组，在短短一个月内，与卖方签署了保密协议，完成了向国家发改委的“一报”。基于卖方提供的初步资料，光明于2011年2月3日向卖方提出了首轮非约束性报价，对优诺公司100%的企业价值出价17.5亿欧元，同时也提出了一个包括产品、市场、奶源、生产、营销、采购、研发、资金等在内的一份详尽的商业计划。2月28日，光明被确认进入第二轮竞标程序。3月日，竞标结果显示：通用磨坊的竞购价虽只有亿欧元，低于光明食品集团的亿欧元报价，但最终还是凭借同优诺的长期合作关系，以及提高优诺特许经营费等附加条件，获得收购优诺公司股权的机会。光明收购优诺以失败告终。,（一）案例简介,1、并购方光明集团背景介绍,光明食品集团的前身为上海一家工商集团总公司，该公司成立于1995年5月26日，2004年经上海市国有资产监督管理委员会批准同意进行改制重组，并更名为上海农工商（集团）有限公司。2006年7月，上海市国资委根据关于实施光明食品集团重组方案的通知，将其所持有的上海益民食品一厂有限公司88.76%的权益、锦江国际有限公司的相关资产以及上海市糖业烟酒有限公司100%的权益增资投入上海农工商有限公司，并将公司更名为光明食品（集团）有限公司。2006年8月8日，光明食品集团正式成立，注册资本为34.30亿元。上海市国资委持有光明食品集团50.43%的股权，通过其全资控股子公司间接持有其49.57%股权，为光明集团的实际控制人。目前，光明集团已经是一家以食品产业为核心的国有现代化产业集团，资产规模达到458亿元。其中有4家上市公司，分别是上海金枫酒业股份有限公司、上海海博股份有限公司、上海梅林股份有限公司，以及为大家所熟悉的光明乳业股份有限公司。光明集团近年来的资本运营既有实体资本运营，也有产权资本运营。总之，光明集团在国内已发展成为一家具有雄厚实力的龙头企业。,（1）,光明食品集团目前以食品产业为核心，致力于打造集一、二、三产业为一体的食品产业链，通过畜牧业和种植业自产上游原料，再经过生产加工中间环节，最终通过强大的销售渠道和物流完成下流的销售工作，努力成为国内的领军产业，并通过一系列的走出去战略，发展成为具有国际竞争力的大型食品产业集团。光明旗下的光明乳业股份有限公司是国家级农业产业化重点龙头企业，拥有自营牧场和先进的饲养技术，2010年其所生产的液态奶市场份额达到5.45%，可参见下图，仅居蒙牛和伊利之后。,光明集团主要业务,（2）光明集团经营状况,光明食品集团2006年-2010年经营状况,从上表中可以看出，光明集团近几年来取得了稳步的发展。可以说已经具备了向开拓海外市场的资历。,2、被并购方优诺集团背景介绍,优诺集团（Yoplait）成立于1964年，当时法国的十万名奶农将他们最初的奶制品区域联合在一起形成合作社，向全国进行销售。1965年，集团取名为Yoplait，是由两个最大的合作社Yola和Coplait合并而成。1971年，法国合作社将优诺品牌推向了加拿大，并于1993年联合加拿大当地的奶制品营销商组织宣传和推广，最终形成终端产品。优诺品牌目前已经深入到了很多国家，比如在英国的公司完全归法国所有，挪威的Fjorland拥有特许经营权，在爱尔兰由Glanbia控制优诺的特许经营权，在葡萄牙，优诺在Gelgurte旗下运行，在以色列优诺的酸奶占据了42%-52%的市场额。优诺品牌得以如此广受欢迎，与其优良的产品是密不可分的。现在优诺的总部位于法国布洛涅比扬古，是全球酸奶制品的第二大品牌。,（1）,法国优诺集团是有着悠久历史的著名鲜奶品牌。其产品主要以酸奶为主，其中的水果酸奶是全球的领军产品，在世界范围内深受广大消费者的喜爱，由此优诺也成为了全球范围内奶产品的第二大品牌。优诺集团不但成功的打造出了健康又美味的酸奶制品，而且它还具有保护环境的良好理念，其内部所用的电能，50%都是由企业内部的太阳能系统转化而成，减少的碳排放量相当于每天减少两部汽车的尾气排放。优诺凭着先进的管理经验和品质卓越的产品形象，占据了全球奶制品9%的市场份额，居于全球奶制品企业第二位。,优诺集团主要业务,（2）优诺集团经营状况,公司股份50%由法国私募股权投资基金PAIPartners控制，另外50%则由奶制品合作社索迪雅集团（Sodiaal）控制。PAIPartners是一家领先的私募公司，在世界范围内很多地方设有办事处，比如巴黎、伦敦、马德里、慕尼黑等。该公司在所有权运作方案方面具有专长，主营业务是为客户收购基金提供建议，在行业内运营良好，权益价值总计60亿欧元。Sodiaal是法国最大的奶制品合作社，总部位于巴黎，主要产品包括奶酪、液态奶、奶粉、黄油、鲜奶制品等，在法国的奶制品市场占据五分之一以上的份额。该合作社2010年全球收入超过40亿欧元，拥有优质的奶源和先进的工艺。决定出售股权的为私募股权投资基金PAIPartners，而索迪雅集团（Sodiaal）则继续持股。优诺在2010年的全球营业收入达35亿元，是仅次于达能的第二大鲜乳制品品牌。,失败原因,行业因素,国家因素,企业因素,（二）并购失败原因分析,两国政治关系的波动,政府的过多干预,国有企业的特殊背景,1、宏观层面的国家因素,政治因素,技术水平的不对称,并购双方技术水平的差异,1、宏观层面的国家因素,经济因素,文化导向不同,管理理念不同,组织架构不同,1、宏观层面的国家因素,文化因素,我国乳制品行业面临信任危机,国内乳制品市场高端需求尚不稳定,行业因素,2、中观层面的行业因素,企业因素,双方并购目标不吻合,3、微观层面的企业因素,运营管理,光明集团自身软肋,光明国际化程度不高