全面预算管理体系简介及实施

1,全面预算管理体系和实施,王景江,分析过去控制现在规划未来,中国注册会计师和君创业高级财务顾问中国企业联合会客座教授清华大学对外交流中心客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事,2,总经理首席管理咨询顾问中国注册会计师王景江教授EMIL：WJJCPA163.COM,著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,目录,企业全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。,4,案例启发,巨人集团：巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂：1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。亚细亚：年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年末亚细亚濒临破产。超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，在不到年的时间内建立家大型连锁百货。,5,.预算管理及其作用,企业方针,外部环境分析,内部条件分析,公司战略,中长期计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,经营计划含义,6,经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,7,8,9,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算管理含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,10,规划未来分析环境、确定目标、资源分配,内部沟通纵向和横向沟通,控制现在作为控制经济活动的手段,激励机制以预算标准作为激励依据,考评业绩考核部门或个人业绩,11,案例分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,13,2.预算管理框架及其模式,预算目标,集中型预算模式,分散型预算模式,折中型预算模式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,预算管理框架,14,15,预算资产负债表,销售预算,销货成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,预算种类,16,预算起点,17,3.预算管理组织及其协调,战略管理组织,18,预算管理委员会,19,财务总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。,20,预算管理部门,21,预算责任中心,22,交流沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。菲利普科特勒（美）,23,战略行动方案进销存活动衡量指标预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节只关注过程，不关注结果,战略目标预算衡量指标行动方案进销存活动,延伸与衔接,24,韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。,25,4.预算管理存在问题分析,26,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。中国企业,目录,企业全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,27,目标利润,资产负债率=11/权益乘数,资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%,1.目标利润和盈利分析,28,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,29,盈利分析,盈利因素分析,30,盈利形成分析,31,盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运、营销等等方面。前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。,盈利模式分析,32,33,34,酒业行业盈利模式对比分析,35,行业发展情况分析,36,盈利竞争力分析,37,2.经营及财务预测,销售预测,根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率1%40%+5%30%+20010%10%+6.5%本年预测销售额5000（16.5）5325万元,38,利润预测,目标利润本期预测销售额（1变动成本率）固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。最理想状态的利润5500(158）1600710万元平均状态下的利润5325(158）1600636万元最差状态下的利润4500(158）1600290万元,39,资金预测,确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额（53255000）60195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额（53255000）2065万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。本年留存收益增加额53255（160）106万元确定融资需求1956510624万元,40,3.预算目标下达和分解,公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标管理,41,预算松弛,预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.规避不确定性带来的风险4.防备上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力,42,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数少报惩罚系数0.5超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%,43,“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表,44,预算分解,45,46,47,48,企业建立“可承受的业务构架”实际上是企业经营中的一种观念转变，这种转变对企业制定积极的预算目标具有促进作用。所谓“可承受的业务构架”，是指企业存在的最终目的是为股东挣钱，实现股东权益增值，否则就失去存在的意义。要实现这一目标，企业必须在消费者可承受的价格下，提供消费者满意的服务和产品，并获得足够的利润满足股东的需要。企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。这种建立“可承受的业务构架”的思维模式为企业制定预算目标提出了指导思想，即股东要求的投资回报水平是对企业的刚性要求，企业没有讨价还价的余地，企业不能达到这一目标，经营者或是企业自身就会被淘汰出局，企业必须积极调整自身的生产经营策略，调整规模，降低成本费用，主动适应股东和市场的客观需求。,49,预算的编制是企业内部上下级之间不断的博奕过程，是典型的委托代理关系。在委托人与代理人之间的博奕中，往往代理人具有优势。因为他掌握更多的信息。预算管理专家,目录,全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,50,1.预算编制的基本程序,提出预算编制方针,测算目标利润,审议目标利润,批准,下达预算编制方针,编制预算草案,调整汇总预算草案,审议预算草案,批准,编制和下达正式预算,执行正式预算,51,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,52,2.预算编制的基本方法,弹性预算,弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）,53,（）列表法,54,零基预算,零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算,在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。,某项预算指标基期实际指标（1/）,例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为：50000（120）9054000元,55,零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。,56,成本效益分析：广告费：旅差费：培训费：研发费：,预算资金分配：,可用资金元分配比例：广告费（）旅差费（）培训费（）研发费（）,57,滚动预算,滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。,差异分析,第1季度实际,第2季度预测,58,概率预算,概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。,期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,59,预算准备,3.经营及财务预算编制实例,60,销售预算,61,目标营业收入测算,市场预测推算表,62,量本利规划法：,盈利区,亏损区,固定成本,成本,销售额,变动成本,销售额,63,费用总额固定费用业务额变动费用率营业额业务额变动费用率固定费用或目标利润保本点：固定费用1变动费用率,保利点：固定费用目标利润1变动费用率,例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用800万元，变动费用率60，计算保本点和保利点：,保本点/（%）万元边际利润%万元保利点（）/（%）万元边际利润%万元,64,例：某公司2004年预计产品单位目标利润为元，单位变动成本元，单位产品分摊固定成本元。该产品定价为：产品售价元例：某公司产品定价分析表如下：,65,销售收入预算平衡修正,市场预测,量本利分析,因素分析,销售预算,66,销售预算2004年度,应收帐款预算2004年度,单位：元,假定当季收入60%收现，40%下季收现,67,成本费用编制方法的运用,收入费用利润费用利润收入收入利润费用,例：某项产品单位售价元，单位销售税金元，单位目标利润元，上年单位产品成本费用元。,.目标成本费用元2.成本费用降低率/3.分解成本费用明细，并按重要性排序.确定各成本费用项目降低率,目标成本法,68,邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制这个机制的核心是企业真正把提高经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。这一机制可概括为8个字：市场、倒推、否决、全员。市场企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产单位生产经营成果的标准。倒推一一对长期计划经济体制下从前到后逐道工序核定成本的顺序结转法，改为倒推法，按照“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。否决将目标成本指标列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，百分之百否决全部奖金。全员上至厂长下至每一位职工都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分解到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人都去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。,69,价值=功能/成本,价值系数=功能系数/成本系数成本系数为实际成本构成比重,70,具体方法,71,物流费用预算编制,72,设备使用和维护费预算编制,73,人员费用预算编制,74,业务及管理费用预算编制方法,75,项目费用预算编制,76,资本预算,77,78,融资预算,79,财务预算,现金预算2004年度,单位：元,80,现金流量预算是否正常,81,预计损益表（变动成本法）2004年度,单位：元,合计69667支付利润1600053667（元）,82,损益表预算是否正常,83,预计资产负债2004年12月31日,84,资产负债表预算是否正常,85,预算是控制企业经营活动的最有效的工具预算管理专家,目录,全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,86,1.预算执行中存在的问题,1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法,2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批,3、信息系统薄弱管理会计不健全信息质量差,4、执行结果责任不清奖惩不明,87,2.预算执行和审批,预算执行,申请部门,办理部门,预算室,授权人,刚性项目申请,完全柔性控制项目,半柔性在控制范围内,在预算内,办理,非刚性项目申请,是,否,否,是,是,88,针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响,例外审批,89,90,费用预算审批表,预算科目：年月日金额单位：,财务经理：付款人：经手人：,91,3.预算调整机制,预算调整,92,控制制度,汉斯公司预算控制制度主要体现在预算审批、内部报告管理和