经营革命与企业发展战略.ppt

经营革命与企业发展战略,营销历年与世界同步，营销行为独特而偏离理念在天上飘，行为在地上爬价格与价值背离，仍然以价格战为主要竞争手段市场份额与客户占有的概念不清晰4P-4C-4R，营销工具及方法尚不成熟,问题一,厂商的矛盾和博奕是中国市场的基本矛盾大规模制造与低效率分销厂商分工体系难以形成分销商分销网络处于初级阶段厂商权力与利益的冲突厂家希望控制商家分销网络商家希望厂家的扣点更高、政策更多厂家希望商家独家代理我的产品商家希望成为多品牌、多品种的平台，优化产品组合,问题二,自建营销网络的整合趋势不好，管理成本越来越大整合：系统效率提高整合内部资源提升管理水平推行网络的产品多元化战略利用自建网络与第三方厂商合作（TCL与飞利普合作）网络转型（波导）渠道压缩瘦身，实行代理制（乐华）与零售商买断合作,问题三,大分销商的多头代理与厂商联盟中国分销业面临洗牌危机：外国零售业分割中国市场份额；中国零售业绝对利润和相对利润降低；中国不少零售业关门倒闭；连锁业发展的制高点将被部分国际型大卖场抢占；沃尔玛、迪亚（西班牙）等国际型大卖场的连锁折扣店计划已经开始。中国传统批发业将陷入困境；外资批发企业（捷成洋行等）通过技术、资本、管理等优势将垄断我国某条分销通路；中国分销商离不开制造商，但是缺乏联盟的意识和方法（伊利JSO）。,问题四,附录,一组值得思考的数据：1998年进入世界500强的零售企业有56家；沃尔玛（WAIL-MART）在世界500强中排名第4位：营业额1394亿美元（相当于当年中国GDP的1/4、接近中国的外汇储备），利润为45亿美元，全球有3600多家分店。麦德龙在世界500强中排名32位：营业额522亿美元，利润为4亿美元，全球有2100多家分店。目前，国际型大卖场纷纷合并：美国普尔斯玛特与科斯科合并；德国卖德龙与万客龙合并；法国家乐福与普美德斯、冠军、迪亚合并中国最大的商业集团上海第一百货1998年营业额64亿人民币，仅为沃尔玛营业额的1/183。中国最大的连锁超市上海联华1998年营业额38亿人民币，仅为沃尔玛当年营业额的1/308。,深度分销与终端促销发展迅速表现：划小市场区域，实现规范化的区域代理扁平渠道长度，制造商服务终端饮料行业：乐百氏与娃哈哈家店行业：美的TCL：直营+深度分销问题：深度分销，缺乏资金和方法支持终端促销，常年，无序，企业难以支撑（奶粉行业三品竞争）,问题五,零售商与供应商的博奕零售商平价压抑供应商（零售商盘剥供应商）消费者持币待购心理，导致零售商只好不断的让利打折沃尔玛与家乐福的困惑中国连锁店的绝招绿色通道,问题六,二锅头与白兰地哪个更有劲,基于价值链的产品与市场整合研产销一体化实际效果不明显价值链各环节成本及效率找不到平衡点研发人员的自娱自乐（不符合需求）企业采购成本居高不下（无成本优势）产品属性与分销渠道难以吻合（低流通效率）产业价值链的延伸缺乏战略导向向上游延伸（饲料行业）向下游延伸（手机、家店行业）“大企业病”日趋严重（系统失败）服务、总成本、速度、流程间矛盾,问题七,IMC（IntegratedMarketingCommunication）在中国的热炒与时效甚微唐-E-舒尔茨与中国企业（科龙案例）屈云波的评价：IMC目前不适合中国企业中国市场还不需要过于严格的细分，分众传播基本不需要中国绝大部分行业仍处在产品驱动或分销驱动，消费者驱动时代尚未到来沟通对象更多的不需要双向沟通组织保证上，大部分中国企业做不到要求理性化运作要求职业经理人要求信息系统伊利奶粉品牌规划,问题八,外资品牌营销本土化趋势明显外资企业运用资本杠杆渗透，整合中国本土品牌（可口可乐、雀巢）国际品牌营销基本特征注重营销战略（STP）产品研发投入大（时间、金钱）根据需求浮动控制价格注重终端，擅长做KA通路/特殊通路极为理性和有的放矢的宣传销售队伍素质要求高，培训到位关键业务流程科学，严谨，规范,问题九,营销队伍建设与管理销售人员从“业余选手”正在向“职业选手”转变，呈现诸多不适应性（关于销售人员的笑话）营销中高级人才流动过于频繁，猎头