经典实用有价值企业管理培训课件企业管理诊断与分析.ppt

让企业更健康企业分析与诊断,H:怎么做？,W:为什么？,W:是什么？,C:做什么？,课程大纲：2W-1C-1H,2009年6月1日,1908年9月16日,101年差3.5个月,一组数字,通用汽车破产原因,直接原因：金融危机,金融投资损失惨重，股价大跌，资金流断链,主要原因：战略失误,（1）消费观念改变，小排量的省油车型更容易吸引，不重视节油技术和小排量发动机研发，固守大排量汽车的制造，缺乏创新；（2）新能源车开发失败；（3）盲目大规范并购；（4）高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负。,通用汽车破产原因,根本原因：大企业病,（1）信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；（2）职责不清、决策复杂、管理不善，行动缓慢；（3）矛盾增多，协调困难,安于现状、墨守成规。,通用汽车破产管理启示,管理问题一直伴随着企业发展战略方向、内部管理是企业发展的关键时刻反省，不断完善，才能基业长青,另一组数字,40年,8年,2.9年,企业到底能活多久？企业长寿靠什么？,人要健康：定期检查、身体锻炼、身心调整企业长寿：清晰的自我认识、不断的优化完善,知易行难,意识到有问题？,具体是什么问题？,问题的根源在哪？,怎么样才算解决？,问题如何解决？,由谁来解决？,为什么要管理诊断与优化,外部：市场困难在哪里？为什么销售上不去？客户满意度如何？怎么样扩大市场份额？,内部：员工为什么没有激情？效率不高原因是什么？为什么工作总是不到位？管理问题在哪里？如何让企业更规范？,借助深入、系统、客观的分析，找到问题集中、全面、专业的管理提案，解决问题,责任与使命,高层智囊团,找到台前的问题,挖潜背后的故事,提供解密的钥匙,解析事件的真相,专业的价值,企业诊断场景设置,组建诊断专家团队,诊断规则1.全情投入2.以所在公司作为诊断对象3.积极参与讨论,同一公司分在一个小组，集团公司分两个小组，8-10人，诊断顾问作为小组负责人，进行团队命名,评分规则1.以小组为单位，主动发言，每次回答准确的，加2-5分2.奖品3.惩罚,H:怎么做？,W:为什么？,W:是什么？,C:做什么？,课程大纲：2W-1C-1H,W:是什么？,W-1,企业诊断概念,W-2,企业诊断特征,W-4,企业诊断类型,W-3,企业诊断任务,看病VS诊断,人生病了，要进行检查和治疗；企业“生病”了，要通过一系列标准（指标）进行比对分析，找病因、开药方。,W-1,企业诊断概念,企业诊断，是指由具有丰富经营管理知识和经验的人员，深入到企业的具体经营活动中，与企业经营管理人员紧密配合，运用科学方法，找出企业经营活动存在的主要问题，进行定量或定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以捉高企业经济效益的服务性活动。,W-2,企业诊断特征,高层次全方位技术性强,对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理预防问题和“弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和发展改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益,W-3,企业诊断任务,W-4,企业诊断类型,划分标准,诊断人员组成,外来专家诊断和企业内部自诊,诊断范围,全面诊断和专题诊断,诊断时间,一次性(短期)诊断和长期诊断,诊断内容,1.规范化管理诊断（战略、组织、文化等）2.运营诊断（营销、采购、生产、研发等）,划分类型,H:怎么做？,W:为什么？,W:是什么？,C:做什么？,课程大纲：2W-1C-1H,案例1：富士康“连环跳”,案例1：富士康“连环跳”,人民日报报道，19日：深圳市副市长、公安局长李铭来到深圳富士康科技集团，就富士康近期连续发生员工跳楼事件进行调查，并与该集团高层商讨防范措施。富士康近期发生的“九连跳”，已引起深圳市委、市政府和有关部门的高度关注，由政府相关部门联合组成的专题调查组日前已进入富士康。,最新报道：5月21日清晨，“第十跳”5月24日，郭台铭首度回应：富士康绝非血汗工厂，很多事暂不能说5月25日清晨，“第十一跳”5月26日晚11点，“第十二跳”,嘿，哥们，明天你跳吗？,跳？不跳？无聊！,明天谁会跳？,案例1：富士康“连环跳”,问题在哪里？,薪资、福利？,工作环境？,公司文化？,管理方式？,从哪里诊断？,C:做什么？,C-1,规范化管理诊断,C-2,运营分析诊断,以定性为主、定量为辅，从管理的角度进行分析，从本质上去揭示、解决问题，着重于企业流程制度、结构设置、岗位职能等管理问题进行分析，提出解决方案。,C-1,规范化管理诊断,C-1,规范化管理诊断,以定量为主，分析企业的所有财务数据、经营数据，具体而准确的指出经营的缺口和发展趋势，找出产生的原因，提出改善、解决方案。,C-2,运营分析诊断,C-2,运营分析诊断,C-2-1采购能力分析与诊断,C-2-2营销能力分析与诊断,C-2-3财务收益分析与诊断,财务收益分析与诊断,客观因素分析,财务结构分析,费用成本分析,财务管理改进建议,H:怎么做？,W:为什么？,W:是什么？,C:做什么？,课程大纲：2W-1C-1H,H:怎么做？,H-1,企业诊断流程,H-2,企业诊断方法,H-1,企业诊断流程,望：现象观察,闻：听取意见,问：深度沟通,内部观察市场观察仓储观察会议体验配送体验,总经理中高层普通员工客户供应商,切：问题分析,中医“四诊”：望、闻、问、切,谏：管理提案,经营状况优势与劣势行业状况、竞争力经营、管理问题团队、文化等现状,观念意识战略定位管理模式市场管理资源配置,管理建议解决方案推进实施,逐一访谈,全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断,管理调研问卷,了解员工对企业的基本认识了解员工基本观念了解企业管理基本状况,管理诊断报告,集中座谈,发现问题支持依据问题核实与深度挖掘解决方案适应性调查,调查报告,调研问卷问卷分析报告,资料分析,了解战略规划了解人力资源与管理现状了解管理制度与规定,战略诊断组织结构诊断流程制度诊断其他管理诊断,H-1,企业诊断流程,H-2,企业诊断方法,核心：“8+2”,8大规范化管理诊断：发展战略组织与岗位设置薪酬体系流程制度管理绩效管理文化管理培训与发展管理者能力与素养,2大核心运营能力诊断：采购能力诊断营销能力诊断,H-2-1,发展战略,是否有战略是否可行是否具体和清晰,领导层的认识员工的理解行动统一性,战略分解战略宣贯,H-2-1,发展战略,案例：某医药公司1999年由张经理承包，独立经营，主要从事医药批发、零售连锁、医院配送等业务，公司05年提出要完成1000万目标，进入该地区排名第三。08年销售额1010万，09年销售额1020万，2010年销售目标未确定，但是，截止到3月，销售额比09年同期下降了8%。目前，受医改影响，张经理不知道企业该如何发展，不了解企业面临的困难在哪里，员工不清楚企业发展方向？解答：该公司战略规划有哪些问题？,H-2-1,发展战略,Diagram3,Diagram2,Diagram3,H-2-2,组织与岗位设置,组织与战略的匹配组织形式：职能式等组织幅度组织效率,清晰、不交叉不重叠精简化书面化员工认知,人员均衡性数量标准化岗位适配,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,在保证公司任务完成的前提下，力求机构简练，人员精干，管理效率高,避免多头指挥和无人负责现象,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,以战略为核心的组织设计,精干高效,管理明确,责权对等,分工协作,H-2-2,组织与岗位设置,部门壁垒的形成原因？你所在公司？,H-2-2,组织与岗位设置,H-2-3,薪酬体系,公平性,竞争性,合理性,H-2-3,薪酬体系,问题1：与您的工作付出相比较，您对目前的收入满意吗？,问题2：与其他公司相比，您认为公司提供的福利怎样？,案例：某公司薪酬调研,分析：？,H-2-3,薪酬体系,分析1：超过一半的员工对自己的收入不满意（59%），影响员工工作积极性，存在潜在的流失风险，需加强管理。,分析2：公司提供的福利待遇对大部分员工而言吸引力不强，公司与社会其他公司福利待遇基本持平，但是竞争力不够。,H-2-4,流程制度管理,覆盖面,合理性,执行力,持续性,杜绝制度真空地带工作流程无缝衔接流程制度体系,制度人性化：非惩罚性流程可操作性,非特权执行意识执行比例执行程度,审计与持续优化机制规范化管理体系,问题1：公司目前的流程制度是否能满足现阶段工作要求？,分析：1.公司内部流程制度普及率尚可，有大部分（85%）员工工作中能感受到；2.部分流程流程有待优化，制度需要加强落实。,案例：某公司流程制度调研分析：？,H-2-4,流程制度管理,案例：某公司流程制度调研分析：？,问题2：公司目前的各种制度能否切实执行，不能执行的原因有什么？,能执行：60%,不能执行：40%,H-2-4,流程制度管理,分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（40%），主要有以下几方面：1.部分制度本身不合理，使得难以执行；2.部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力；3.制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。,H-2-4,流程制度管理,战略导向,价值体现,激励性,完善体系,H-2-5,绩效管理,与战略方向一致性突出战略重点,岗位价值与考核指标核心价值与关键指标,正激励与负激励激励占比激励力度,绩效认识绩效循环绩效信息化,H-2-5,绩效管理,绩效管理与战略导向一致性：,问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？,与基层管理人员和普通员工相比，中层管理人员对公司战略目标和部门/个人考核指标认识更为深刻，他们对“考核指标与部门目标及公司战略目标结合不紧”给予了更多关注；69%的中层管理者认为“考核指标未根据外部环境及时进行调整”是考核指标设置中存在的最主要问题，这实际上也从侧面反映了考核指标调整过慢，未能和战略目标有机结合。,上级给下级订立工作目标的依据来自部门KPI，部门的KPI来自公司级KPI，这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力；这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。,H-2-5,绩效管理,考核指标不能体现公司战略目标的主要原因是，未能通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上,H-2-6,文化管理,1,文化体系,2,认同度,行为化,3,文化内容：物质文化、理念文化管理体系：文化宣贯、文化应用、文化评估,员工满意度发展信心,文化氛围管理渗透行为表现,案例：某公司文化调研分析：？,H-2-6,文化管理,问题：您如何评价公司的人际关系,分析：“裙带关系严重”排在了首位，表明公司有复杂的人际关系，与公司“家文化”理念不匹配，如果处理不当，这对于企业的发展是一种阻碍。,解答：你所在公司文化方面存在的问题？现象：？分析：？,H-2-6,文化管理,H-2-7,培训与发展,针对性,多样性,有效性,重点对象重点内容,层次类型形式,培训评估：收获、业绩培训应用：职业发展,H-2-7,培训与发展,问题：您觉得目前的培训工作对您的帮助大吗？,案例：某公司培训管理调研分析：？,分析：1.81%的人员认同公司现有培训工作，对员工有积极作用；2.同时，公司可能存在培训体系不完善，针对性不强，形式单一等问题，有待进一步提高培训效果。,解答：你所在公司在培训方面存在的问题？现象：？分析：？,H-2-8,管理者能力与素养,管理意愿,专业素养,团队管理,管理意识工作激情创新精神,专业知识决策能力综合能力,工作激励员工辅导部门文化,员工对高层管理者的判断,H-2-8,管理者能力与素养,案例：某公司管理者能力调研分析：？,H-2-9,采购能力分析诊断,1.1缺货分析,目的：通过缺货天数统计，分析商品缺货水平，衡量商品采购能力；,定义：缺货率=库存品规缺货天数/（当月库存总品规数*当月天数）库存品规=月底有库存的品规数+当月有销售但月底库存为零的品规数缺货线：A/B/C类缺货线分别为前三个月日均销量的3/3/5倍。缺货天数为低于缺货线的天数,1.2库存周转分析,目的：通过周转率统计，分析公司库存周转效率，节省资金，控制成本,定义：库存周转率=对外销售金额+调拨金额销售退回金额）/日均库存库存周转天数=30/库存周转率,H-2-9,采购能力分析诊断,H-2-9,营销能力分析诊断,1.1销售与毛利分析,目的：通过销售额完成进度及毛利率水平，评估公司的经营能力。,定义：毛利率=真实毛利额/销售额,1.1销售目标分解,目的：通过目标分解过程和方法的分析，评估目标的合理性，制定科学目标；,H-2-9,营销能力分析诊断,问题,现状,决策程序,确定营销目标,进行营销规划,信息搜集市场调研,最高决策层,根据上年情况估计“拍脑袋”,自上往下式,1.凭经验2.缺少专门分析智囊人员,1.缺乏上下双向沟通2.难以让下层把目标转化