组织行为学(0505).ppt

组织行为学,联系电话：83672635（O）E-mail:Jihua,组织行为学课成绩评定,1.案例研究报告(个体课后完成，成绩占20%)；2.案例分析报告(小组随堂完成，成绩占30%)；3.考试(个体随堂完成，成绩占50%)。,案例研究报告,案例名称基本事实：关键问题：有待解决的问题：建议的解决方案：总结。,案例分析报告,案例名称组别：小组成员：日期:简介：问题讨论：建议的解决方案：总结：,了解你的气质,多血质(活泼型)胆汁质(兴奋型)粘液质(安静型)抑郁质(抑制质)自测:气质类型,1管理者做什么？,管理的功能计划组织领导控制,1.1管理者的角色,人际角色头面人物领导者联络者信息传递角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者,1.2管理的技能罗博特卡茨（RobertKatz),技术技能人际技能概念技能,1.3有效与成功的管理活动弗雷德路桑斯（FredLuthans）,传统的管理：决策、计划和控制；沟通活动：交换日常信息并处理书面资料；人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训；网络活动:社交、政治活动、与外部交往。,管理者分配在不同活动上的时间,1.3管理者面临的机遇与挑战,改善质量与生产率；改善人际技能；管理劳动力多元化；回应全球化；授权；激发革新；处理“临时性”；员工忠诚度减弱；处理道德困境。案例分析题：约翰斯隆（见案例集P6）,2了解组织行为学2.1组织行为学概述,(1)含义_是采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。,（2）研究的内容,个体心理与行为；群体心理与行为；领导心理与行为；组织心理与行为。,（3）研究的意义,重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力；重视研究个人需要，并把满足个人的需要与达到组织的目标挂上钩；重视把正式组织和非正式组织的作用结合起来；重视领导行为的研究，有效的领导者不仅关心组织目标和效率，而且注重人际关系，始终与组织互相适应和协调，以求两者均获发展；重视组织设计、组织变革和组织发展，增强组织的有效性、灵活性和适应性。,2.2组织行为学的产生与发展,工业心理学,人事心理学,组织心理学,消费心理学,工程心理学,管理心理学,心理学,管理学,行为科学,组织行为学,自然科学,社会科学,2.2组织行为学的产生与发展(1)管理学与组织行为学,组织管理学与组织行为学,第一阶段19001930泰勒法约尔韦伯,第二阶段19301960梅奥麦克雷戈巴纳德,第三阶段19601970钱德勒劳伦斯洛希,第四阶段1970现在维可马奇,理性社会,封闭开放,2.2组织行为学的产生与发展(1)管理学与组织行为学,人事管理学与组织行为学1.福利；2.招聘、挑选录用、培训和人员配备；3.合理工资形式。,2.2组织行为学的产生与发展（2）心理学与组织行为学,普通心理学1.心理活动过程认识活动(感觉、知觉、注意、记忆、思维、想象)情感活动意志活动2.心理特征(气质、性格、能力)工业心理学管理心理学,2.3组织行为学研究方法,组织系统水平,群体水平,个体水平,人的输入,生产率,缺勤率,流动率,工作满意度,人的输出,2.3组织行为学研究方法,组织行为学的传统方法1.泰勒法2.法约尔法3.巴纳德法组织行为学的现代方法1.交叉学科方法2.人力资源方法3.权变方法4.系统方法,2.3组织行为学研究方法,研究组织行为学的具体方法1.观察法2.实验法3.调查法4.定量研究法5.个案研究法6.模型法,2.3组织行为学研究方法,模型法模型就是对某种现实事物的抽象，其对其持现实事物的简化。模型可以分为主观模型和客观模型、物理模型和抽象模型、标准模型和描述模型、静态模型和动态模型等等。任何模型，都是由目标、变量和关系三个部分组成的。案例分析题：问题的症结在哪里？（见教材P45）,3个体3.1个体行为的基础,(1)能力心理能力1.算术2.言语理解3.知觉速度4.归纳推理5.空间视知觉6.记忆力,3.1个体行为的基础(1)能力,体质能力1.动态力量2.躯干力量3.静态力量4.爆发力5.广度灵活性6.动态灵活性7.躯体协调性8.平衡性9.耐力,3.1个体行为的基础(1)能力,能力工作的匹配1.飞行员空间视知觉能力2.高层建筑工人平衡能力3.记者推理能力,3.1个体行为的基础(2)性格,内向型和外向型顺从型和独立型情绪型、理智型和意志型气质、性格、能力是构成人格的基本要素,3.1个体行为的基础(3)人格,人格的决定因素1.遗传2.环境3.情境,3.1个体行为的基础(3)人格,人格特质MBTI指标外向的或内向的（E或I）领悟的或知觉的（S或N）思维的或情感的（T或F）感知的或判断的（P或J）自测:艾森克人格自测,3.1个体行为的基础(3)人格,人格特质对组织行为的影响1.控制点2.马基雅维里主义3.自尊4.自我监控5.冒险性6.A型人格或B型人格,3.1个体行为的基础(4)人格理论的应用,提高工作成就特尔曼；提高健康水平贝斯和托马斯；提高管理水平：1.安排合理的领导结构；2.采用相应的领导方式；3.合理安排工作。案例分析：兰仕广告公司(见案例集P4),3.1个体行为的基础(5)人格与工作的匹配,类型,现实型,社会型,传统型,企业型,艺术型,研究型,人格特点,真诚、持久、稳定、实际、顺从、害羞,独立、创造、好奇,友好、合作、理解,顺从、缺乏想象力和灵活性,自信、进取、盛气凌人,富有想象力、无序、情绪化、不实际、理想,职业范例,机械师、操作工、装配工、农场主,生物学家、经济学家、数学家、新闻记者,教师、医生、公务员,会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员,法官、经纪人、企业家,画家、作家、音乐家、装饰家,3.1个体行为的基础（6）知觉,知觉的基本特征（选择性、整体性、理解性、恒常性）知觉的影响因素（客观和主观两个方面）知觉的对象和背景知觉的心理效应首因效应和近因效应晕轮效应刻板印象,3.1个体行为的基础(7)态度,态度是个体对客观世界中的对象和现象所持有的一种评价和行为倾向。组成：认知成分、情感成分和意向成分。作用：影响一致性；调适态度可以协调矛盾；影响对外界信息的解释。管理者改善不正确态度的方法获取充足的信息；改善客观现实；善于组织集体研讨；以诚相待。,3.1个体行为的基础(8)情绪,情绪是指个体受到某种刺激所产生的一种激动状态。四种典型情绪状态：心境、激情、应急和热情。管理者克制不良情绪的方法：1.要注重情感方面的个性领导；2.建立情感领导，进行情感教育；3.要有乐观主义人生观；4.要学会使用幽默语言。,3.1个体行为的基础(9)价值观,价值观是指一个人对周围的客观事物的意义重要性的总评价和总看法。格雷夫斯价值观：反应型、宗法忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、存在主义型。罗可奇价值观:终极型和工具型。经济管理价值观：最大利润型、委托管理型和生活质量型。,3.2个体行为规律,（一）行为的概念人的行为是指人的有目的的活动。它包括人的欲望、动机、感情、态度、意志在行为上的表现。（二）行为的基本特征自发性；因果性；目的性；持久性；效果性；可变性。,3.2个体行为规律,（三）行为的模式SR模式SOR模式B=f(PE)模式B：人的行为P：个体E：环境（社会与自然环境）f：函数关系,3.2个体行为规律,人的行为规律图,3.3个体行为一（1）学习理论,经典条件反射理论（条件发射）操作条件反射理论（强化物的重复强化加班）社会学习理论（榜样影响）,3.3个体行为一（2）塑造行为,塑造行为的方法（积极强化、消极强化、惩罚、忽视）强化程序1.连续强化2.间断强化,固定时距,可变时距,固定比率,可变比率,3.3个体行为一（3）具体应用,抽彩法健康工资和病假工资员工训导培训导师负责制自我管理,3.4个体行为二（1）个体决策,决策模型最优化决策模型满意解决模型隐含偏爱模型直觉模型决策问题道德决策（道德标准：功利主义、人权、公正）不同文化下的决策（活动取向：解决问题、接受环境）自测练习：决策风格自测,3.4个体行为二（2）工作满意度,工作满意度的反应1.工作类型2.同事3.福利4.受尊重和公平待遇5.工作安全感6.提出建议的机会7.报酬8.工作绩效的认可9.晋升的机会,3.4个体行为二（2）工作满意度,工作满意度的决定因素1.心理挑战性的工作2.公平的报酬3.支持型的工作环境4.融洽的同事关系5.人格与工作的品配,3.4个体行为二（2）工作满意度,工作满意度员工绩效的影响1.满意度与生产率2.满意度与缺勤率3.满意度与流动率案例分析题：谁来担任总经理更合适？（见教材P116）,3.5激励（范例）(一)内容型激励理论,1马斯洛（A.H.Maslow）的需要层次理论（hierarchyofneedsthroey）生理、安全、社交、尊重、自我实现（self-actualization）2爱尔德弗（ClaaytonAlderfer）的ERG理论（耶鲁大学）生存（existence）、相互关系（relatedness）、成长（growth）3麦克莱兰的需要理论（McClellandstheoryofneeds）a)成就需要（needofachievement）b)权力需要（needofpower）c)合群需要（needofaffiliation4赫兹伯格（FrederickHerzberg）的激励保健理论保健因素（hygienefactors）：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素（motivationfactors）：工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长。,3.5激励(二)过程型激励理论,1弗罗姆（VictorVroom）的期望理论（Equitytheory）激励力量=效价期望概率（Motivation=ValenceExpectancy）2亚当斯（J.StancyAdams）的公平理论（Equitytheory）Qp/Ip=Qo/Io,3.5激励(三)行为改造型激励理论,1.斯金纳（B.Skinner）的强化理论（Reinforcementtheory）正强化、惩罚、负强化、衰退2.挫折理论（Frustrationtheory）(1)原因分析(2)挫折理论的实际应用正确引导人们挫折后的心理发泄;对待受挫折者的方法;精神发泄法;心理咨询。,挫折原因分析,客观原因（外因）,生理的,心理的,文化技术的,需要冲突,工作环境,社会环境,社会的,自然的,空间限制时间限制生老病死天灾人祸,政治的经济的法律的文化的；道德的,教育条件形势变迁；宗教信仰；家庭亲戚朋友价值观念风俗习惯,领导作风管理方式工作条件；人际关系工种差异设备水平,知觉组织生理缺陷身体素质,个性特征道德修养思想方法思想意识,智力水平业务能力经验阅历技术水平文化修养,家庭与事业工作与学习机会选择,主观原因（内因）,图3-17挫折原因分析,挫折,3.5激励(三)行为改造型激励理论,3.归因理论(Attributiontheory)韦纳（Weiner）成败归因模型:努力、能力、任务难度和机遇案例分析题：汤姆、迪克和哈利（见案例集P5）自测练习：激励需要自测,3.5激励（四）综合激励模型,波特劳勒（PorterLawler）的综合激励模型（见教材P158）；迪尔（WDill）综合激励模型（1）外激励：加薪、奖金、住房、福利、待遇、提升、信任、表扬、认可、尊重、荣誉等；（2）内激励：由任务活动本身的激励（M活）和任务完成后的成就激励（M成）构成。正激励、反激励与去激励(见教材P166)。,3.5激励（五）综合运用,目标管理（managementbyobjectives，MBO）彼特.德鲁克（PeterDrucker）（1）目标具体；（2）参与决策；（3）明确的时间规定；（4）绩效反馈。结合：强化理论和期望理论,3.5激励（五）综合运用,员工参与（employeeininvolvement）1参与式管理（participativemanagement）（共同决策）员工有时间、能力（智力、技术知识、沟通技巧）与利益有关。2代表参与（representativeparticipation）（1）工作委员会（workscouncils）；（2）董事会代表（boardrepresentatives）3员工股份所有制方案（employeestockownershipplans，ESOPs）结合：Y理论、双因素、ERG理论,3.5激励（五）综合运用,浮动工资方案（variable-payprograms）1记件工资方案（piece-ratepayplans）2奖金3利润分成方案（profit-sharingplans）4收入分成（gain-sharing）结合：期望理论（绩效与报酬）、公平理论,3.5激励（五）综合运用,技能工资（skill-basedpay）结合：需要理论（成就需要-学习提高去挑战）强化理论（多面培训-与他人合作）公平理论（技能比资历更标准）灵活福利（flexiblebenefits）保险、假期选择、养老金、教育补贴、延长假期等结合：双因素理论、期望理论（个人目标与报酬组合）,3.5激励（五）综合运用,激励机制设计激励机制设计内容,3.5激励（五）综合运用,1激励专业人员（1）提高不断发展的、有挑战性的工作；（2）给一定的自主权去实现自己的兴趣；（3）允许以自己认为有效的方式工作；（4）提供受教育的机会。2激励临时工（1）提供长期工作的机会；（2）提供培训的机会；（3）收入公平（浮动工资、技能工资）3激励多样化的劳动力（妇女、单身、移民、生理残疾者等）提供:托儿所、弹性工作、灵活假期等。,3.5激励（五）综合运用,4.对普通员工的激励方式金钱；认可与赞赏；带薪休假；员工持股；享有一定的自由；提供个人发展和晋升机会。,3.5激励（五）综合运用,5.对管理人员的激励方式授权晋升管理人员的经济报酬：基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利（因特权而享有的待遇）。,3.5激励（五）综合运用,6.对经营者的激励方式建立所有者与经营者的长期合作关系；设计合理的报酬结构：工资、奖金、在职消费、股票和股票期权；引入竞争机制的作用；加强对经营者的监督。案例分析题：南港铁路公司车务段（见教材P205）,4群体4.1群体概述,群体的定义群体group:为了实现某个特定的目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的特征心理上的认知性；行为上的联系性；利益的依存性；目标的共同性；结合的组织性。,4群体4.1群体概述,为什么人们会加入群体中1.安全需要；2.地位需要；3.自尊需要；4.情感需要；5.权力需要；6.实现目标的需要。,4群体4.1群体概述,群体发展的阶段15阶段模型：形成、震荡、规范化、执行任务、中止阶段2群体的间断一平衡模型,4群体4.1群体概述,社会测量法:群体互动分析1.社交网络；2.簇(clusters)；3.规范性簇(prescribedclusters)；4.自发性簇(emergentclusters）；5.结合体(coalitions)；6.小集团(cliques)；7.明星(stars)；8.联络人(liaisons)；9.桥梁(bridges)；10.孤立者(isolates)。,4群体4.2群体行为的解释,外界条件,群体成员资源,群体结构,群体过程,群体任务,绩效和满意度,群体行为模型图,4群体4.2群体行为的解释,（一）群体的外部环境条件1.组织战略；2.权力结构；3.正式规范；4.组织资源；5.人员甄选过程；6.绩效评估和奖酬体系；7.组织文化；8.物理工作环境。,4群体4.2群体行为的解释,（二）群体成员资源1.能力2.人格特点3.群体结构4.正式领导5.角色角色同一性角色知觉角色期待角色冲突(津巴多模拟监狱实验),4群体4.2群体行为的解释,6.规范7.地位8.群体规模9.群体构成,4群体4.2群体行为的解释,(三)群体互动过程1.群体协同效应2.群体促进效应(四)群体任务,4群体4.2群体行为的解释,(五)群体决策1.利：信息来源广；信息具有多样性；决策结果易被接受；决策过程更为合法。2.弊：浪费时间；群体从众压力；少数人控制局面；责任不清。,4群体4.2群体行为的解释,（六）群体决策技术1、脑力激荡法；2、名义群体法；3、德尔斐法；4、电子会议法。,4群体4.2群体行为的解释,（七）群体凝聚力1、群体凝聚力的影响因素群体成员在一起的时间；加入群体的难度；群体规模；群体成员的性别构成；外部威胁；以前的成功经验。,4群体4.2群体行为的解释,2、群体凝聚力与群体生产率,高生产率,低生产率,生产率中等,生产率中低,绩效规范,高,低,凝聚力,高,低,4群体4.3群体心理形式,群体的心理特征满足归属感获得认同感形成角色感增加力量感群体的行为特征助长倾向顾虑倾向标准倾向从众倾向,4群体4.3群体心理形式,群体形式大群体和小群体假设群体与实际群体参照群体与一般群体正式群体与非正式群体非正式群体的特点凝聚力强心理协调好首领号召力强信息沟通灵敏自卫排外行为效率高,4群体4.4群体冲突（范例）,群体内心里冲突信息原因认识原因价值观原因本位原因个性差异原因群体间的冲突任务不清，责任不明；机构不合理；群体素质原因,4群体4.4群体冲突,冲突后群体内部变化凝聚力增强忠诚意识增强领导更趋武断群体结构更趋“刚性”冲突后群体间的关系变化认识上的偏见加深相互的交流减少胜负意识增强,4群体4.4群体冲突,解决冲突的办法协商法仲裁法强制法目标升级回避法折衷法自测:解决冲突的意图案例分析：提普：“没门！”,4群体4.5群体沟通,沟通功能控制激励情绪表达传递信息,4群体4.5群体沟通,沟通过程,思想编码,译码理解,反馈,传递渠道,沟通障碍,发送者,接收者,4群体4.5群体沟通,信息沟通障碍发送方面的障碍技能知识态度社会文化背景信息传递中的障碍环节太多渠道使用不当发送方面的障碍,自测:倾听能力,4群体4.5群体沟通,实践1：有效的倾听使用目光接触展现赞许型的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免中间打断说话者不要多说使听者与说话者的角色顺利转换,4群体4.5群体沟通,实践2：有效的沟通承认沟通的重要性管理者言行一致保证双向沟通重视面对面的沟通共同承担沟通的责任善待坏消息据听众调整信息持续沟通,4群体4.5群体沟通,有关沟通的新问题男性与女性间的沟通障碍委婉恰当的沟通跨文化沟通电子沟通,案例分析：坠机事件（见教材P272）,4群体4.6群体人际关系,人际关系的概念人际关系是指人们在社会实践活动中通过各种交往与联系，由相互认知和体验而产生的心理关系。人际关系的构成认知成分情感成分行为成分,4群体4.6群体人际关系,人际关系的类型1、根据人际关系的内容结构划分政治关系。经济关系。法律关系。伦理道德关系。2、根据人际关系的性质分公务关系。私人关系。3、根据人际关系相互地位分上下级关系。领导者与群众关系。同级关系。4、根据人际关系的规模分个人之间。个人与群体的关系。群体与群体的关系。5、根据人际关系存在时间长短分长期人际关系。短期人际关系。6、根据人际关系形成的纽带分血缘关系。业缘关系。地缘关系。趣缘关系。,4群体4.6群体人际关系,影响人际关系的主观因素1、成员的个性特点；2、态度观点的相似性；3、需要的相互补充；4、代际关系。影响人际关系的客观因素1、距离的远近；2、交往的频率；3、群体的社会地位与社会影响；4、环境因素的变化；5、第三者。,4群体4.7团队,工作群体工作团队目标信息共享集体绩效协同配合中性（有时消极）积极责任个体化共同的技能随机或不同的相互补充的,4群体4.7团队,团队的类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队,4群体4.7团队,塑造高绩效团队团队的规模成员的能力团队角色创造者/倡导者/评价者/组织者/总结者控制者/支持者/汇报者/联络者具体目标领导与结构共同的责任适当的绩效评估与奖酬体系培养相互信任精神（正直能力忠实一贯能力）,5领导5.1领导的功能,领导者与管理者领导的功能指挥协调激励领导权力正式权力(合法权/奖赏权/强制权)非正式权力(专家权/感召权),5领导5.2领导理论,人性假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设领导理论领导特质理论领导行为理论权变理论,5领导5.3领导风格,基于权力运用的领导风格勒温领导模型专制式民主式放任式利克特领导模型专制权威式开明权威式协商式群体参与式,5领导5.3领导风格,基于行为倾向的领导风格四方图论管理方格论PM论基于适应情境的领导风格连续统一体模型最难共事者模型领导生命周期理论自测：领导风格,5领导5.3领导风格,自测：LPC分数87654321快乐不快乐合作不合作友善不友善助人敌意接纳拒绝有趣无聊有益无益融洽好争热情不热情自信犹豫轻松紧张高效低效亲密疏远开朗郁闷热心冷漠开放防备,5领导5.3领导风格,LPC分数64关系导向型57任务导向型5863中间型案例分析：金马公司,5领导5.4新领导理论,领袖魅力的领导理论自信远见清楚表述目标对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境敏感性,5领导5.4新领导理论,交易型领导者权变奖励例外管理（主动/被动）放弃责任，回避决策变革型领导者领袖魅力感召力智力刺激个别化关怀,5领导5.5领导新问题,男性与女性的领导方式授权领导追随者民族文化生物学基础5-羟色胺控制社会交往力与攻击力甾酮竞争力Prozac,5领导5.6领导原则,1.例外原则；2.会议效率原则；3.管理时间原则；4.权责对等原则；5.沟通协调原则；6.人本原则；7.集权与授权结合原则；8.权变原则。案例分析：红旗轻工设计院（见教材P353）,6组织行为6.1组织理论,古典组织理论科学管理组织理论行政组织理论新古典组织理论行为科学组织理论梅奥等人的组织理论马斯洛等人的组织理论巴纳德的组织理论,6组织行为6.1组织理论,现代组织理论系统组织理论“交叠群体”组织理论权变组织理论群体生态组织理论资源依赖理论,6组织行为6.1组织理论,组织理论的发展趋势组织关系复杂化趋势组织集成化趋势组织结构低熵化趋势组织形式虚拟化趋势组织功能智能化趋势组织单位全息化趋势,6组织行为6.2组织设计,组织设计_对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需的各方面力量有效的组合到一起的一项管理活动过程。组织设计需考虑的关键因素工作专业化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化,6组织行为6.2组织设计,组织设计的维度,目标与战略,结构性维度1.规范化2.专业化3.标准化4.权力层级5.复杂化6.集权化7.职业化8.人员比率,组织,关联性维度,6组织行为6.2组织设计,组织设计的原则目标至上原则职能领先原则命令统一原则有效管理幅度原则集权与分权相结合原则指责权力相对应原则因事设职、精干高效原则稳定性与适应性相结合原则,6组织行为6.2组织设计,高层管理者在组织设计中的作用,战略管理使命经营目标,组织设计,6组织行为6.2组织设计,组织设计有效性衡量方法,目标方法盈利市场份额社会责任员工福利产品质量与服务研究与开发个人成长多样化财务稳定资源保护效率管理开发,有效标准利润薪酬、监督产品、服务质量信用程度对社区的贡献满意度法规的遵循,利益相关者所有者雇员顾客债权人社区供应商政府,6组织行为6.3组织形式,组织类型按目标分互益组织工商组织服务组织公益组织按规范程度分正式组织非正式组织,6组织行为6.3组织形式,组织功能劳动分工与部门化功能协调功能双边调整直接监督工作标准化统一指挥激励功能,6组织行为6.3组织形式,常见组织形式直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制,6组织行为6.4新型组织形式,团队结构虚拟组织无边界组织女性化组织,6组织行为6.5组织结构间的差别,组织模型机械模型有机模型影响因素战略组织规模技术环境组织文化自测：官僚化倾向,6组织行为6.6工作设计与工作压力,工作重新设计工作轮换工作扩大化工作丰富化弹性时间制,6组织行为6.6工作设计与工作压力,工作压力压力来源环境组织个人压力的后果生理症状心理症状行为症状,6组织行为6.6工作设计与工作压力,应对策略个人策略：时间管理、放松锻炼、扩大社交网络组织策略：设置现实可行的目标、重新设计工作、提高员工的参与程度、加强组织沟通、设立公司身心健康项目自测：压力人格案例分析：长飞公司（见案例集P11）,7组织动力7.1组织变革(范例),组织变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会趋势世界政治,7组织动力7.1组织变革,变革类型结构变革:权力关系、协调机制、工作的再设计及其它结构变量的改变技术变革：调整工作过程、方法、设备物理环境变革：工作场所的位置和布局安排的改变人员改革：员工态度、技能、期望、观念和行为的改变,7组织动力7.1组织变革,组织变革的阻力个体阻力习惯经济因素对未知的恐惧选择性信息加工,7组织动力7.1组织变革,组织变革的阻力组织阻力结构惯性有限的变革点群体惯性对专业知识的威胁对已有的权力关系的威胁对已有的资源分配的威胁,7组织动力7.1组织变革,变革阻力的克服教育和沟通参与促进与支持谈判操纵和收买强制,7组织动力7